走出华为-第15部分

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　　　　　　　　　　　　　　人最怕的是什么？最怕的是离开了别人你就活不成了。
　　　　　　　　　　　　　　做企业也是，当老总的最怕什么？最怕下属动不动就跑过来和你说：老板，给不给涨工资，不涨就走人了。
　　　　　　　　　　　　　　华为需不需要稳定的队伍？需要！但是华为拥有太多可供使用的人才，它就可以有效防范“人才风险”。在华为，没有离不开谁的，你前脚走，后脚肯定就有人补上来，而且不一定比你差。
　　　　　　　　　　　　　　有人说中国什么都缺，就是不缺人，我说中国是不缺人，就是缺人才，只要是人才就没有不稀缺的。华为也是，但华为有这么多优秀的人力资源可以迅速地转化为人才。几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，华为会迅速批准你的辞职申请。华为近两年来的业务发展不快是一个原因，更主要的原因是，华为这些年储备了太多的人才。
　　　　　　　　　　　　　　自从我进华为以来，公司已经走了两位重量级的常务副总裁：一位是华为的技术带头人，老板几乎以儿子相待的李一男；另一位是一度几乎和老板比肩的聂国良，是老板不在时主持工作的人，副总裁更是走了6位之多。华为除了尽力挽留之外，最终还是同意他们离开华为。他们走了对华为有没有损失？肯定有，只要是人才走了肯定都有影响，但这和一个人走了，一个项目就丢了，一个好局面就没了根本就是两回事，一个叫人才流动，一个叫人才流失，区别在哪里？关键是看有没有继承这个事业的人，如果有，走了也许是好事。
　　　　　　　　　　　　　　IT业因为强大所以脆弱，跳不开“人才讹诈”的陷阱，你只能被别人牵着鼻子走。
　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　第19章　恋爱，讹诈与滚滚战车：人才的华为（3）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　3。　俄罗斯大平原上的滚滚战车
　　　　　　　　　　　　　　？　竞争对手还在那里问处长是谁呢，华为早就把技术渗透到设计院、地区公司、省公司的角角落落里去了
　　　　　　　　　　　　　　？　磨，磨到他一见你就犯怵，磨到他开始觉得的确是欠你钱的时候，最终觉得你挺可怜　
　　　　　　　　　　　　的时候，你就差不多了
　　　　　　　　　　　　　　？　这是华为的核心竞争力，绝不是人多这么简单
　　　　　　　　　　　　　　前文我批判了说华为是“土狼”的言论。原因很简单，不是因为华为要靠10个顶1个，而是华为通过集团化的大规模协同作战，迅速把敌人消灭，这是战略战术，不是自身实力弱小的无奈之举。
　　　　　　　　　　　　　　华为大批的经过严格培训的人才正是华为大规模作战的战略资源。所以你就能够看到：
　　　　　　　　　　　　　　（1）　竞争对手还在那里问处长是谁呢，华为早就把技术渗透到设计院、地区公司、省公司的角角落落里去了。
　　　　　　　　　　　　　　（2）　竞争对手还在那里卖着几年不变的设备呢，华为早就出了几个版本、几套新业务的软件了。
　　　　　　　　　　　　　　（3）　其他公司还在媒体上天花乱坠地说全球化呢，华为一口气就把1000人的队伍拉到海外去了。
　　　　　　　　　　　　　　（4）　其他公司还在为考核制度犯愁呢，华为在半年的时间里就把全公司的所有岗位都覆盖上了周密的绩效考核制度。
　　　　　　　　　　　　　　（5）　其他公司还在为配备秘书说长道短呢，华为一口气内便给各个部门配置了300—400百名秘书。
　　　　　　　　　　　　　　（6）　其他公司还在讨论办公信息化呢，华为在一夜之间就把NOTES系统撒向全国200多个地级城市和世界各地了。
　　　　　　　　　　　　　　就说华为的内部信息化建设吧。光有钱买设备是不行的，关键要维护，我们一些企业和机构的信息化是什么？就是一套摆样子的系统设备而已。1997年、1998年的时候，华为的NOTES办公系统经常中断，华为的市场信息中心抽调充足的人力资源到各个办事处专门负责系统的维护，基本上一个片区1—2个人。这些人工资并不低，你说他忙吧，他有时的确没事干，但关键是，如果没有专人维护，这套系统就是不稳定。我相信绝大多数公司肯定不会派这么多人，各个办事处自己维护不就行了吗？我也这么想过，大多数华为人也曾认为这是在浪费钱财。渐渐地，1998年后，当人们在一天24个小时中随时随地都可以畅通无阻地使用办公系统时，当一个地级市的销售人员能在早晨醒来就可以把华为已经发生的、正在发生的、将要发生的，以及自己已经发生的、正在发生的、将要发生的事情一览无余的时候，你就会知道那十几位看似的“闲人”所起的作用了。其中除了华为大气的做事方式外，有充足的经过培训的人力资源以及和谐的组织运转都是非常关键的因素。
　　　　　　　　　　　　　　前两天我陪一个做投资顾问的朋友到南京，与在上海的某上市公司洽谈管理咨询的事情。晚上，他们年轻的集团总经理杜总请我们吃饭。杜总名片上注明是司局级干部，说明这家企业多少还有国有企业的影子。不过，他确实是一个年富力强，有丰富管理知识和管理能力的人，据说他28岁就是集团下属公司的总经理，30多岁就是这家上市公司的老总。当谈到企业的诚信以及他们面临的“三角债”货款问题时，我把华为在货款回收上的做法告诉了他，他很惊讶，立刻举起杯说今天他学到了一个很重要的经验，当然这位杜总是个很谦虚的人。不过，我看出来了，他的确非常佩服华为的做法。
　　　　　　　　　　　　　　很多企业在年终忙着到客户企业去要钱。而华为呢，常年都有约400人的队伍从事例行的回款工作，所以华为能做到90％的综合回款率。现金流就是企业的血脉，华为每年如此高的回款率保证了企业良好的资金状况，所以华为可以做到在GSM还没有合同时就有了5个亿的战略备货，只要市场一启动，华为就可以马上供货。华为在很多合同上打败竞争对手的很重要原因就是华为的快速供货能力，华为数百万元的合同可以做到7天内供货的情况屡见不鲜。
　　　　　　　　　　　　　　你说，企业有400人的货款回收队伍是不是大战略？至少不能说不是吧。这个大战略的背后的支撑是什么呢？是众多的应届大学毕业生。任何做企业的人都知道，回款是件痛苦的事，买设备时是笑脸，付钱就不是那么回事了。华为在应收账催款中，最可贵的精神就是一个字：磨！磨到他一见你就犯怵，磨到他开始觉得的确是欠你钱的时候，最终觉得你挺可怜的时候，你就差不多了。
　　　　　　　　　　　　　　我在《南方周末》上看到一篇题为《民国催债第一高手》（高芾作）的文章，主要描述的是所谓湖湘第一才子（名字真难写，对不起，把您的大名隐去了）的委托人周妈向袁世凯索要竞选款回扣的事情。这看起来有些杜撰的痕迹，但所描述的内容和真实的催款情节是酷似的，不妨摘出来共品一下：
　　　　　　　　　　　　　　（前面细节略）
　　　　　　　　　　　　　　老袁想把周妈晾在一边，可是周妈每天都会去春藕斋吵闹一通。老袁躲开吧，她就搜遍各位姨太太的房间，反正她在袁府也住熟了。最后老袁也发火了：
　　　　　　　　　　　　　　袁：我就不给你钱，你能咋样？
　　　　　　　　　　　　　　周：不给钱，我就不走！
　　　　　　　　　　　　　　袁：你不走，我就不能赶你走吗？
　　　　　　　　　　　　　　周：赶我也不走！
　　　　　　　　　　　　　　袁（大怒）：莫非我就不能杀了你吗？
　　　　　　　　　　　　　　周（亦大怒）：你杀，你杀！你先求我家老王，现在不给钱，还要杀我，传出去才好听哩！你能杀人，不去杀西南诸省乱党，倒来杀我一个老婆子。到时外面说：袁大总统当不成皇帝，杀个老婆子，赖掉十来万块钱，你是高兴的。莫忘了，我家老王还有支史笔，你就不想想你在历史上成个啥人！好，要么杀我，要么给钱，你看着办吧！该死的老王，让我来北京送死……呜呜呜……
　　　　　　　　　　　　　　结果呢，自然是周妈大胜，拿钱走人。老袁赖账不成，反被一个老妈子羞辱一番，没过几天就死了。
　　　　　　　　　　　　　　“周妈”的角色谁最合适，刚毕业的大学生最合适。刚毕业的学生WHO怕WHO，喝白酒也没问题，一杯一千万；“磨”的精神差不多都有，大学里磨女生的经历还历历在目呢。当然，还要点智慧，这些大学生自然也不在话下。于是，你就可以看到华为各色名牌大学的本科生、硕士生、甚至博士生像幽灵一样在各大城市的上空穿梭往来。这是多么难得的培训机会啊，无论是对公司还是对个人，都可谓一剑双雕。在中国有几个公司能做到这点？华为显然是做到了，因为他手里有一支这样强大的队伍。
　　　　　　　　　　　　　　华为人员过多是华为的一处硬伤，后面我将重点谈到。但是就我上面所说的事实，以及类似的情况来看，强大的人才队伍的确是华为15年来摧枯拉朽市场攻势的法宝，华为即使瘦身，这些都是不会也不应该去改变的。很多成本导向型的公司在面对市场机会时可能就是因为没有足够的人才可以遣用，所以白白地把机会浪费掉了，而有些机会是丢了就不再来！
　　　　　　　　　　　　　　这就是华为的核心竞争力，绝不是人多这么简单。
　　　　　　　　　　　　　　你不觉得，这就像曾经俄罗斯大平原上滚滚的战车吗？
　　　　　　

　　　　　　　　　　　　第19章　恋爱，讹诈与滚滚战车：人才的华为（4）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　4。　寻找“合伙人”
　　　　　　　　　　　　　　？　接线生的确一个高中生就够了，一般情况下，如果不是吴士宏，她也只能在华为做接线生，时间久了，肯定会疲乏
　　　　　　　　　　　　　　？　我所在的市场干部部有一任秘书王颖，她是当初西安交大获得华语大专辩论赛冠军的　
　　　　　　　　　　　　“三辩”
　　　　　　　　　　　　　　？　做事业最难最关键的就是找合伙人了
　　　　　　　　　　　　　　华为人才队伍中有没有权力斗争？有，肯定有，这种事有人的地方就会有。所以具备良好的人际关系能力在华为是非常重要的，华为也旗帜鲜明地提出：做事先做人。
　　　　　　　　　　　　　　但是，一个复杂得像康熙王朝阿哥们争夺皇位一样的组织，是不可能把人才笼络住的。华为有一套管理体系在调理着组织的肌体脉络，除此之外，华为侧重招收刚走上社会的大学生以及没有太多社会经历的人，从源头上就保证了华为人际关系的某种单纯性。
　　　　　　　　　　　　　　很多企业在人才结构上喜欢所谓的“老、中、青”三结合，错是没错，但根据企业类型的不同，一定要讲究搭配的决策主张———谁是主体。我觉得一个有活力的企业应该还是以年轻人为主，特别是IT业，中年一代也应该在35—45岁的范围内。我们不能过分迷信经验，你要相信代沟，不要自己以为你的心很年轻，其实年龄已经天然地把人们划分为不同的人群了。“忘年交”就是因为稀少，汉语中才有了这个让人嫉羡的名词。
　　　　　　　　　　　　　　我在前文说了华为的保安都是从三军仪仗队等部队中招收过来的，你知道吗？华为的总台接线业务在没有社会化外包给润讯公司之前，这些接线生都是大专，甚至本科毕业。很多人说这是浪费。我知道，实际上包括很多研发工作都不需要这么高学历的人来操作。你看人家印度，很多软件程序员也就是个高中生而已。
　　　　　　　　　　　　　　从学历上来讲，华为是不是浪费了人才？我认为基本没有。这和华为的人才思想有关系：“君子不器”。从个人来讲，一个人的发展不能固定在一个岗位上；从企业角度来讲，华为内部需要一个人才发展的通道，这样才能符合我在前面提到的“华为内部培养”的战略。要做到这点，就要保证所有的人都可以有这样的成长机会，前提是你真是个可造之才。一个人觉得自己在企业内有发展的空间，他才会发挥自己的主观能动性，也才会与企业共呼吸。相反，根据岗位招现成的、条件匹配的人，反而是害了他们。接线生的确是一个高中生就够了，一般情况下，如果不是吴士宏，她也只能在华为做接线生了，时间久了，肯定会疲乏，企业自己也会因没有激烈的人才竞争而缺乏活力。所以华为招的秘书全是本科以上，硕士也不少见，我所在的市场干部部有一任秘书叫王颖，她当初是西安交大获得华语大专辩论赛冠军的三辩。你要知道华为只有任正非、孙亚芳及少数几个副总裁有专门的秘书，其他的都是为各部门服务的通用秘书。华为对秘书岗位要求高是一方面；另一方面这些可造之才将来会输送到其他要求更高的岗位上去。
　　　　　　　　　　　　　　实际上华为内部人才的差距也是比较大的。只不过，华为拉了一条比较高的基准线而已，这关键就要看你的评价体系、晋升体系以及职业路径了。这一点是华为的专长。
　　　　　　　　　　　　　　在某种程度上，华为把所有的员工都视为自己的合伙人。
　　　　　　　　　　　　　　“中人以上；可以语上也”。一批素质差不多的人在一起，思想更容易沟通，比如一个高技术企业我觉得应该基本上都受过高等教育，如此，企业管理的政策才能得到更快的理解和执行（请原谅，我并无歧视之意）。
　　　　　　　　　　　　　　前两天，我和一个朋友聊起合伙人的事情，感觉做事业最难最关键的就是找合伙人了，如果大家在道德层面、思想层面、技术层面的理解上差距过大，事业的结局往往是灾难性的。
　　　　　　
　　　　　　　　　　　　第20章　“狼子野心”：远大的华为（1）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　“取法乎上，仅得其中”。华为的成长不能说是必由之路，我相信任正非本人也不敢说成功早已在他意料之中。但是回过头来看，任正非的成功又是命中注定的。任正非说当初涉足通信业是“误入歧途”，实际上只是个谦虚的说法，他有勇气进入这个行业就是成功的一半。“大