心理学的故事_(墨顿[1].亨特_着)-第102部分
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淅锩孀�40名学生；第二种是两条短一些的走道，走道两边的房间里面住20名学生；第三种是长长的走道，房间里面住4O名学生，但中间有一间客厅，学生可以在里面会面，里面有门可以把走道划开。尽管最后一种布置的密度与另外两种一样高，可是，学生会感觉到它不那么局促，不那么拥挤，因而也就更适宜一些，更有社会性。
效能心理学：这个专业主要关心扩大学习和许多技能性活动中的心理能力和运动技能，包括运动在内。
最近几年，一些有名望的心理学家（有些不那么出名）都极力推崇某些旨在增加效能的训练办法，其中许多是科学心理学主流之外的“新时代”方法。这些包括睡眠学习、加速学习、神经语言学计划、生物反馈、运动技能的心理预演、超感觉知觉、意念移物（仅通过心理努力使物质的东西发生移动或者改变）等等。
因为人类潜能的发挥在战斗中极有价值，1984年，美国陆军研究院请国家科学研究院对一系列此类的不正统的技能培训进行评估。因此成立了一个“人类效能强化方法委员会”，由14名会员组成，主要是心理学家（有名望的），并由洛衫矶的加利福尼亚大学的罗伯特·A·布约克任主席。这个委员会及其支委访问了10所实验室，以观察这些技巧，听取这些新方法的倡导者和独立顾问人员的汇报，并查看了大量文献。以两份报告的形式发表出来的结论，有些是可预测的，有些是令人吃惊的，一份发表于1988年，第二份发表于是1991年。比较突出一些的发现列在下面，它们解释了扩大人类潜能的各种非正统的办法。（稍后，我们会看到有关更不合正统的方法的结论。）
培训方法：许多体能训练者和教练都强调“大运动量练习”——对一种技能广泛而持久的练习。有一个例子是在网球“营”进行的培训，学生在这里一天训练好多小时，连续一两个星期不停。委员会报告说，这样一些方法的确能够在短时间内把效能提高到一个高水平，但其收效会迅速消失：
总体来说，大运动量练习需要学会的某种技巧的构成部分，这的确能够在短时间内（比如就在培训期内）取得很好的效能，可是，从长期来讲，其效果反不如间歇培训来得稳固。在某些情况下，大运动量练习会得出长期的回忆性效能，比间歇性练习的结果低一半的水平，而两次大运动量练习经常不如一次试验性研究的效果好。
间歇练习效果不仅在运动技巧训练中如此，而且在语言训练中也是一样，特别是在语言学习过程中。尽管心理学家早在几十年以前就知道这一点，可是，大运动量训练期间所得到的短期效果却使一些教练和讲师们难以忘记，并且使学生们受到迷惑。委员会的发现和运动心理学家的劝告，也可能敌不过大运动量培训活动倡导者的推销战术。
运动技巧的心理实践：最近几年，运动心理学家们一直在向运动员、音乐演奏者和其他运动技能工作者提出建议，要他们在进行实际操作前在心理预演期望达到的水平，他们说，这会改善实际的操作。有些运动员和其他一些人试过这种办法有没有效果。比如，杰克·尼克拉斯就曾说过，他在未打高尔夫之前，总是首先在心理预演一下他挥杆的线路和球的走向。一位中国钢琴家在“文化大革命”期间关了7年监狱，可一出牢门很快就弹得跟以前一样好。他解释说，之所以能够这样，是因为在关押期间，他一直在自己的心里演奏着。
传说，当然证明不了什么假说。因此，这个委员会检查了大量研究数据，并发现，在有控制的运动技能研究中，一些在心理进行预演的人的确比不预演的人做得好些。可是，光是生理练习比仅仅进行心理练习效果要好些，而两者的结合，在一些生理训练很困难，或者代价很高，并在一些需要计划和决策，而不是自动反应的生理练习中要好得多。这个委员会作出结论说，运动心理学家们的一些张扬说法，对于心理练习的益处来说是夸大了。
改进人类与工作的协调
我们已经看到两种办法是心理学家们可以改善人类与机器之间的谐调性的：一是测试人们对某些具体机器处理的灵敏程度，再是设计适合人类知觉、反应和移动的设备。还有两种可以提高工作效率的办法，一是调整他们的动作，再是改善工作环境。
在本世纪初期，“效率专家”们手握秒表和卷尺，分析并修改每一个任务必需的动作。他们研究员工的动作，以确定他们比如说在包装书籍时，是站着包得快还是坐着包得快，用一只手快还是两只手快，书堆放在左边，右边，或者是在纸箱前快。可是，这样一些修改只在于增加产出，经常会使工厂的工作更繁忙，更压抑，更易于疲劳，使工人们产生了敌意，从而引发了更高的错误率和产品缺陷。
二战期间及二战以后，科学技术不断增高的复杂性导致了一种更大的新概念，即“操作者…机器系统”。这不仅仅是指人类工程学元素的应用，它还召唤着调整工作场地的工作环境，使之符合人类的心理能力和需要，这样就必须改善照明、消除噪音、延长休息时间，改善通信和其它工作条件，这样，疲劳就会减少，工作满足感就会增大，员工的参与感也会增强，怠工和调换也会减少。
工业心理学家们从工厂慢慢转移到了办公室，他们对经理工作申请者进行领导能力的测试，推荐工作条件的变更以防止歇火，建议修改命令链和内部的交流，以改善协作功能和协同解决问题的能力。曾经是工业心理学的东西现在变成了二战后的工业／组织（I／O）心理学，即如今的心理学家的十分之一的专业。其中有些人企图使自己看上去像纯科学家，他们花很多时间进行理论研究和学习，可是，大部分人都像杰克·邓拉普一样工作，有些人还更像是经理，正如联合品牌公司的让·拉波因特最近所说的：
作为“执业者”，我集中精力注意每天的组织问题和机会：开设新工厂、组织，增加员工，选择并培养经理人员，改善工作士气等等。我的兴趣已经从对知识纯粹的爱好转移到了行动之中，从正确的方法论到导向结果的行动之中，从做得十全十美的事情转移到了可以改进的事情上面。我更有可能去阅读《哈佛商业周刊》，而不太经常去看《应用心理学日报》。我不断前进的职业发展已经包括了改进我的影响技巧，学习财务基本知识，而不是去参加美国心理学协会，或者工业及组织心理学协会的会议。
很明显，I／O心理学家的许多功能主要是管理型的，相应的，我们也就不管这一部分。可是，其它一些部分，尽管也是为管理服务的，但主要还是心理学的。我们将要看看其中的两种，这样会使我们了解1／O心理学家们怎样把他们的科学应用到改善人类与工作之间的关系。
使工作适应人：这有一部分是关于人类工程学的，可是，它包括更多的东西。
一方面，I／O心理学家注意他们叫做“工作空间包装”的东西，他们不仅考虑私密性和拥挤的因素，而且考虑到照明，最适合于进行各种工作的椅子，办公桌椅相对于抽屉、文件和门之间的空间关系，工作表面的最佳高度和许多类似的事情。
工作场合的噪音是个奇怪的因素。在有些工作中，它会造成压抑，从而干扰认知过程，可是，在另外一些场合，它又像是有所帮助。比如，一家主要经营少年服装的服装店经理，如果他不能让这些卖衣服的小伙子们有一个听很响的摇滚乐的机会，他是万万留不住这些雇员的。
I／O关心的另一个地方是流水线或者专业程度很高的工作对人类的影响。专门化为产生效率和高产出，可是，一天到晚做同一些事情的工人们，比如焊一扇汽车门的门角，或者专剥鸡胸皮，或者在键盘上不停地敲进敲出，他们会觉得自己的工作单调而疲劳，毫无意义。这样的专业化不会有满意，也不会有成就感，反倒使工人疏远了工作，使他们认为工作和雇主是敌人。
相应的，有些I／O心理学家协同经理们进行“岗位多样化”和“工作丰富化”的工作。多样化是指让工人有多于一种的任务操作，丰富化是指让员工对自己的工作有更大的责任，更大的计划、安排和控制权利。
每种方法都有各自管理上的麻烦，可是，岗位多样化最近几年已经被好多美国公司在流水作业上所采纳了，至少被一家大型保险工作的主办公室所采用。人们发现这个办法已经改善了质量，尽管没有改进产品的数量。工作丰富化产生了更多的问题，并需要对管理方和劳工方的作用进行更为广泛的修改，可是，在试过这种办法的地方，已发现在改善劳动热情，减少劳动力更新上面取得了效果。
使人更加适应工作：这在很大程度上是指对完成某项特殊工作的工人潜能进行评估。可是，如果是经理，就需要在他们工作几年以后，对他们的工作进行评估，以决定谁一直在上进，看上去像高层人员，谁看上去力不从心，而不太可能再作出更大的贡献。一家保险公司1974年估计，更换一名销售人员的花费是31600美元，更换一名经理的代价是185000美元——今天，这个数字一定翻了好几番——美国海军估计，要培训一名战斗机驾驶员，其代价为1500万美元。
如我们所知，员工测试是在一战之前开始的。从那以后，它一直在稳定发展，今天，有百分之六十多的大型机构和某些较小的机构使用测试来进行人员选择。其证据是，它确有效果。对一家人工制冰厂进行的典型研究发现，在申请维修工作，其得分为103－120的人当中，有百分之九十四的人后来被确定为非常适合这项工作；而得分为60－86的人，只有百分之二十五的人适应这项工作。
对蓝领工人的测试从用纸笔进行的书面工作知识测试到“实践工作样板测试”不等。在实践测试中，求职者要进行与实际工作类似的一些任务操作。白领工人的工作测试同样包括书面测试，以检测其语言表达能力、数字处理能力、推理能力和其它认知技巧，还有其它诸如处理文档、以图形形式发出指令，以及处理紧急电话等等的测试。
在许多公司里，经理工作的求职者要经过严格的评估过程，这叫做工作能力测评。因为TAT而非常出名的亨利·默里及其它人在二战期间开发出了工作能力测评法，主要是为OSS（战略服务处，中央情报局的前身）选择情报人员用的。OSS测评如我们在前几章看到过的，它依靠的是性格测试和对候选人在好几种人工设定的情形下进行的观察。战后，有些参与过OSS测评的心理学家在贝克莱的性格测评及研究学院对这种方法进行了修改，以使其适应别的目的。他们抛弃了一些只适用于间谍的条件，改为一般的条件，使测评条件适合于几十种专业，测评范围从法律学院的学生到珠穆朗马峰登山队员，从攻读MBA的候选人到获取数学学位的人不等。
可是，编制出个人评估方案，后来成了美国商业及工业用模式的，却是道格拉斯·布雷这位美国电报电话公司的心理学家。步雷出生在麻省，在克拉克大学读完了研究生，并获得了心理学硕士学位，然后于1941年参了军。他分配到航空人员服务处，进行航行心理学培训项目。他参与起草了书面测试题，心理运动技能测试，还进行了模拟活动，以筛选可以接受培训的飞行员、导航员和轰炸机驾驶员及空中炮手。
这项工作使布雷对测评产生了浓厚的兴趣。战后，他在耶鲁大学拿到了博士学位，并教了几年书，可1955年，他突然有了转机，并使他转到了自己终生的事业上面。以前的一位教授推荐他到美国电话电报公司，因为这里需要一名心理学家进行长期的人员选择研究，以选择可以承担高级经理工作的人员。当时，美国电话电报公司每年雇用约6000名大学毕业生，并从职业岗位上提拔好几千人到经理位置，了解如何选择人材当然就具有很重要的意义。
在布雷之前，这家公司挑选合格者是没有什么好办法的。步雷之后，他在一年之内组织了一班人马，设计了一种评估办法，并在圣克莱尔的密西根贝尔总部的“评估中心”进行该项培训工作（密西根贝尔是美国电话电报公司系统中第一个参与经理工作研究的公司）。在评估中心，一次进行12名管理竞选者的筛选工作，他们花3天时间进行面谈、完成一系列的认知测试工作，性格盘点、态度范围和和投影测试，并参与三种主要的行为模拟测试－领导小组讨论，商业游戏和模拟测试。这是一种个人能力测试，他们给候选人发一些记事簿、信件和请求，让他们作出决定，写出答复，并采取其它合适的措施。8位评估人，其中主要是一些心理学家，花一个星期的时间观察并评估每个组的参与者。
如在所有的纵向研究中一样，布雷评估中最困难的一部分是要等着收集证据，证明这些评估办法是正确有效的。在这些参与者评估的8年以及20年后，布雷重新进行了评估。结果说明他的评估方法非常有效。20年后，曾被评为最有希望的一些大学生中，有百分之四十三的人进入了管理层的第四级（总共六级）或者更高级别，而被评为不那么很有希望的人中，只有百分之二十的人做到了这一步。在非大学生中，评分很高的人有百分之五十八都到了第三级或更高，可是，评分不甚高的人中，只有百分之二十二的人升到了这么高的位置。
布雷的评估中心和方法也经有好几年不用了，可是，在七十年代的高速发展经济环境中，它曾风行一时。到1980年，已经出现了约1000多所评估中心；1990年已经出现了2000所。这种方法在几乎每一个工业化国家里使用着，光是日本一处就有150个中心。今天，评估可以短短在一天完成（但更多的是在两天完成），评价可以通过计算机对铅笔答卷评分而大大加快，小级练
