营销管理-第39部分
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劣，但是当品牌一是被大多数人所了解，其所代表的产品或服务的品质声誉就会转化为品牌本身的声誉，
品牌就有可能脱离产品和服务而独立发挥作用了。人们很可能“认牌不认物”，将某种品牌直接看作某种品
质的象征了。于是品牌就出现了异化，成为人们意识中某种抽象的品质，价值或文化的象征。
再次是品牌的延伸性。由于品牌的异化性，所以当某一品牌脱离其原来所依附的产品或服务，用
于新的产品或服务时，其所代表的品质、价值或文化也会随之延伸到新的产品上去。人们会对冠以相同品
牌的产品视为同一品质，同样表示欢迎或加以拒绝，于是就构成了品牌效应。
在营销活动中，必须十分注意对于品牌效应的利用。对于优秀的品牌，应充分发挥其延伸效应，应当
尽可能将该品牌用在企业所生产的其他产品上，从而降低这些产品的营销成本，迅速打开市场销路。但是
必须注意的是，使用优秀品牌的产品，品质必须也能保持优秀。否则若发生品质低劣的问题，影响的也决
不仅是一个产品，而是整个品牌的声誉；而对于劣质品牌，则千万不能将其延伸到新的产品上去，否则也
会因品牌的低劣而使人们对新产品的品质也产生怀疑；甚至一个企业对于其档次不同的产品，一般也最好
不用同样的品牌。如果将一个原来用于中低档产品的品牌，延伸到高档的产品上去，人们也会将高档产品
误解为是中低档的产品。
利用品牌效应的又一种做法是“借品牌”，这有两种含义，一是对于非同类产品，可以借用一些在其他
类型的产品上已经比较成熟的品牌，特别是优质品牌，以此来推广自己的产品，（这在法律上是允许的）；
二是在初次进入某一产品领域时，可通过协商或特许的方式，借用成熟的品牌先打开销路，当自己产品开
始普遍受到欢迎，品质已为消费者所认同的情况下，再冠以新的品牌，这样就能减少市场进入的风险。
品牌的类型
在企业实行经营活动中，对于品牌的使用方式是多种多样的，主要应依据于产品的种类、市场的
性质和企业的规模与资源状况来选择不同的品牌策略。
1、无品牌。企业对有一些产品是不冠以任何品牌的。这主要是两种情况，一种是产品的差异性很
小，消费者基本上不作选择，所以没有必要用品牌来加以区别，如某些原材料、辅料以及包装袋等；另一
种是按规定不得使用品牌的产品，如一些药品和化学原料等。无品牌的产品主要是以品质作为产品销售的
保证，但也有以无品牌方式低价销售质量较次的产品的做法。
2、家族品牌（Family Brand）。主要是指企业对其所生产的同类产品（甚至全部产品），只使用
一种品牌，所以有时也称“单品牌”决策。采用家族品牌的好处是可大大降低营销总成本，而且能使产品和
企业的整体形象统一起来。一般在企业各种产品差异性不大的情况下，使用家族品牌比较有利。
3、个别品牌（Individual Brand）。主要是指企业对其所生产的不同产品使用不同的品牌（甚至
是一品一牌），所以也称“多品牌”决策。采用个别品牌主要是为了体现不同产品之间的差异，以适应不同
的目标市场。一般在产品差异性比较明显，消费者选择性比较强的情况下，使用个别品牌比较有效。
4、特许品牌（Licensed Brand）。将品牌以签订特许协议的方式转让给其他企业使用，使用特许
品牌者必须按照品牌所有者的要求达到规定的品质标准，并向品牌所有者交付一定的特许转让费，这是对
品牌延伸效应实际运用的方式之一。
5、制造商品牌（Manufacturer Brand）。也称“全国品牌”，即由制造商对其产品确定品牌。由于
该品牌可随产品的广泛销售分布到任何地方而无区域之限制，所以也称为“全国品牌”。大多数产品使用的
都是制造商品牌。
6、中间商的品牌（Dealer Brand）。也称“私有品牌”，是指产品使用中间商的品牌进行销售。如
英国的马狮百货公司的“圣米高”就是一种典型的中间商品牌。过去，由于中间商的市场覆盖面都有一定的
限制，所以称为“私有品牌”，而不是“全国品牌”。同一企业生产的产品可能冠有不同的“中间商品牌”。
品牌管理
品牌在现代营销活动中的重要性，使品牌管理成为企业必须重视的一项工作，在企业的品牌管理
中一般涉及这样几项决策：品牌化决策、品牌类型决策、品牌类别决策、品牌战略决策、品牌再定位决策
（见图8－5 ）
品牌化决策
品牌类型决策
品牌类别决策
品牌战略决策
品牌再定位决策
是否用
品 牌
再定位或
不再定位
品牌是否
再 定 位
如何利用
利用品牌
新 品 牌
延伸品牌
改变品牌
借用品牌
单品牌还
是多品牌
个别品牌
大类家族品牌
公司家族品牌
使用谁的
品 牌
制造商品牌
中间商品牌
特许品牌
无品牌
是否进行
品牌营销
图9－4 品牌管理决策流程
品牌化决策主要是决定企业是否使用品牌；若决定使用，则应选择品牌的类型：用制造商品牌，
中间商品牌还是特许品牌；如果是用自己的品牌（如制造商品牌），则应考虑是采用单品牌（家族品牌）
还是多品牌（个别品牌）；若采用家族品牌，也有对同类产品的大类家族品牌和对全部产品的公司家族品
牌之分；在品牌战略决策方面，则有建立新品牌，还是延伸原有品牌，改变原有品牌或是借用其他成熟品
牌等不同的选择；最后，应考虑对目前的品牌定位进行评价，看是否符合目标市场的需求特征。若不符合，
则应考虑对品牌进行重新定位，改变人们对自身品牌看法，促使品牌产生良好的市场效应。
在品牌管理中，品牌保护是一项十分重要的工作。首先品牌必须及时注册，特别对于市场效应较
好的品牌，若不及时注册，而被他人抢注，就会造成很大的损失；其次是应当考虑注册的地域范围。若是
全国销售（或将要在全国销售）的产品，就应当进行全国性注册。若是准备出口的产品还应当在出口国进
行品牌注册，甚至在全世界范围内进行国际注册，这样就不会发生被异地抢注的尴尬局面；再次是应当设
立保护性商标，即对于同形、同义或其他类似的文字、图形和标识，在可能的情况下，也应先行注册，以
免被人利用对企业对产品进行仿冒，影响企业的利益；最后是要采取有效措施，防止对自身品牌的侵权和
仿冒行为，其中也包括对特许品牌的使用者要加强质量监督，防止因特许产品的品质下降而影响品牌的声
誉。
第四节 产品组合
产品组合的含义
产品组合是企业的产品花色品种的配备，包括所有的产品线和产品项目。产品线是指企业经营的
产品核心内容相同的一组密切相关的产品。密切相关是指产品都是针对具有同质需求的顾客，通过同一种
渠道被销售出去。如一个家用电器公司，既生产电视机、录音机，又生产洗衣机、吸尘器，还生产电冰箱、
空调机等。电视机、录音机、洗衣机、吸尘器、电冰箱及空调机组成了这家企业的六条产品线。这每一条
产品线中的产品的核心内容是相同的。
产品项目是产品线中的一个明确的产品单位，它可以依尺寸、价格、外形等属性来区分，也可以
依品牌来区分，因此，有的时候，一个产品项目就是一个品牌。
A1 A2 A3 A4
B1 B2 B3
C1 C2 C3 C4 C5
产品线A
产品项目（深度）
产品线B
产品线C
图9…5 产品组合的广度和深度
1、产品组合的广度。
产品组合的广度（又可称为产品组合的宽度）是指产品线的总量。产品线越多意味着企业的产品组
合的广度就越宽。上述某家用电器公司的产品组合广度就是六条产品线。如果另一家企业的产品线是八条，
那么，具有八条产品线的企业的产品组合广度就要宽于拥有六条产品线的某家电公司。产品组合的广度表
明了一个企业经营的产品种类的多少及经营范围的大小。
2、产品组合的深度。
产品组合的深度是指在某一产品线中产品项目的多少，其表示在某类产品中产品开发的深度。如某家
电公司所生产的电视机有6个品种，其电视机生产线的深度就是6。若录音机有8个品种，则录音机产品
线的深度比电视机产品线要深。产品组合的深度往往反映了一个企业产品开发能力的强弱。
3、产品组合的长度。
产品组合的长度是指企业产品项目的总和，即所有产品线中的产品项目相加之和。再以上述某家电
器公司为例，此公司的电视机产品线有6个产品项目；录音机产品线有8个产品项目；洗衣机有3个产品
项目；吸尘器有4个产品项目，电冰箱有6个产品项目；空调机有4个产品项目。这家公司的产品组合长
度就是：6＋8＋3＋4＋6＋4=31（个）。
一般情况下，产品组合的长度越长，说明企业的产品品种、规格越多，由于有时候一个产品项目
就是一个品牌，因此，产品组合的长度越长，企业所拥有的产品品牌也可能越多。
4、产品组合的相关度
所谓产品组合的相关度是指各个产品线在最终用途方面，生产技术方面、销售方式方面以及其他
方面的相互关联程度。最终用途相关度大即为消费关联性（或称市场关联性）组合。如企业同时经营电脑、
打印纸、电脑台就属于消费关联性组合；生产技术的相关度是指所经营的各种产品在生产设备、原材料或
工艺流程等方面具有较强的关联性，可称生产关联性组合。如企业同时生产电视机、电冰箱、洗衣机等旧
书生产关联性组合；销售方式的相关度一般是指各种产品在销售渠道、仓储运输、广告促销等方面相互关
联，或称销售关联性组合。产品组合的相关度与企业开展多角化经营有密切关系。相关度大的产品组合有
利于企业的经营管理，容易取得好的经济效益；而产品组合的关联度较小，说明企业主要是投资型企业，
风险比较分散，但管理上的难度较大。
产品线的拉长与缩短
如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润。
（一）产品线分析
1、产品线的销售量与利润分析。这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡
献程度进行确定。一般可以通过计算机每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。
比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50％，占总利润的40％；项目B占
总销售量的30％，占总利润的30％；项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10％与10％；项目D
占总销售量与总利润的比重分别划5％和15％；项目E占总销售量与总利润的比重分别是5％和5％。对
于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。
在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85％，所以在其它环境因
素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。
产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手
的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。
2、产品项目定位。产品项目定位是指确定本企业的产品项目与竞争对手的产品项目在市场竞争中
的位置。一般可以通过产品项目定位来分析（图9…6）。这是一个电视机产品的项目定位图。产品项目定
位图的作用主要有两个。一是了解竞争对手的产品项目与自己企业的产品项目的竞争状况。比如，竞争对
手C、D就与自己企业的项目＃竞争激烈；二是为新的产品项目定位提供帮助，在这张图中，在高价21时
处及低价25时以上处是两档空缺，企业可以发展这两档的产品。
价
格
高
A
D
D
＃
D
中
A
B
B
C
低
A
C
B
＃
14时 18时 21时 25时以上
屏幕尺寸
图9…6 产品项目定位图
（二）产品线长度的调整
1、增加产品线的长度。
（1）向产品项目定位图中的空档发展。增加项目数可以通过发掘尚未被满足的那一部分需求来进
行，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。
（2）向产品项目定位图中的薄弱环节扩展。寻找竞争对手的不稳定项目，然后对症下药，开发新
的项目。
2、缩短产品线长度
有时候缩短产品线的长度反而会使产品线的总利润上升，这是因为削减了占利润比重很小的项目，
可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。
削减利润很低或者亏损的项目是为了集中精力经营好利润比重高的品种，削减竞争处于劣势的产
品项目是因为发现竞争对手在相同的项目中占有很大的优势，企业的项目不断地走下坡路而企业通过努力
又无法与之抗�
