走出华为-第30部分
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”说话就觉得别扭？听上去都觉得别扭，那还有什么好！
不仅华为，中国有几个企业在“人性化管理”上经营得精彩的？我觉得，这一课是我们所有企业都必须去补的。当然，第一步需要矫正的还是一些思想和观念。
■ 公众化怎么这么难？
我对华为的低调佩服得五体投地，因为像我这样的普通人都经常管不住自己试图招摇一下的虚荣心。但是，低调与公司的公众化不矛盾。
华为没有上市有很多客观的原因，主观上也有一部分原因。华为认为自己尚不缺钱，无须通过股市融资，其实大家都知道上市还有另一个很大的优点：让企业管理更加透明化，能更多接受公众的监督，改进自己的管理。当然，对于大多数企业来讲，只对上市融资感兴趣，接受监督仅是一个冠冕堂皇的说辞而已。
华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误？华为是不是现在也不至于人满为患？华为的一些不规范的管理方式是不是会更少一些呢？当然，绝不是说只要公众化了，华为的这些问题就不复存在，事情不可能这么简单。但如果把公众化、监督化和透明化结合起来，是不是在政策和战略上犯错误的几率就会小一些呢？
公众化的确很难。我个人觉得也许接受公众监督应该成为中国所有企业想做大做强的必由之路，刚开始当然会有些不自在，但对企业成长而言却可能真的非常有效。中国企业的公众化之路无疑是任重道远，因为目前不规范的股市几乎变成了各方博弈、套取资金的工具，股民、员工、企业都把“监督”一词抛在脑后了。
对于利益各方，是不是都太危险了？
■ 变革怎么这么难？
我在这里不遗余力地呐喊华为需要较大程度的变革，华为可能会说它有一本难念的经。华为能够在如此众多的冗员和人浮于事中仍然公平地评价员工，说明华为心中是有数的。而且，裁人哪是那么容易的？！华为人简单，但也不至于在裁人面前也能做到坦然吧。即使华为人简单了，中国人不简单，人们还不认为你华为不知捅了多大的漏子。这我可以理解。
但是，我们经营企业是要讲经济规律的，或者我们可以比对一下，外企为什么可以从容地裁员，外企为什么可以从容地裁中国员工。再跳出来一步审视一下自己，我们是不是没有从内心深处认识到全球化形势下“人”与“组织”之间的关系呢？什么时候应该“同舟共济”？什么时候需要“挥泪斩马谡”？
同样，如果我们决定变革，那就应该专注于一些问题的突出点。华为每年制订《十大管理要点》应该有4、5个年头了吧。但是如果把这5份《十大管理要点》放在一起，你会发现内容基本相似，为什么呢？因为，《十大管理要点》覆盖了华为从研发到市场的方方面面，而且就一个点来说，内容也过于宽泛。恕我自作聪明，我觉得一年解决一个问题就足够了，比如2001年就叫“培训、安置年”，把大学生招来了，那就要善待他们，把他们培训好，安置到适合的岗位上去，每个部门的核心任务就是把他们安置好，谁出了问题，就处分谁。不要提什么“减员增效”，否则新员工乱，老员工也乱。2002年呢，就叫“组织优化年”，组织稳定了，就应该通过裁人（或者末位淘汰）把那些组织中的落后分子清理出去，这样，新员工高兴，老员工高兴，优秀人才更高兴，不就把原来的坏事变成好事了吗？
我还知道一个国内著名大企业也有一些管理上的创新。比如某一年叫“管理年”，某一年叫“职业经理年”，听起来琅琅上口，实际意义是不是不够明确呢？
笔者本人没有自己创办过企业，不知其中的甘苦，上面的这些思索包括整本书的思索肯定会有肤浅甚至谬误之处，只能说是抛出一块泥巴引您的一块玉。
“造物所忌者巧，万类相感以诚”。
我的心声。
汤师傅茶馆：相信规律
——我看华为接班人
？ 如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司
？ 华为的副总裁是一瓶红酒，要你仔细去品
？ 我觉得更准确的说法应该是：很多副总裁们都有能力当总裁，但其中任何一个都不足于“统治”这个公司，因为，他不能“统治”其他副总裁
我本来没打算说华为接班人的事情。尽管很多人把接班人问题看成华为的一大危机，我却不以为然。但是接班人毕竟又是个难以回避的企业话题，因此我也谈谈对华为接班人的理解。
说实话，这个世界除了不能缺德外，缺谁都行。我们把接班人太当回事了，与其说找接班人是在找能人，还不如说是在找自己的人。
还有一个原因。不少中国人打心里头就根本没把民营企业当回事，我在想，假如国有企业没有虚弱到非得把人们从岗位上拉下来的地步，民营企业在部分中国人的心目中永远都是一帮小人得志的暴发户。这不，周正毅刚倒下，就有人怀着昭然的心情似乎在理性地质问：民营企业怎么了？还没等把纳税排行榜看完，铺天盖地的文章似乎就在忧国忧民地拷问：怎么富人企业就没几个上榜的？这边有人从富人排行榜上刚掉下来，那边就有人似乎深刻地叹息：民营企业的原罪！
在他们看来，民营企业就等同于工头加民工。于是接班人问题就成了民营企业似乎难以逾越的沼泽，沼泽的两边似乎就是两个世界，生与死的命运一线就维系其间。
因此，如果谈接班人，我们是不是应该有这样的共识。第一，如果是一个正常的、健康的组织和社会，接班人难道就那么难以寻找？接班本身难道就那么重要吗？第二，你一定要同意，这个世界上制度最优秀的公司一定是在“民营”公司（广义），中国当前最好的公司也是民营公司。
否则，我们就无共同语言。
如果真的要说接班人的问题，华为这方面的“问题”比很多“优秀”的公司还要少，华为已经不存在子承父业的问题（我个人认为这种子承父业的接班方式是众多接班方式中最危险的，多多少少是在碰运气）。另外，华为的人才实在太多了，从大多数副总裁中随便挑一个都可以胜任。
那么有人会问，人才多了不是反而会打成一团吗？请不要担心，相信制度，相信规则，相信人类社会的自我调节机制。就像今天晚上下了暴雨，明天菜市场上的青菜就涨了一毛七分五，还需要经济学家们连夜建立一个模型吗？
联想接班人的做法据说堪称经典，我相信3分是真，7分是炒作。我在想，如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司，因为他的人才机制有问题。我相信一个顶尖的公司能做到董事长白天突然卸职，董事会当晚就可选出接班人，第二天整个公司像什么事也没发生一样！
谁培养了施瓦辛格？谁培养了杰克？韦尔奇？
只要我们还在神化企业接班人的事情1天，我们就摆脱不了自己捉弄自己，做出很多荒唐事情来的局面。
不过，既然说到华为的接班人问题，那不妨就多说几句。
■ 华为的副总裁是什么
华为公司是中国的另类，如此优秀的公司却默默无闻，它的副总裁们也是如此———其貌不扬、踏踏实实。看惯了高大、儒雅、健谈的人，看不上华为的领导很正常，华为的领导不会有马丁？路德？金的“I
be？鄄lieve…”那样的煽情，更没有《黑客帝国》中振臂号召人们抵抗机器人的气宇轩昂，甚至很多人丑得让人“赞”不绝口。
华为有没有人们看了模样就说是领袖的副总裁呢？不是没有，有。在四通副总裁任上被挖到华为任副总裁的李玉琢就是。李总虽然有点上了年纪，但是老男人的帅气一览无余，而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。李玉琢是那种让你3个月不知肉味的魅力型领导。的确，这是一种领袖的风范，但这不是领袖的全部，甚至在很多时候也不是最重要的。
1996年，我到华为人力资源部报道的第一天，就被人力资源部总经理陈珠芳老师叫到办公室，说汤圣平，带你见见华为领导（陈老师很少喊别人小什么）。我见了，这是啥呀！在我见过在办公区穿着背带裤、不苟言笑、目不斜视的王石后再让我相信这3位是华为领导，就等于让我“变节”啊：一位是油性的头发搭拉在前额上；一位比李一男长得还要瘦小；一位是位女士，不算太好看，说话还有些陕西口音。这3位是谁呢？他们分别是常务副总裁聂国良、执行副总裁姜明武和执行副总裁张燕燕。1996年的时候，华为还没有高级副总裁，副总裁也算稀缺品。
我被张燕燕借调到物料部制定该部的考核制度。到了物料部后我才知道张燕燕是何等人物：华为的明星、典型。从创业的资格上来讲，她位列任正非、郑宝用之后，在物料部人们张老板长张老板短地称呼她。约10天后，华为开始第一次劳动态度评定，张燕燕要我在全物料部的大会上把评定的精神传达传达。我心中打鼓，物料部是什么部门，那是华为的采购部，华为的重臣、老臣们聚集的部门。张总说，你讲，没关系，有问题我补充。我上去讲。因为开头不错，说着说着我就来了感觉。我说，人力资源部目前还没有一个细化的规定，物料部可以暂且不管人力资源部，我们可以先做起来……我连续讲了10分钟，感觉挺好。张燕燕听我说完后，说小汤是我从人力资源部请过来的，人民大学毕业的，以后物料部的评定工作有什么疑问就咨询他，他讲得很好，我补充一点，我想物料部的评定工作也要一步步来，我们先做个动员，具体的评定还是要等公司的细则……
这时，我才明白我说了一句多么没有原则的错话。下来我和张总承认错误，她说这有什么关系，你说得很好。后来，我慢慢地体会到了她的领导风范，“张老板”只是别人对她的尊敬，那时她只有30岁出头，人也特别和善，张燕燕经常找到我谈问题，开头一般是：小汤，这么这么一件事，你看应该怎么怎么办。实际上，她思路清晰、反应敏捷、做事果断、雷厉风行，她手下一批创业期的骨干，有年龄比她大的，学历比她高的，也是手握重权、重兵的人，但没有人不对这位女领导服服帖帖。她有时把那些总监说得呆若木鸡，面红耳赤，不仅是态度的严厉，而是她能准确抓住你的“7寸”。慢慢地，我明白了，张燕燕之所以对我们这些普通员工和善，是因为她觉得我们还需要学习，我们还经不起严厉。慢慢地，原来我认为王石才算领袖的观点逐渐瓦解。两个月后，上任不久的人力资源总监张建国要把我调到市场部，张燕燕几次三番和张建国说：小汤不错，放在我们物料部吧。其实，客观地说，刚刚毕业，初来乍到有啥不错的，如果是个在乎别人缺点的领导，张燕燕一句话就把我给废了，是不是有很多高层领导喜欢就一件事看死一个人啊？所有我说的这些，是不是也是一类的领导素质？
后来的几年因为我的工作性质，我陆续和张建国、杨汉超、王诚、胡厚昆、徐直军、郑树生、费敏、袁曦，包括李一男和孙亚芳等副总裁有过比较深的工作接触，我原来对华为领导的成见更是天翻地覆地改观了。华为的领导不仅绝大多数“内秀”，对“外秀”的东西他们也有意回避，比如花里胡哨的话不说，直奔主题；妙笔生花的报告他们不看，就看数据。一阵天花乱坠的分析后他绝不放过你，对策一定要说出来。华为不是不喜欢那种“领袖型”的领导，其实喜欢这样的风格是人的本能，动物的本能。准确地讲，华为更偏爱务实的精神，我觉得没有比这更重要、更紧缺的领导素质和品质了。
有人说，华为除了任正非，其他的副总裁只是执行任务。我说这是望文生义、不解实情的误会。执行和决策是相对的，你说总统是执行还是决策？我说他在执行宪法和法律的精神。类似华为这么庞大的组织，只要不是只搞运动的组织，一个需要靠竞争去活着的组织，组织的最高领导者是不可能一人垄断权力的。任正非一个人怎么可能亲历亲为管理这么大的公司，如果是这样的话，华为肯定就不会有今天，早就乱套了，不要说他没那么大本事，他忙都忙不过来。实际上，依我在副总裁们身边工作的体会，很多事情任正非根本就不知道，市场部几大常委开个会就定了，再复杂点，就汇报给孙亚芳裁决了。同样，办事处的很多事情，主任就决定了。几年里，我看到很多办事处报过来的任命，副总裁们几乎不作改动就报到任正非那里，任正非更是看都不看就批了，不批不行啊，他根本就不认识你。你说这些算执行还是决策？
我也看过一些大企业的职业化管理。我有一次陪同朋友去拜访一家通信高科技公司的老总，这家公司的股票在香港H股牛得不知自己是谁。谈话期间，有一办公室人员给了他一张有关几千元费用的说明，他仔细端详半天，和她作了一番交代，我记不清细节了，从判断来看，不是什么大事。罢就罢了，这位老总�
