迈向顶尖-第11部分
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哈罗德拿出两块巧克力饼干，给了迪克。
“现在，”他说，“我们建议他们报告什么，又如何报告呢？”
“结果，”迪克说，“只是概要。大多数经理对此都感兴趣，可是不要用细节去烦他们。”
“那样的话，与我们的建议又有什么区别呢？他们早就看到结果了。这里面没有新东西啊。”
“不，有的。”迪克温和地说，“目前他们汇报的都是好的一面。我们要求他们也汇报坏的一面，过错、失误，就像他们在生产环节一样。我们让每个人自我分析，并且对改正行为负责。”
“嗯。对销售和会计人员来说可是个不小的文化冲击啊。”
“你认为他们从不犯错误吗？”
“不，”哈罗德回答说，“我确信他们有错误。每个人都有。”
“但你从没听说过，不是吗？如果你不知道事情出错了，你也无法采取措施，对吧？只有等一些聪明的组织——就像ＢＮＴ——对我们进行监测并告诉我们结果后，我们才知道有问题，才能改进。所以，不如让我们自己进行监测，赶在客户前面把问题找到。”
哈罗德啜着咖啡，指指白板，说：“也写下来。”
“因此，他们也就没有理由不像生产部门那样进行报告。”迪克补充说，“你并不需要长篇大论。他们可以使用数字，把数字再变为图形，然后你就可以看清趋势，到底结果是进步了没有。这样，报告既容易做，也容易读。”
“好，”哈罗德说，“把‘图形’写到白板上。”
迪克依然言听计从，写下了“图形”两个字。
“现在，谈结构。你一直说的‘你’是指谁呢？我吗？我不认为尼尔是这么想的。不占用我太多的资源，”哈罗德继续说道，“整个组织向我汇报显然是不可行的。”
“对，何况那也不会促进任何有益的目标。”迪克赞同道，“应该是谁用信息，谁就需要信息。让我们看一下，即便在我们部门，我们搜集生产信息的惟一用途不过是告诉另外某个人过程是好是坏。我们并没有真正地改变过程，是不是？”
“对，那不是我们的责任。”
“何况，我们对过程了解得不够深入。”迪克补充说，“我们不是专家。专家是，或者说应该是在过程中担负工作的人。并且，由于结果就在他们那里产生的，所以他们早就知道过程是否需要改进。所以，看起来有点无聊：前线的专家反而要向上层管理者汇报。发生的事情无非是，或者信息在系统中损耗了，或者管理层像一堆砖头一样倒下来，把专家本来就知道的事情再告诉他们。”
“你看待问题过于狭窄了，迪克。管理者很显然需要了解正在发生的事情。”
“我知道有些夸大。”迪克表示同意。“我知道事情没有这么简单。但是目前经理了解了事情，不过帮助他们维持着愚蠢体系的运转而已。我称之为愚蠢的体系，那是因为经理们往往从他们固有的狭隘视角来看待问题。你说我视野狭隘，我会说经理层也是这样。他们导致了更大的危害，因为经理没有身处过程之中。正在发生的事情他们并不在现场。”
“为什么每个人总是要谴责管理呢？”哈罗德闷闷不乐地说，“你也高明不到哪里去，迪克。我真想送你参加一次培训。瞧，现今的流程太宏大了，太复杂了，没有一个管理者能无处不在。他无法既在这里，又在那里，无法亲身在每个地方做每件事。他可不是超人。”
“那么为什么要做一个系统，来帮助他成为超人呢？”
“这个问题就此打住。”哈罗德坚决地说，“我们要谈的是汇报结构，不是管理结构。”
迪克却不想停住。他摇摇头。“少了这个，你也不能讨论另一个。”他也同样坚决地说，“我们讨论的是信息管理的结构。”
听到这话，哈罗德耳朵一下子竖起来了。“说得好，迪克。我喜欢它，也写下来。”
迪克站在那里。
“不要误解我。”他说着，去拿白板笔，“我并没有说经理应该处在流程之中。我只是陈述一个事实，因为本来就是那样。工作在现场完成，可是经理并不在那里。接受这点是必要的，因为它影响了需要收集的信息的种类、谁要什么信息。管理者需要的信息只是他们能有所作为的，也就是你一直谈的大决策，然后为专家提供需要但缺乏的资源——因为专家自己没有权力获取。”
“那专家呢？”
“他们需要另外一类信息。首先，他必须真正地成为一个专家，为此，他需要关于流程的信息。然后，他需要知道流程内部正在发生什么事。这样他才能把流程调整好，改进它。”
“流程信息。大的和小的结果。”哈罗德说着，指指白板，“写上去。”
哈罗德回顾白板上的内容，静静地沉思。人们总是迷恋结果，就像足球、板球、飞镖甚至在酒吧的台球，计分都成了游戏的要害部分；而把分数显示给大家则是另外一个重要方面。除了参与者做的事情之外，计分还让观众也参与进来，让他们也觉得自己也是游戏的一部分。哈罗德想，到了一定阶段，我们也要找一种办法，把结果展示出来。某种展示牌就行，既增加可见度，又提高积极性，要把人们的兴趣吸引过来。
第三部分：谣言四起普遍改进（5）
在把注意力转向白板之前，哈罗德在心里提醒自己，要再找个机会和迪克讨论展示牌的话题。
“好，”他总结说，“我看关于汇报体系的话题讨论已经足够了。让我们回到改进问题。我们该怎么做呢？”
“容易啊。”迪克坐下来说，“这事要在本地完成。专家和管理层要一起工作，整个组织都如此，解决自己的问题。单独工作、组成团队、结成小组——采取一切必要的形式。形式的改变取决于正在解决的问题是什么。”
电话铃响了，哈罗德伸手接起电话。“你好。”他说，“把它们写下来：个人、团队、小组。你好！”
哈罗德继续接电话，迪克则站起身来写这些词语。
“迪克，”哈罗德用另一只手捂住话筒说，“关于你给约翰画的概率图，完成了吗？”
迪克转身看着哈罗德说：“没有，现在还没画完。”
“还有多少？”
“至少还要四十分钟。”
“十分钟怎么样？”
“没门。”
哈罗德放下手，继续通话。
“迪克正在画呢，约翰。”他说，“完成后他马上交给你……抱歉。你说？……不，他现在没法交给你。还没有做完呢……那么，你把会议推迟一会儿吧……半个小时，最多四十分钟……对。很抱歉，约翰。再见。”他把话筒放回机座，“真是一个烦人的项目经理。”他说，“你为什么不告诉我你的概率图正画到一半呢？”
“我说了。”
“可是你没有说它很紧急呀。”
“说了的话有什么区别吗？”
“或许没有。”
“要不，我们应该把项目经理送去培训，”迪克说，“教他们自己画图。”
“别把你自己的工作放开呀，迪克。记着我说过的关于专家的话。无论如何，有人需要你的感觉不错吧？”
“他可不需要我，”迪克回答说，“他需要的是他的概率图。”
哈罗德站起来，伸伸腿。
“那么，你继续去画图吧。”他说，“感谢你提供的想法。现在我也有事做了，把它们汇总成一个建议书。”
哈罗德一面活动着肩膀，一面回顾着白板上写着的神奇的字句，然后又坐回到桌边。他拉开抽屉，取出横格本，准备把尼尔提出的三点建议写下来。他向桌上看去，叹了一口气。
“迪克，”他喊道，“迪克，能把笔借我用一下吗？”
第四部分：项目启动内部争论（1）
托尼是销售董事，与其他董事比起来，他的办公室面积相对较小。但是他并不在意这些。他是个热心肠的人，喜欢大家，喜欢感受身体的热量、气息，喜欢和其他人密切接触。因此，小房间恰好投合了他的脾气。彩色的构图、线条、家具，这一切合在一起造就了一种亲密无间、志同道合的感觉。在他的意识中，这种感觉是有利于他的地位的。托尼的哲学就是一切销售都与人相关。凭着这一基本哲学，他从未失利过。
托尼自己就是一个好销售员，他深知此点。并且，他是最好的销售员之一，背后有一长串成功的交易记录。他还是一个现实主义者。取得如此成就的很大原因是他的估测能力很强，可以判断好交易的收益，并衡量要投入多少精力。当前的任务——即尼尔的项目——压在了他的身上。困难的数目几乎和组织里的人数一样多——这真的需要好好推销。托尼认为，尽管他提到庞大的再教育项目时，尼尔也承认这点，可是他不觉得尼尔已经充分理解，并知道他到底需要多大支持。他无法独自前进；这么大的项目必须获得全力支持，而只有对产品充满信心的人才能提供全力支持。对产品的信仰就是工厂的动力机房，就是每一次成功战斗背后的驱动力。这样一个大规模的项目，绝非尼尔一个人的力量所能推动完成的——尽管他很强大。它需要全体动员，投入整个董事团队，然后还要更多更多。
他取过记事本，放在面前，拿起笔，把董事会的名单一一列下来：德里克／开发董事；彼得／制造董事；佛瑞德／商务董事；罗杰／行政董事；还有他自己，托尼。他在心里想像着把他们排成一列，先看向德里克。他保守、有点古板、很传统，不属于托尼一下子喜欢的那种类型，但是工作上很出色，很聪明，知识渊博。不过，要是那些知识不是他自己发明的，他就有点吹毛求疵，过于苛责。托尼在德里克的名字上打了一个黑叉，排除了他。德里克不是容易激发热情的人，尼尔所描述的旨在成为世界最佳的愿景对他效用甚微。要实现如此宏伟的目标，每一件工作、每一个人的创造自由必须得到最积极的保障。
现在轮到了彼得。善良的老彼得，尽职尽责，勤勤恳恳，乐于助人，可以依赖。对他自己的好处有些自满，把事情看得过于认真——可是托尼在考虑之后也不得不承认，正是这一点比其他个性更有力地帮助他达到了当前的地位。彼得接手的任何工作都取得了圆满的结果，就算那些看起来充满了不合理要求的任务也不例外。托尼事后想来，他的销售员曾提出过一些不现实的发货请求，可是彼得最终也做到了。事先未经磋商的事彼得也能做到，这说明他在困难问题上是可以依赖的。他可以在达到目的的同时，还维护住下属的好感。要是彼得接手了一件工作，他一定会善始善终的。可是他对尼尔提议的反应实在不怎么样。什么原因呢？或许他们都过于依赖他了；也或许大家把他看作救命稻草，把过多的重担都压在了他身上；也或许是这个场景太宏大，超出了他的经验，无先例可循；也或许都有关，托尼心想。这件事，要么毫无置疑全力以赴，要么一无所成。作为他的一项优点，彼得要先确信道路正确才行。一旦帮助他迈出了前几步，后面的他就可以自己摸索，积累经验，并建立自信。可以相信，随着业务的开展，责任逐渐转移到恰当的人选身上后，他自己会最终轻松下来。善良的老彼得真是太有用了，现在正好需要他的援手。托尼在彼得的名字旁边打了一个对号，然后考虑下一个人选：佛瑞德。
佛瑞德快退休了，可是现在还是兢兢业业，全身心地投入到工作中来。这就是他们那代人的特点，因为他们就是在那样的环境里长大的。想到这里，托尼有点分神，仿佛看到他自己到了佛瑞德的年纪。他即将退休的时候，会在多大程度上投入工作呢？和佛瑞德一样吗？没门，他想，生活可不仅仅是工作，也不仅仅是公司，尤其在自己即将像一件穿破或过时的旧大衣一样被抛弃的时候。不过，这还远着呢。托尼把他的思想转回到佛瑞德。他根本没有对尼尔的信息做出真正的反应。他在ＢＮＴ灾难中，忙着为他的下属的处境做辩护，却忽视了真正的问题。托尼把佛瑞德与尼尔的愿景比较着，他越这样做，就越确信佛瑞德没有搞明白。佛瑞德足够聪明，可以理解那些话。但是要在一个更深层次上理解词语背后的概念，还需要别的东西。可是，佛瑞德生长的环境并没有提供给他这些。不过，他有一种因素可以弥补，那就是忠诚。
托尼笑了起来。托尼感到的不是屈尊，不是轻视，也没有任何优越感，而是一种价值观转换的遗憾。忠诚在当今可是一件稀罕物。当然，这里指的是对他人的忠诚，而非对自己的忠诚。现在，人们只有觉得事情和自己利益一致的时候才表现出忠诚。佛瑞德可不一样，无论处境是好是坏，佛瑞德都忠于老板，忠于任何老板。他信仰的是层级结构，它能带来秩序，不会有混乱。或许这并不是创建新组织的最坚实的基础，但至少也是起积极作用的基础。想到这里，托尼也把佛瑞德标上了对号。
第四部分：项目启动内部争论（2）
名单的下一个是罗杰。他是一个全身心奉献给专业的人。这里指的是专业，可不是当前的职务。他首先是一个特许会计师，这是专业的最大体现。其次，他才是职务意义上的管理董事，其目的也是支持他的专业实践。这让他干起来津津有味。总起来讲，罗杰是一个本色难掩的会计师。
托尼异常谨慎地为罗杰做评价，因为他非常了解自己存在一个盲区，对职业化的专家缺乏了解。他不理解他们，不明白他们的动机。朦朦胧胧地，他对专家有一种很深的不信任感，但这并不意味着他不利用他们的专业知识。只要他需要更深入的细节知识或行业诀窍，托尼总会找最好的专家进行咨询�
