一切皆有可能--李宁:冠军的心_2-第14部分
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这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了调整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80％，直营店收入占比16。8％。在调整产业模式的同时，〃李宁〃进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26。4％上升到39。1％，可见力度之大。
故此，〃国美之惑〃的假设，对于〃李宁〃而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，〃李宁〃现在剩下的仅仅是需要〃做更好的自己〃。
李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张 从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。
李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。
第十一章 不平凡的2007风往哪里吹？并购！
在喧嚣而繁忙的2007年快要结束时，李宁获得了一件昂贵的〃新年礼物〃：2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3。05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57。5％的股份。〃红双喜〃是整个中国历史最悠久，也最为知名的乒乓球品牌，现在成为另一个知名的品牌〃李宁〃旗下的品牌。
这并非一个意外的并购行为。早在2004年李宁公司的上市计划中，已经明确表示将投入4 000万港元用于收购及经营其他国际品牌在中国市场的管理权或特许权，动用另外4 000万港元用做配合集团业务的策略收购。
从最初的〃轻资产〃模式开始，李宁公司一直学习、模仿耐克，直至成长为在中国市场直接与耐克展开竞争的本土第一公司。看看耐克都做了什么，就会知道李宁公司为何对并购充满向往并如此迫切。
1988年，耐克收购了生产休闲、绅士皮鞋的Cole Haan公司，1995年兼并冰球鞋制造商Bauer公司，2002年收购滑板及服饰制造商Hurley 国际公司，2004年收购运动鞋制造商匡威公司。这些收购已经给耐克带来了丰厚的回报，就此耐克已经成为跨国体育用品企业中产品面最广、产品线最长的公司。耐克公开指出，〃收购是公司打压对手的最好方式〃。现在，耐克当初花8 000万美元买下的Cole Haan已经实现销售额约3亿美元，成为耐克未来增长的动力之一，匡威公司被收购后由销售额下滑变为出现25％的增长。
耐克的行为说明，公司的规模化与专业化都可以通过收购予以推进。
为了和耐克一样推行多品牌策略，李宁公司做过许多努力。最为著名的，同时也颇具戏剧性的一次是在2005年9月，当李宁本人走进英国老牌运动服企业茵宝（Umbro）大门时，英国《泰晤士报》兴奋地抛出了一个爆炸性新闻：〃来自中国的李宁将收购英国茵宝。〃据此，外电将〃李宁〃描述为〃中国服装界的联想和明基〃，予以关注。以当时的股价计算，茵宝公司当时市值约为1。9亿英镑（约26亿元人民币）左右，而当时李宁公司的市值约为40亿港元左右，并持有约7亿元人民币的现金。这显然会是一次大胆的收购行为。时隔不久，李宁公司发表声明澄清收购行为，称〃目前而言李宁公司与茵宝公司之间并无收购计划〃，但外界立刻猜测：〃这番话不过是想让市场放松警惕，让他们产生虚假的安全感，最低限度，也不要在事情没有办成之前给'李宁'太多压力。〃但是，最后的事实证明，〃李宁〃没能如愿与茵宝达成合作。随着时间的推移，这场交易最终再无下文。
2005年年底，李宁公司在多品牌策略上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌AIGLE建立合资公司，双方各持50％股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。
李宁公司的第二个多品牌项目直到2007年4月才开始实施：推出旗下第一个子品牌〃新动〃，这是一个平均价位在200元左右、针对中低端市场的品牌，主要销售渠道是超市卖场，以此拓宽李宁产品的渠道覆盖和消费人群覆盖面。
这些品牌延展只是牛刀小试。李宁公司一直没有停止过寻找可收购的对象，以及积极与潜在对象进行洽谈的工作。到了2007年，这项任务显得更为迫切。在这一年，安踏与中国动向先后上市，其招股书里的收购计划赫然在目。市场资源有限，如果最早在股市上获得资金优势的李宁公司反被后来者赶上，这对于李宁公司而言将是不小的打击。2007年，张志勇加快了寻找并购目标的计划和谈判。
终于，时近2007年年末，李宁公司一举将红双喜收入囊中，其收购计划才算是有了实质性的进展，这让张志勇面对前去采访的媒体时不禁笑逐颜开。
看起来，红双喜是一个很好的收购对象。早在1961年，红双喜乒乓球便被国际乒联批准为国际比赛用球。2000年，国际乒联通过改革乒乓大球动议，宣布以红双喜标准作为国际标准，由此，红双喜确立了在世界乒乓球领域的龙头地位。现在，红双喜在乒乓球领域是行业龙头，国内市场占有率第一，是国际乒联合作伙伴，在国际上也有很高的知名度。除乒乓球外，红双喜在另外两个支柱项目羽毛球和举重上也颇有建树。此外，红双喜手中还握有〃李宁〃所迫切需要的〃奥运牌〃：红双喜已经成为2008北京奥运会乒乓球、羽毛球、举重三个项目的奥运指定器材商。拿下红双喜，就相当于同时拿下了这三个权利。
第十一章 不平凡的2007（2）但是，仅仅从财报上看，会计师倾向于认为这是一笔不够划算的买卖。截至2006年年末，红双喜集团净资产约为1。34亿元，当年税前盈利为3 848万元，2006年的销售额为2。69亿元，净资产收益率为16％，而李宁公司需要动用3。05亿元之巨，方能收购红双喜57。5％股份。〃李宁〃的竞争对手之一某体育用品公司首席财务官认为：作为已经登上老大位置的著名品牌，红双喜存量够大，但增量有多大是个问题，红双喜利润上有多大的上升空间呢？如果并购付出的资金太多，而利润回馈不够大，则容易沦为〃为他人做嫁衣〃。
划算不划算？ 财务出身的张志勇显然精于计算成本收益，但他认为高额的付出并非一道简单数学题。收购结束后，他立即高调对外界表示自己对本次收购的满意：〃为此'李宁'花费3。05亿元人民币，一半买了品牌，另一半看好红双喜管理团队的经验和成熟度。相信通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。〃张志勇主要不是看支出，而是看收益：〃中国人的体育类消费中，乒乓球项目排第四。'李宁'如果不与红双喜合作，要在乒乓球领域重新起步，比较困难。在中国，乒乓球是国球，是中国人最喜爱的运动项目，也是本土文化的最好寄托。〃 张志勇的信心基于这样一个市场预测：乒乓球项目在中国具有较大的市场潜力，市场容量（包括器材、服装和鞋）超过35亿元；预计未来乒乓球市场的年增长率将保持在15％左右。在此基础上，李宁本人也表示了对收购的足够信心，他认为此举可以〃有效地加强李宁集团在快速增长的乒乓球、羽毛球等室内运动产品市场的地位。鉴于中国一直在各项世界级乒乓球和羽毛球赛事中名列前茅，预计2008年奥运会将进一步刺激中国人对这两项运动的热爱。这为集团带来了极佳的机会〃。此外，红双喜旗下的王励勤、王皓、马琳、王楠、夏煊泽、龚睿那等球星资源，都将为李宁品牌添砖加瓦。
红双喜董事长黄勇武则开玩笑地称此举是李宁公司〃重新进城〃的标志之一。红双喜的海外市场比较成熟，欧洲、日本、东南亚和美洲都是其传统的稳定市场，海外市场占总销售额比例达近25％，而〃李宁〃的海外市场较小，尚待开发，合作之后，〃李宁〃可以加强对海外和国内一线市场的掌控力度。
和耐克的经营方式一样，李宁公司也打算在收购之后给红双喜足够的独立管理权。怀揣3亿元人民币进项和〃新婚甜蜜感〃的黄勇武也庆幸自己找到了好的买家：〃这么多年来，红双喜一直要打造世界级品牌。作为国产品牌，又面临奥运会，我们再不动，就有可能落后，而落后就要挨打。现在红双喜要走出自己的一条路，真正打造国际化体育器材品牌。〃显然〃李宁〃会为此提供足够支持，已知道的支持就包括，李宁公司将提供其4 000多家门店中的1 400家，作为红双喜品牌的销售终端。而此前，红双喜所有的销售点只有约700家。此举将红双喜终端猛增一倍，销售量值得期待。奥运会期间，李宁公司在6个奥运城市的旗舰店都将出售红双喜产品。按照双方的合作计划表，到2008年年中，李宁公司将推出〃李宁＋红双喜〃品牌的明确战略。而北京奥运会后，双方将有一个为期5年的战略计划。黄勇武相信这次合作的前景，他告诉媒体：〃因为红双喜和'李宁'一样，都想打造世界品牌〃。
即便是善于计算数据的投资银行，也更多站在产业和市场的角度来赞扬这次并购。李宁公司宣布并购之后，摩根士丹利发布报告，维持李宁公司〃持有〃的投资评级，称此次收购将有助其扩大产品组合，给乒乓球与鞋类产品带来交叉销售机会，并预期红双喜可受惠李宁公司强大的市场网络及平台。美林则维持对李宁公司的〃买入〃评级，认为李宁公司能将内地著名品牌收入囊中，将有利于李宁公司的战略性发展。
张志勇很有信心地认为，通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。就在收购红双喜不久，〃李宁〃就一口气推出了4款设计前卫、充满科技感的全新羽毛球专业运动鞋，价格分别是599元、469元、399元、299元，这种对不同层级消费者〃一网打尽〃的做法，显然是准备在乒羽市场大干一场的前奏。
第十一章 不平凡的2007（3）至此，作为本土老大，李宁公司又完成了带领国内体育用品行业迈开并购步伐的行动。实际上，在整个中国市场，并购已经是希望快速增长的企业所普遍看好的方式。普华永道2007年的一份报告显示，包括香港和澳门在内，中国2007年国内并购交易额较2006年增长高达53％，达506亿美元。英国《金融时报》2007年10月19日以《中国企业将热衷欧美并购》为题指出了中国企业并购行为的另一个趋势。据安全数据提供商IntraLinks公司一份针对亚太地区交易中间人的调查，近60％的受访者相信，中国内地企业针对全球成熟市场的对外并购活动，将超过印度和日本等国家的对手。调查结果显示，来自很多完全不同行业的中国企业正积极考虑在美国和欧洲开展并购活动。
实际上，李宁、安踏、中国动向等国内公司已经对国际上的知名体育用品品牌有所考虑。这是中国本土体育用品公司尽快提升品牌价值、进入国际市场的捷径。而且，上市之后，中国体育用品公司都拥有了良好的现金流，渠道上也已经在全国遍地撒网，它们现在胃口大开，就等一顿大餐了。著名的纽巴伦品牌有关人士就私下表示，曾经看到过多家中国企业伸出的橄榄枝。
在这股并购趋势中，对于李宁公司而言，将红双喜并入旗下仅仅是开始。美林的报告认为，由于并购红双喜后仍持有超过5亿元的净现金，李宁公司可能进行更多的交易。这家著名的投资银行在此次收购之后将李宁公司的股票目标价调高25％，至32港元，充分显示出对其下一步举动的信心。
硬币总有两面。在《中国企业将热衷欧美并购》的报道中，一些受访者也表达了对中国企业在甄别并购对象和管理收购方面能力匮乏的担忧。但张志勇并不打算让类似担忧束缚自己。他明确宣布：〃我们希望在2008年能够完成一些对我们将来战略有意义的并购，我们从来没有改变这个目标。〃 他非常清楚，好胃口的竞争对手从来不会等待他做好万无一失的准备。对于李宁公司而言，尽快集合优势资源是成为世界品牌的最佳方法。
理想的光辉 按照常理，董事长李宁每天睁开眼的第一件事应该是：卖出的鞋子和衣服如何赶上耐克的水平？但是，如果询问这家市值高达亿元公司董事长的未来规划，李宁会兴致勃勃地谈起〃运动员希望小学〃和正在〃李宁班〃接受培训的乡村体育教师。
具备社会责任感的企业才能更好地立足于世，这是现在欧美企业界的主流价值观。李宁证明了这一切离一家中国公司也并不遥远。
在商场上刻意保持低调的同时，李宁在另外一个领域却相当高调，又做出了一个全国第一。
这个领域，就是支持体育发展的公益事业。实际上，脱离健力宝至今，李宁在总体理念上仍然延续了过去健力宝〃高举民族大旗，支持国家体育事业〃的理念。
20年前，1988年12月，在李宁告别体坛晚会结束后，一位记者曾问李宁未来的打算，李宁回答：〃无论我将来到哪儿，做什么，我都不会离开体操。我想建一所体操学校。〃李宁对当时的现状感到痛心：体操是中国的体育强项，但相比欧美国家拥有的众多体操学校和体操俱乐部，中国体操运动后备力量非常匮乏。也有业内人士评说，恐怕这是造成李宁汉城悲剧的原因之一。
李经纬当初能够劝说李宁加盟健力宝，也是抛出了建立体操学校的诱惑，李宁才终于点头。就在李宁加盟健力宝后不久，1992年7月，由健力宝集团投资100多万美元，李宁和陈永妍在美国洛杉矶开办了〃美国李宁国际体操舞蹈学院〃�
