3323-经营管理的100个箴言-第5部分

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、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。　　　　
　　　　佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈，可佳能公司却能独树一帜，关键在于它在不断的发展过程中，苦心积累和培育了核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。　　　　
　　　　第二是核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，是企业的骨架。一般构成企业的核心主业，最起码应具有两个条件：一是该业务的营业额占企业总额的比例不低于30％，一般应达到35％~40％；二是该业务在同行业的市场占有率不应低于25％，在同行业中至少应排第三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心，重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。　　　　
　　　　第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看，归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与多元化战略并不冲突。多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路，而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局必是失败。　　　　
　　　　在主业清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。如美国吉列公司凭借一把剃须刀，麦当劳公司凭一只汉堡包加薯条，可口可乐公司凭一瓶饮料，宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。　　　　
　　　　在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况：一是产品系列化。这种产品相关性、资源共享性很强。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，扩展的机会成本很高，在这种情况下，就需向新领域延伸。三是根据企业的发展战略，有必要退出某一业务领域，选择新的发展方向，借以调整主业。　　　　
　　　　［特别赠送］　　　　
　　　　知人善任的九大建议之八　　　　
　　　　有效的群体协作，并非完全依仗于某个出类拔萃的人才能扭转乾坤，即使是一些平庸之辈做到了配合，也能获得成功。在群体协作中，领导的态度至关重要，热衷于指使下属的领导很难成功。人们一旦认识到领导愿意帮助他们，他们就会积极进取。　　　　
　　　　

第二部分：管理概述16管理的4个著名定义

　　　　管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制　　　　
　　　　管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性　　　　
　　　　管理就是决策　　　　
　　　　管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务　　　　
　　　　［特别提示］　　　　
　　　　管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制——“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”：分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。　　　　
　　　　管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性——行为科学理论的代表人物梅奥提出了人是“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的安全感、友情、归属感，也是非常重要的因素；提高士气，也是提高生产效率的关键。该理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。　　　　
　　　　管理就是决策——决策理论学派的代表人物西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的。决策是管理者的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。　　　　
　　　　管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务——西方现代管理理论学家孔茨认为，企业管理的重心已经从强调内部管理，转移到如何增强企业对外界环境的应变能力和自我调节上；企业管理的主要方面，已经不再是单纯提高企业效率和降低成本方面，至关重要的是如何系统地适应多变的经营环境。　　　　
　　　　［应用参考］　　　　
　　　　北京松下公司的事前管理策略　　　　
　　　　北京松下有两句口头禅，一句是“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”；另一句是“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对管理职员考核有5条标准，其中一条就是考核其是否具有制订计划的能力。每年年初，公司总经理都要举行一年一次的经营方针发表会。根据公司的经营方针，各部都要制订该年度的活动计划，设定目标，目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”，其内容包括：生产、销售、库存计划、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。这样就加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。　　　　
　　　　对计划的实施情况予以检查，确认并提出改善措施是“PDCA”管理法中的两个环节。在北京松下它被称之为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。　　　　
　　　　［特别赠送］　　　　
　　　　知人善任的九大建议之九　　　　
　　　　“这是最后一次，再做不好，我就……”这是很糟糕的字眼。没有人喜欢受罚——不管他干了什么。如果你天天与下属一起干活，而且你工作的成果很大程度取决于他人的友好配合，惩罚更是有害无益，只会使人只想对付工作，而绝不想竭力尽心。因此，耐心和善意的批评才更有效。　　　　
　　　　

第二部分：管理概述17管理的4个基本要素

　　　　人　　　　
　　　　利润　　　　
　　　　产品/服务　　　　
　　　　信息　　　　
　　　　［特别提示］　　　　
　　　　人——企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人才问题都有充分的认识。例如，壳牌公司所坚持的人力资源策略是“给每个人发展的位置”；惠普公司的用人公式则更为简洁：“人才就是资本”；西门子公司在选择人才时，要求“成为全球的竞争者”；索尼公司对人才实力的看法是：“让学历见鬼去吧！”与之有异曲同工之妙的是日本的西武集团：“不喜欢用头脑太好的部下。”松下幸之助则以“人才工厂”自居：“松下电器是制造人才的公司”……总之，一句话，管理是通过人这个载体来实现管理功能的。　　　　
　　　　利润——这是企业生存与发展的动力来源。如同血液对人的重要性一样，在市场经济的浪潮下生存，利润减少如同人的贫血。这是管理的第一硬指标。　　　　
　　　　产品／服务——在以顾客满意为经营导向的今天，产品／服务的品质已是管理品质的代表，是体现企业使用价值之所在。所谓现场管理要确保的就是此项水准！　　　　
　　　　信息——信息与谋略、法律已成为企业竞争中常用的三件“暗器”。企业任何时候都不能缺少此项宝贝，它对内可以让你“知己”，对外可以使你“知彼”。既知己又知彼，胜算把握必大。反之，管理就会变成盲人骑瞎马。　　　　
　　　　［应用参考］　　　　
　　　　NEC对子公司的管理要点　　　　
　　　　ＮＥＣ是日本最著名的现代企业之一，它的成功管理主要表现在如下几个方面：　　　　
　　　　一、指导思想　　　　
　　　　1尊重关系公司自主经营，并考虑集团的整体协调。　　　　
　　　　2母公司与各子公司相互信赖，共存共荣。　　　　
　　　　二、管理原则　　　　
　　　　ＮＥＣ以推进成员企业独立自主经营和提高集团综合经营效率为己任，遵循下列管理的基本原则。　　　　
　　　　1实行事业经营规模的合理化。　　　　
　　　　2提高生产专业化水平，降低经营成本。　　　　
　　　　3充分发挥成员企业各自的优势。　　　　
　　　　三、机构职能　　　　
　　　　为此，ＮＥＣ建立了一系列相应的非法人机构来行使专门职能。　　　　
　　　　1建立以市场需求为导向的各个事业部，对各子公司实行产品、技术等方面的专业化统一协调，内容主要涉及年度计划预算与年度决算、事业投资计划等。　　　　
　　　　2建立专职从事子公司产权管理职能的国内子公司关联部和国外子公司关联部。　　　　
　　　　国内子公司关联部的职能是：　　　　
　　　　a对海外子公司进行财务会计方面的统一管理；办理母公司对海外子公司年度决算的审批手续；按月分析评价海外公司的会计实绩；帮助海外公司编制预算和中期计划；对海外公司的财务会计提供指导。　　　　
　　　　b不断完善母公司对海外子公司的管理体制，重点是海外子公司的中长期及年度计划方式和内容，以及海外子公司经营实绩的考核评价体系。　　　　
　　　　关联部门既可以成为联结母公司与子公司经营活动的纽带，又可以成为联结母公司综合职能与专业化技术经营管理活动的纽带，使母公司的纵向管理与横向管理有机结合，对增强企业集团的凝聚力，提高集团整体经营效率具有重要作用。　　　　
　　　　四、产权管理　　　　
　　　　在管理方法上，ＮＥＣ对子公司的产权管理具有如下特点：　　　　
　　　　1为子公司选派高层经营管理人员。　　　　
　　　　日本电气公司所属子公司的董事中有一半是母公司各职能部门经营管理人员兼任的非常驻董事，这些董事大多为母公司的中层干部。各事业部长是所管全资子公司的当然董事。　　　　
　　　　2母公司对子公司的资产经营活动实行严格的产权控制。　　　　
　　　　（１）各子公司进行增减公司资本，设立分公司或向其他公司投资、实行新的事业计划、进行设备投资、年度预算、公司章程的变更、重大合同的签订、董事的变动等方面的经营决策，必须提前报告母公司。　　　　
　　　　（２）建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度，包括：定期召开董事、职能部长、子公司总经理在内的扩大干部会议；每年一次的年度计划研究会议；中期计划报告会；其他各种负责人会议。　　　　
　　　　（３）建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度。既考核各子公司的经营指标，也考核其对母公司的贡献。时间每半年或一年一次。　　　　
　　　　3母公司通过各种专业化分工，把子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中；通过对生产、销售等经营环节的控制来保证其产权主体地位。　　　　
　　　　母公司一方面在既定价格条件下，规定子公司降低成本的收入保留，另一方面又根据成本降低状况不断压低销售价格，促使子公司改善经营。由计算机网络实现子母公司之间资金往来高效率营运，这是母公司对子公司实施有效产权控制的重要手段。　　　　
　　　　［特别赠送］　　　　
　　　　四大管理风格之一　　　　
　　　　领导秩序——直线式：每个人只受制于一个领导，每个领导只对自己的管理系统的员工有领导责任；对其他部门的意见，应该以建议的方式通报其部门主管，而无权直接指挥；特殊情况要有特别授权。　　　　
　　　　

第二部分：管理概述18管理的2个目的（1）

　　　　创造价值　　　　
　　　　成长　　　　
　　　　［特别提示］　　　　
　　　　创造价值——企业所创造的价值，不是产品品质，而是顾客需求的满足程度。某件产品，只有满足了顾客的需求，才有价值。　　　　
　　　　在新的市场环境下，企业为顾客计划购买的产品或服务增加价值，可从以下三个方面入手：　　　　
　　　　1增加方便性——超市把口香糖摆放在收款机旁，旅行社出售保险和地图等。　　　　
　　　　2让顾客对购买行为满意——普及绿色食品，既有益于顾客的健康，也有益于环保。　　　　
　　　　3提供定制服务来满足顾客的个性化需求——这是消费的一大趋向，让顾客有参与感和被重视的感觉。　　　　
　　　　赚取利润不是管理的唯一目的，更重要的是能够通过有效管理，使企业不断地成长。因为当公司成长之时，就是利润增加之时。　　　　
　　　　成长——不单是市场占有率、销售收入、资产、分公司数量、投资回报率、员工人数、业务领域的某个目标，而是以上目标的综合值。　　　　
　　　　有的企业常用速度追求片面成长，致使自己的独特性变得越来越模糊，以致影响了自己的竞争优势。解决的思路是把重心放在深化战略定位上，方式是提供竞争对手无法做到或即使做到也代价很高的特色或服务。　　　　
　　　　在成长的过程中，通过提高本企业自身的比对手更快、更有效的做事能力，将成为一个无价的竞争优势，这种竞争优势将为成长创造良好的发展平台。　　　　
　　　　［应用参考］　　　　
　　　　德鲁克模型　　　　
　　　　一、应用范围　　　　
　　　　1将你所在组织对革新构想的探索系统化。　　　　
　　　　2找出谋求革新的具体领域。　　　　
　　　　3使你所在组织中的革新工作处于优先地位。　　　　
　　　　二、步骤　　　　
　　　　运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，向下属分派任务，或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。总结对每一个来源的讨论情况，从中找出具体构想或警告信号。　　　　
　　　　三、提示　　　　
　　　　革新的来源将在下面列出，要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。　　　　
　　　　向个人�

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第5部分

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