4362-突围:主流化中国2006-第11部分
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而基金合资外方进入的成本显然也在加大。
2003年、2004年，湘财荷银、招商基金为首的合资基金公司问世，随后海富通、国联安等合资基金公司如雨后春笋。其中，湘财荷银采取了存量股权转让的方式，其他的公司大都采取了共同新设公司的模式——进入成本较低、谈判简洁，这是彼时外资进入的首选模式。
跨国公司的烦恼合资基金：鲜花还是陷阱（3）
林伟萌评价湘财证券和荷兰银行的合资非常中肯，“湘财证券作为一家本土的、介于大中型之间的券商，在竞争日趋激烈的市场生存发展，要付出很大代价，而合资可以带来很多变化，在当时的买方市场，合资是新鲜和易于被接受的，把湘财合丰这样一个没什么名气的基金公司打造成湘财荷银，湘财证券的决定是非常正确的。”
湘财荷银当时的买方市场今天已经不可再现。合资基金公司已经多到记不住名字，新设一家没什么名气的合资基金公司未必就能在买方市场上吸引到足够的眼球。营销的成本被迫增加。
外资机构参股基金公司开始采取受让股权或定向增资扩股参股的方式进入中国市场。2004年，38家基金公司中，盈利的21家，亏损和保本状态的基金公司的股东已经萌生退意，但他们还是向急于进场者报出高价。就在2005年，嘉实基金与德意志资产管理公司联手，德意志资产管理公司将先持有嘉实19。5％股份，并具有增持股份达到目前政策所允许上限（49％）的优先权。合资相当低调，股权价格并没有对外界披露。不过业内人士说，这样实力型的基金公司的股权早已经溢价了，一些分析师估计德意志资产管理公司为嘉实基金的股份支付了高达账面价值7倍的价格，收购资金可能在2 200万美元。而瑞士银行为了收购亏损的中融基金49％的股权估计支付了1 700万美元。
中国监管机构近期开始批准商业银行设立基金管理公司，中国工商银行和瑞士信贷第一波士顿的合资基金管理公司尤其引人注目。此举预计将加大现有基金管理公司的竞争压力，包括中外合资公司和本土证券公司。“当竞争加剧后，处于边缘的公司将被排挤出局，”德意志资产管理公司亚太区负责人蔡秉华说，“很多人将发现他们正和最大的分销商展开竞争。”
当然，“资本市场不会永远如此严酷，而一旦QDII放行，这些合资基金公司的潜力会非常大。”国泰君安证券基金分析师陆晓栋说。
跨国公司的烦恼花旗中国迷雾（1）
没有人怀疑这家全球最强大的金融机构对于中国市场的雄心，但就是在众目睽睽下，它却一再受挫，现在也许是其重思整个中国战略的时候了。
上任两年多的查尔斯·普林斯（Charles Prince）可能是花旗集团历史上前往中国次数最多的CEO了。如果说2004年他先后6次来到中国，还只是对其最重要的新兴市场进行工作视察的话，那么2005年上半年，他3次来到中国，就完全是为了挽狂澜于即倒：花旗银行丧失了注资建设银行的机会，同时还可能被对手抢走建行上市的承销权。
但是在全球金融界视线聚焦的时刻，普林斯没能挽救回花旗与建行原本看起来几乎水到渠成的合作。
很难揣测普林斯彼时的心情。2005年6月，其竞争对手——建行新的伙伴——美洲银行作为中国国有银行首家战略投资者亮相，而它的另一个竞争对手汇丰银行参股的交通银行正在以中国银行业海外第一股的角色全球路演，原汇丰银行中国区总裁叶迪奇此刻已坐在交行副总裁的大班椅上。
事实上，花旗中国的郁闷不仅于此。相比之下，头号对手汇丰控股在很多领域都跑得更快，在参股银行、保险、基金等多家金融机构之后，汇丰已经成为在中国金融业投资最多的外资机构。而以全能银行闻名全球的花旗在中国的网点只有汇丰的一半，金融业投资则只持浦发银行4。62％的股份。被寄予厚望的花旗浦发卡也由于年费昂贵并没有激发公众的广泛兴趣，直到2005年6月，才推广到包括北京在内的10大城市。
眼下也许正是花旗中国最饱受非议的时刻，自2004年6月以来，这家跨国金融巨头已经不得不两次大规模调整其中国区高层班底。新任花旗集团中国区CEO施瑞德（Richard Stanley）表示：“我们在诸多领域都进行了积极的拓展。在今后的发展中，我们会考虑收购战略，但是要在恰当时候和恰当的地点，并要对包括中国消费者、中国企业和中国银行业在内的各个方面有利。”
但麻烦在于，眼下整个花旗集团也在普林斯的主导下重新调整战略。“花旗最大的问题是花旗的定位出现了摇摆，花旗找不到自己的卖点了。以前，花旗是全息视角的金融超市，现在花旗的资产管理业务剥离给Legg Mason，保险业务卖给大都会人寿了，现在再说自己是金融超市就变味了，我们也不知道花旗是花旗银行还是花旗集团了。”花旗中国的一位高层充满感伤和困惑地说。花旗中国的新战略究竟何时出炉还是一个问号。
几年前，曾有记者问花旗董事长桑迪·威尔（Sandy Wiell）对于花旗在中国业务发展速度的期望有多快，他的回答是：“未来5年，我期望的增长速度是我们中国区行长预期值的2倍。”
一个假设：如果花旗没有开掉其前任中国投行领袖任克英，建行这个大单会拱手让人吗？
被业界誉为投行奇女子的任克英毕业于普林斯顿大学工商管理学院，其高官亲属的特殊背景使其得以维系一个庞大的资源网络，而其个人坚定而极富进攻性的性格、不怕辛苦的工作态度，让她几乎凭借一已之力抢下了中国人寿、中国网通、中国建设银行以及民生银行4笔业内瞩目的大单。而任克英旋一离职，据Bloomberg提供数据显示，花旗集团在中国内地及中国香港的股票销售额排名就由2003年的第四名跌落至2004年的第八名。2005年以来，除了远在香港的亚洲区主席梁伯韬伸长手臂拿到中煤的单子以外，花旗几无可陈之处，反而还把任克英当年辛苦抢得的建行项目丢掉了。
没有人知道这一事件中任克英的继任者孙玮所承受的内心压力。尽管普林斯一个多月内两度飞抵北京试图挽救这一交易，花旗最后仍只能看着建行与其竞争对手美洲银行亲密握手，而此前花旗环球金融的员工已经为了这一项目辛苦工作了15个月。建行海外上市融资额高达50亿美元——按业内通行的3％～7％的佣金标准，承销佣金将超过1．5亿美元，花旗至少丧失了8 700万美元的收入。与建行合作的破裂还将直接影响到花旗在中国市场上的竞争地位。
而花旗和建行合作的基础是，花旗以10亿美元购买建行5％的股权，从而也获得建行承销商的身份。这一合作消息的传出是在2004年1月，当时很多投行为之扼腕。在此前的一番激烈争夺中，摩根大通甚至专门请来了中国人的老朋友美国前国务卿基辛格助阵。
但是任克英走之后，花旗开始屡屡被排除在建行IPO会议之外。知情者的说法是花旗对于投资建行的暧昧不明的态度伤害了彼此的合作。2005年4月间，建行董事长郭树清的态度已经非常开放和明朗，他向员工表示，建行正在和多家战略投资者谈判，亦对外表明态度：如果投资人的投资足够大，建行也许会向战略投资者提供执行副总裁的职位。6月，建行火箭般地选定新的战略投资者，花旗正式出局。
“这是任克英时代留给花旗的‘遗产’。”一位花旗内部人士如此评价此事，建行项目上，花旗之所以陷入被动，是因为此前任克英策划以投资换IPO项目的方案是其个人所为，任克英没有跟总部通报沟通，没得到高层的授权。所以开始谈判的时候，花旗当然是不想支付10亿美元的投资。而等到花旗集团知道这一方案的时候，即使想投资按程序走也来不及了。
不过，另一位花旗了解内幕的人士反驳说这一版本太过简单，上10亿美元的投资显然不是任克英一人就能拍板，而任克英个人的承诺建行也不可能相信。在他看来，变化的主要原因仍是花旗自己在中国的策略摇摆不定，没有想清楚是否应该将自己的命运捆在建行一家银行上。
不过，仍有人埋怨，可能因为这是任克英的单子，所以孙玮有意少插手，她去建行总部的次数太少了。据接近孙玮的人士称，建行大单丢掉之后，孙玮的工作多少有些危机公关的色彩，她不得不频繁与建行沟通，试图挽回花旗败局。“现在花旗和建行的关系没有此前的猜忌和误会了，但是花旗重返建行承销商的行列也无可能。”
任何一个接任者，都会不可避免地被拿来与任克英比较。来花旗之前，孙玮任瑞士信贷第一波士顿中国业务主席，深得瑞士一波的CEO约翰·麦克的赏识。她曾在麦克的带领下把瑞士一波的中国投行业务从排名十七一度做到排名第二。上任8个月后，孙玮有一些项目在进行中，但是都不能马上作为业绩宣布。
而任克英原来抢得的4个大单，除了丢掉建行以外，民生银行的H股发行也颇不顺利，聆讯之后一直没有路演，来自民生银行的说法是如果上市担心股价过低，因此不能与国内股东达成共识，现在负责上市业务的人士都休假去了，可能只能以私募收场了。
孙玮在花旗中国担任的职务要高于原来任克英的职务，任克英当时任职花旗环球金融的中国投资银行业务主管，孙玮则任花旗环球金融的中国区主席，和花旗环球中国CEO施瑞德平级。除了花旗投行业务以外，孙玮还负责花旗环球金融在华的QFII业务，而她也可以参与花旗中国战略决策的制定。
跨国公司的烦恼花旗中国迷雾（2）
孙玮的最大贡献当属修复了花旗与中海油的关系，并拿到了中海油的一个尚未对外公开的并购项目。花旗环球金融在1999年（那时名为所罗门美邦）曾担任中海油的IPO项目承销商，但因认购不理想，在纽约股市挂牌前最后一刻取消交易，其200亿美元上市融资计划中途搁浅，中海油认为所罗门美邦应承担主要责任，此后花旗环球金融一直不能再进入中海油视野。
2005年3月，孙玮和她的投行团队得到了来自总部的表扬信。
但是一位花旗内幕人士说，在成者王侯败者寇的投行界，迟迟没有拿到大单，孙玮的位置多少有点尴尬。在孙玮加盟花旗之前，花旗就有人认为孙玮难以在花旗复制其在瑞士一波的成功，其主要的依据是认为孙玮在瑞士一波的成功很大程度上依赖于其上司刀锋麦克的开拓，而来到花旗孙玮则需要独当重任。
不过，某种意义上来说，孙玮在花旗期间没有取得足够多的成绩，也是因为花旗的体制原因。事实上，任克英并未留下一支和原来的花旗拿单实力相匹配的投行队伍。很多时候，是任克英单枪匹马，而其他人仅仅做些基础性工作。孙玮来到花旗之后，需要拿出很大精力，重新培养团队。原本孙玮希望能在北京、上海各安置一个首席代表，另外聘请一个总监级人物为自己工作，但这些至今都未能实现。
据说花旗内部的人际关系复杂，花旗集团负责投行业务的Robert Morse、梁伯韬、施瑞德、任克英旧部……各成体系，这让后进入者孙玮束手束脚。她只能平衡关系，但最好的平衡法就是不作为。
接近孙玮的人士称，孙玮选择自保的方式是她频繁借助总部高层的力量，把花旗集团全球可资利用的资源都尽可能引到中国。在她的延请下，2005年6月，CEO普林斯甚至专门为上海港IPO项目飞抵上海，拜会上海市委书记陈良宇及上海港董事长，这是他首次为了一个投行项目前往一个国家。即使是花旗中国内部，也不禁感到讶异：这是投行的作风，而普林斯是个律师。不过，这显然也在公司内部激起了一些人的不满。
时至今日，花旗投行的局面还存在诸多变数，2005年三四月时，花旗曾有计划安排让梁伯韬半退休，担任兼职顾问，但是中煤的单子挽救了他，最近的消息称梁伯韬可能在2005年年底退休。而孙玮旧日相交甚厚的上司“刀锋”麦克日前复出，接管摩根士丹利。孙玮是否会重新追随麦克吗？在花旗内部，这一揣测也弥漫着。
3年过去，花旗中国的员工仍记得那一激动人心的时刻——2002年3月21日，被称为“金融超市之父”、“现代华尔街金融集团建筑师”的花旗集团总裁桑迪·威尔在上海世纪广场挥舞起花旗银行百年庆典旗帜。
没有哪家银行有花旗那样的荣耀，在百年庆典的宴会上，有一桌年已古稀的老人操着一口流利的英语与威尔举杯相庆，其中最年长者已达98岁高龄。他们是花旗在中国早年的员工。花旗1902年来华，有着浓厚历史情结的中国人像尊敬历史一样尊重花旗的“小红伞”。
当时，年近70岁的威尔在刚刚开业的浦西支行亲手为第一位中国顾客开户。花旗抢在汇丰等外资银行前，首先获得了开展中国居民和国内企业的全面外汇业务许可，这曾经让汇丰的员工很不服气。
在此之前，花旗中国已经创造了多项第一。1996年12月底，花旗银行成为首批获准在上海浦东新区经营人民币业务的外资银行之一；1998年底，花旗银行成为第一家与上海银行卡网络服务中心签约的外资银行，正式加入上海ATM网络；2000年花旗银行资产排名跃升为国内外资银行第一名，人民币存款和贷款占外资银行人民币存贷总额的1／5；同月，花旗在中国设立了保险代表处，这被看做是花旗金融超市战略全面布局中国的一个开端。“在中国，我们对各种收购都非常感兴趣。”威尔说。2002年，花旗成为首家外资银行在后WTO时代进入零售银行业务。
威尔本人长于并购，他曾在1997�
