赢在和谐-第15部分
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眼于展其长，其本身就是一位弱者。管理者要有容人的雅量，对于那些确有才能的人，一定要顶住压力，果断启用，然后在任用过程中帮助员工克服缺点。这些员工也必然会“为知己者死”，和管理者同心同德，共同发展。
很多大企业不愿任用“跳槽”人员，认为跳槽的人就是不忠诚或有严重缺陷的人，而日本住宅工业巨子三泽则观点与众不同。他认为“纯血主义”会让自己的公司画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在他公司的1 300名正式职工中，大约60％的人都有过跳槽经历。在三泽看来，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，增强活力。他们还会从外界带来许多有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法无异于在沙丁鱼中放入了一条“鲶鱼”，让员工有了时刻竞争的意识，从而激起员工最大的潜能。
三泽的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对与员工的宽容能够得到员工的支持和认同，从而激起员工更高的热情。
管理者对员工的宽容还体现在员工犯错误的时候。任何一个人都可能出错，管理者要想让员工有更大的进步就要给员工犯错误的机会，不能一出错就进行惩罚甚至解雇。只有放手让员工去做，才能充分发挥员工的工作积极性和创造性。如果管理者对于员工的错误不能做到宽容和理解，员工就会谨小慎微地对待自己的工作，不敢轻易尝试新方法和新技术，也就阻碍了工作效率的提高。管理者的宽容不但能够换来员工的活力和热情，还能够得到更高额的回报——企业整体竞争力的提高。
高尔公司十分注意为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，也能得到管理者的宽容和鼓励。它为每一位员工都提供了实现自我的机会，鼓励他们去尝试那些他们感兴趣的东西。在高尔，有这样的一项运作原则。每位员工在进行一项创新前只需要问自己两个问题，只要能做出肯定回答就可以放手去做，而不必争得其他人的同意。一是：假使尝试成功了，对高尔公司会有价值吗？二是：如果尝试失败，高尔公司还能够生存下去吗？这样的宽容管理得到了员工们的广泛认同和积极响应，员工们的积极性被极大地调动了起来，公司的新产品开始频频推出。
管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工感受到自己身处一个宽松的环境时，就会认同管理者的管理，从而充分地发挥出自己的创意和想像，最大限度地发挥出自己的潜能，为企业发展贡献自己的力量。
传递信任，实现激励
管理者要取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了尊重和关心，只有信任员工的管理者才能赢得员工的心，是员工感受到归属感和被认同感，感受到自己的存在对企业的巨大价值，从而焕发出自己的工作热情。
在管理学中，有这样一种人性假设理论，任何一种管理实践都是以一定的人性假设为前提的。也就是说，管理者的管理方式体现了他对员工的人性假设。他认为自己的员工是什么样的人，就会采取什么样的管理方式。所以，管理者信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是可以信赖的，是值得相信的。而员工从管理者的管理行为中就可以清楚地感觉到管理者对他们的人性假设，只有管理者采用了信任员工的管理方式，才能够让员工感受到自己被信任。
在惠普的管理过程中，管理者绝对信任员工是最起码的原则。惠普的开放式管理和不上锁的实验室备品库都是这一人性假设的典型体现。惠普的创始人比尔说：惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信员工全部都想把工作干好，有所创造。只要为他们提供了适当环境，他们就能够办到这一点。我们关怀和尊重每一个人，并承认他们的个人成就。尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。正是因为我们记住了这一条，所以多年以前我们就废除了考勤制，近年来我们又搞了弹性工作时间制。这不但是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整时间，也表示了我们对他们的信任。
信任是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，管理者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立双方的和谐关系。
信任员工还要给员工一个证明自己的机会。企业中总有一些员工看上去很“讨厌”，他们工作中从不积极主动与其他同事合作，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，管理者最好的对待方法并不是弃而不用，而是给他们提供一个适合他们的位置。因为很多员工并不是没有才能，而是没有找到适合自己发展的空间。只有管理者相信员工的才华和工作能力，才能够让他们的长处得以发挥。如果管理者不能够客观地评价自己的员工，先入为主地靠自己的印象给员工贴上“不行”的标签，那就可能会失去一个有用的人才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到了管理者的肯定和信任，就能够发挥出自身的潜力，创造出非凡的表现。这样的员工还会对管理者怀有“知遇之感”，自然会拥戴管理者，对企业也就无比忠诚。
一家公司里有一个为人很刻薄的女职员，没有一个员工愿意和她共事。管理者也发现了她不太愿意与人合作的性格，但是还是让她负责人事专员的工作，并专门找她谈了话，说自己相信她一定能行。一开始，那位职员显得有些无所适从，但慢慢地，她开始变得随和起来，处事干脆利落，工作得很出色。正是管理者的信任使这位员工发挥出了超常的潜能，在管理者提供了机会之后，员工就会用自己出色的工作成绩回报管理者。
人是有感情的动物，宽容和信任是人与人之间建立良好关系的基础，管理者只有以心换心才能赢得员工的真心。而得到管理者的宽容和信任的员工就会将自己最大的热情投入到工作中去，将自己的积极性和创造性转化为最大的工作效率，从而提高整个企业的竞争力。
抱持合作的思想去管理
现代管理都大力提倡员工之间要相互合作，避免过度竞争。其实管理者和员工之间也一样，管理者和员工是合作伙伴的关系，只有相互合作才能更好地工作，使企业的各项决策得到更好的执行，促进企业的快速稳步发展。管理者也要提高自己与人合作的思想和能力，善于选人用人，使员工的才能得到充分的发挥。
选择真正的聪明人
我们知道在知识经济时代，人才就是企业最大的竞争力。所以，企业都在想尽办法网罗人才，借助于人才的知识和智慧推动企业可持续发展。而对于管理者来说，为了更好地与员工合作，首先就要选用真正的聪明人，有利于企业发展的人才，才能形成推动企业发展的中坚力量。
尽管每一位管理者都认识到了人才的重要性，但并不是每一个管理者都会选用真正的人才为企业服务。因为人才大都思想活跃，个性独特，甚至会有一些特立独行、锋芒毕露，管理者担心一旦选用这样的人才将难以领导，甚至有可能会造成“功高震主”、难以控制的局面。管理者有这样的思想时，自然难以与那些真正的聪明人合作，也无法为企业的发展选用更好的人才。而且，这样的管理者在用人时会千方百计压制那些有想法、有创意的员工，不肯为这些员工提供更好的发展空间，担心他们的成绩超过自己。
管理者首先要在思想上对人才有充分的认识，懂得怎样和有才华的人合作，才能打破选拔人才时自私和功利的目的，才会充分地尊重人才。选拔人才要依照人才能力高低和品质好坏来进行，而不是依照管理者的个人私利。管理者选择真正的聪明人为企业服务，就能为企业网罗大量的精英人物，建立起一个巨大的能源库，提高企业人力资源的价值，为企业的发展贡献更大的力量。同时，还会向外部传达出企业注重人才的信息，从而吸引更多的优秀人才。
美国钢铁大王卡内基说，他本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都很精通，他正是善于任用这些聪明人，才能够将能力比自己强的人聚集在自己周围，从而取得了事业上的成功。
管理者不能凭借自己的好恶选人，这样很容易选择出一些和自己的思维方式一致的人。IBM大中华区董事长兼执行总裁周伟说：“作为一位高级主管你如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽之时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能容忍那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”有容人之量的管理者才能够很好地和那些才华出众的员工一起合作。
一个懂得与人合作的优秀管理者一定要有爱才之心，而不能嫉贤妒能，这样才能在自己的周围聚集起更多的聪明人，更好地为企业发展服务。美国福特公司总裁福特就是一个这样的管理者。1923年，福特公司的一台大型电机发生故障，而公司里所有的工程师集体讨论，都无法排除这一故障。后来，在别人的推荐下，移居美国的德国人斯特曼斯来到福特公司并排除了电机的故障。福特很高兴，当即付给斯特曼斯1万美元，并挽留他在福特工作。斯特曼斯当时在一家小公司工作，但他觉得公司待他很好，他不想离开。福特当即决定将斯特曼斯所在的整个公司买下来。为了人才而买下一家公司，福特有这样的胸襟，自然能够和那些才华横溢的员工合作良好。
选择那些真正的聪明人进入公司，才能够推动企业的发展。管理者能够尊重人才，才是和员工之间良好合作的基础。管理者有尊重人才、重视人才的意识，才能够和员工进行更好的沟通，耐心听取员工的意见，为员工提供更好的发展空间。
不做“管家婆”
管理者要和员工之间实现良好的合作，除了要能够容人之外，还要给员工提供能够让他们发挥才能的机会和环境。有一些“管家婆”式的管理者，总认为自己经验丰富，不相信员工能够独立工作，对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，以至于员工在工作中毫无自主性，这也是埋没人才的一种体现。为了能够和员工合作良好，管理者必须摈弃这种管手管脚的做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，从而更高效率地工作。
为员工提供详尽工作方案的管理者往往让员工觉得反感，因为他们觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，甚至会消极怠工。特别是那些思维自主性较强的员工，他们有自己的行事风格，所以希望管理者给自己提供一个可以自由发展的舞台，一个能够充分发挥创造力的空间和环境，只有在工作中遇到问题的时候才希望得到来自管理者的意见和建议。一个只是告诉他们需要“做什么”和达到什么标准的管理者，在他们看来才是一个良好的合作伙伴，至于“怎么做”，他们希望自主决定，不必请示也不必汇报。
一位心理学家说：对于创造者来说，惟一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。在美国的许多高科技公司里都采用了注重行为结果的管理方式。公司不规定员工什么时候做什么事，而是给出特定任务和完成期限，具体的工作过程都由员工自主决定。每个员工都有自己的工作范围，可以独立处理自己权限范围内的事，不用向上级汇报或请示，公司以最终结果来衡量员工的工作成绩。这样的管理方式，给了员工最大的自由空间，而员工回报给公司的则是极大的努力，从而形成了良性的循环。
在马斯洛的需求层次理论里，当人的生存和安全需要得到满足之后，他们最急切的需求就是赢得尊重和自我实现了。而管理者这时和他们的合作已经不仅仅是为他们的工作提供报酬，还包括给他们更大的发展空间，让他们迎接更大的挑战。当员工们的能力得到充分发挥后，员工才能够从中得到极大的满足和归属感。所以，管理者要和员工之间合作良好，就要适时给他们提供更具挑战性的工作，引导他们开拓更大的工作空间，委以重任，让他们放手去做，而不是束缚和控制他们。
管理者的管理并不仅是对员工进行领导，还包括与员工之间的合作，员工的成长就是企业的成长。所以，管理者为员工提供更好的成长环境和成长空间，也就是为企业提供更大的成长机会。管理者要提高自己和员工合作的能力，这样才能推动企业的持续发展。
以平和之心看待事物
控制自身的情绪，以平和之心看待事物
一个人如果脾气暴躁、冲动没有平和之心，就很难与他人更好地沟通，自然也就听不进别人的意见，难以和他人建立良好的关系。对于企业管理者来说，尤其如此。如果管理者不能够控制自己的情绪，没有良好的心态，就会影响到他的决策，进而影响整个企业的发展。只有情绪稳定、内心平和，才能思维清晰，不冲动、不盲从，减少决策中的失误。
克服急躁，保持冷静
一个优秀的管理者必须精通克制自己情绪的艺术。不管遇到什么样的挑战和压力，都能够保持冷静和沉着。即使是员工和下属在工作中出了错或者违反了企业的规定的情况下，也不会用强势的态度立刻表现出自己的愤怒，因为大吼大叫于事无补，还会破坏和员工之间的亲密关系。优秀的管理者清楚地知道，强硬的态度可能是解决问题最简单的办法，但并不是有效的办法，甚至会使问题变得更加不可收拾。他们当然也不是不加理睬，压抑自己的情绪来讨好员工，而是尽量采取措施来控制事态�
