414-沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第16部分
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丛蕉獭Ｓ谏鲜兰椭幸段适赖陌倩跎痰辏映鱿值匠墒齑笤季�80年时间；稍后出现的邮购商店，也经历了50年时间。但仓储商店于本世纪70年代出现后，只用了短短的10年就到了成熟期。
（三）零售技术日益重要
在零售业从各方面展开激烈竞争的同时，销售技术作为竞争手段正变得日益重要。有实力的零售商正在使用计算机技术提高其市场预测水平，控制仓储成本；应用电子技术向供货商订货，在商店之间用电子技术传递信息，甚至在店内用电子技术向顾客售货。它们采用电子检测系统、现金电子转账装置、店内闭路电视和更好的商品处理系统，对顾客提供更加完善的服务。
（四）各业态之间的竞争日趋激烈
随着零售市场出现多业态并存局面，各业态之间的竞争越来越激烈，折扣商店、陈列式商店与百货商店之间，店内零售与百货商店之间都展开全面竞争。这些竞争使百货商店经常采用廉价拍卖活动来对抗折扣店，而折扣店则采用改善装修、增加新产品线和服务项目来回应百货商店的竞争。结果使两者甚至更多业态之间的界限越来越模糊。这种情况又进一步使零售竞争激烈化。
（五）经营向两极化方向发展
零售业态之间的激励竞争，迫使零售商向进一步规模化或专业化的方向发展。一端为零售巨人，以其资源优势发展大型、超大型综合商场；另一端则保持一定规模，侧重于更加专业化的产品线经营，甚至某一产品项目经营。
（六）垂直营销系统进一步发展
由大公司（制造商或中间商）控制或联合组织的垂直渠道营销系统，适应激烈竞争需要，进一步加强了管理与计划的专业化程度，并进一步扩大管理营销渠道。一些独立的小型商店被排挤出来，越来越难以立足于零售市场。
（七）无店铺销售迅速成长
现在，电子时代为无店铺、虚拟店铺零售业展现了广阔的前景，消费者正日益对通过电视、电脑和电话接受销售服务产生兴趣。
（八）零售界的全球化趋势
拥有独特规模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正积极向其他国家进军，寻求新的增长机会。另一方面，经济发达国家正在相互合作，从利用对方的销售网络推销产品，交流互换电脑化经营管理新技术到共同采购、生产、开发产品以获取规模经济效益等，零售业国际化合作已成为一种新的发展趋势。
正确的市场预测可以帮助企业加快发展的速度，山姆·沃尔顿对于零售业态的变革与发展趋势的预测必将更有力地促进零售业的不断发展与完善。他的理论必将会更有力地指导实际商业活动的开展，这一点是毋庸置疑的。
因此，沃尔玛在发展历程中，坚决地贯彻了专注于零售业的原则。早在沃尔玛稍有成就的时候，就曾有过不少投资商建议其朝多元化方向发展，凭借自身有力的零售系统，逐步控制实业生产，以便降低经营风险。然而，这些建议均遭到了山姆·沃尔顿坚决的反对。
山姆·沃尔顿完全明白如何来壮大自己的事业，即使他的同行们认为这是不可能的。1975年，西尔斯公司（Sears）的CEO罗巴克，在西北大学凯洛格商学院的课堂上说，“美国的零售业是一个成熟的、零增长的行业，这也是我们为什么进行多种经营，转向金融服务的原因。”但是与此同时，山姆·沃尔顿却增开了很多新店，并且把他的资产收益率牢牢地保持在行业平均值以上。沃尔玛很快便拉开了与西尔斯的差距。
其实，以沃尔玛的企业实力，完全可以开展多元化的企业发展模式，建造一个无与伦比的集团企业，但是沃尔顿并没有被沃尔玛所取得的成绩冲昏头脑，而是继续立足于零售业，在这个广阔的市场中开拓新的商业阵地，这才是日后沃尔玛成为世界第一的最主要原因。
揭秘“零售帝国”的经营策略视纸如命，节约是为顾客省钱
奥秘18 视纸如命，节约是为顾客省钱
在沃尔玛，从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。打印纸也是一样，除非十分重要的文件，否则一律用废旧纸张的背面。每个办公室都配有一台裁纸机，而在沃尔玛的会议上，从部门经理到营运总监，随身携带的“笔记本”都是用作废的报告纸裁制而成的。
在英国《星期日泰晤士报》“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。在全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业，2002收入达到2198。12亿美元，商店总数4000多家。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。仅仅在中国，它就计划到2005年开设100家店。
沃尔玛成功的秘密何在呢？那就是：在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。
（一）浪费的内涵
在沃尔玛的办公室里，最大的特色就是它“视纸如命”。在办公室里，如果发现没有复印纸，如果想去领取纸张，只可能得到一句轻描淡写的回答：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”在沃尔玛，从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。打印纸也是一样，除非十分重要的文件，否则一律用废旧纸张的背面。每个办公室都配有一台裁纸机。而在沃尔玛的会议上，从部门经理到营运总监，随身携带的“笔记本”都是用作废的报告纸裁制而成的。
（二）“若有若无”的办公室
许多第一次到沃尔玛来访的客人都会对经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些所有经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室一样。在沃尔玛，山姆·沃尔顿和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作。办公室很小，四周墙壁也是那种廉价的护墙板。即使到沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆·沃尔顿也从来没有豪华家具式的地毯，更没有通常大公司里专为经理人员设置的酒吧。对此，山姆·沃尔顿曾说：“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需要的，而且人们照样干得都挺不错。”
以沃尔玛在中国的办公室为例，在沃尔玛大连分店里，总经理办公室处于货仓旁的一个小角落中。这是一个宽只有三、四米，长10米左右，形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的——因为椅子不够用；即便够用，由于空间有限，也只有让位于人。
当访客被领进经理和主管们的工作地点时，通常都会接到这样的抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！沃尔玛的工作站根本谈不上是办公室，一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。
一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往是一专多能：它是沃尔玛部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方——包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
（三）人人有效才省钱
一家大公司，山姆·沃尔顿知道机构臃肿将是像沃尔玛这样的大公司所面临的巨大威胁，这不仅会制约公司的进一步发展，甚至还将导致其落后。西尔斯无疑是前车之鉴，它在20世纪70年代出现的一系列错误决策和反应迟钝，就与其当时笨重的管理结构、过多的管理层次有着直接的关系。这种官僚化不仅拖延决策时间，也消耗了大批资金和精力。
沃尔玛在这个方面一直都很注意。在20世纪60年代末，当时的山姆·沃尔顿己有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司也不过就只有他和另一位主管及3位职员，再加上各分店的经理。而且，早在60年代初，山姆·沃尔顿在只有5家分店时就规定，公司办公室用只能占营业额的2％。事实上，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入等全部开支在内，所有投入加起来也不过只占公司营业额的5％。
在沃尔玛，所有的员工都有一条共同的特点——高效，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达——从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的商场中。
沃尔玛在内部建立了一套“飞鹰行动”计划：让所有管理层接受收银培训，确保管理者在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。“飞鹰行动”是沃尔玛交叉培训的一个体现，沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。
（四）零成本促销
无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10。6％，沃尔玛则只占到0。4％。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比其他竞争者的制作精美和发送频繁。沃尔玛旗下的各个商店的促销部经常会组织各种促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
（五）从自己身上揩油
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。即使是山姆·沃尔顿亲自外出时都经常和别人同住一个房间，其他的沃尔玛员工自然不但不能例外。而且沃尔玛还一再提出精简政策。精简的观念来自于山姆·沃尔顿选定的接任者戴维，他坚信：人一开始就要正确。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常被认为解决办法无非就是采用增加另一个层次的机构，而没有意识到所做的应该是到问题的源头去解决它，有时就需要解雇失职者，以获得更高的效率。
直到今天，沃尔玛的机构的精简度依然是为人所称道的：每家分店由一位经理和至少2位助理经理管理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。助理经理的其中一个负责耐用商品，另一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理，还有的商品部把两、三个来由一位经理负责。商品经理向地区经理汇报工作，每位地区经理大约负责12家商店，地区经理又向区域副总裁汇报工作，区域副总裁下设3位～4位地区经理；区域副总裁向公司总裁汇报工作；另外还有2位高级副总裁分别负责新店公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。他们每周一从本顿维尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机要飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
揭秘“零售帝国”的经营策略e化传统企业，电子商务领域的侏儒变巨人
奥秘19 e化传统企业，电子商务领域的侏儒变巨人
沃尔玛曾被有些人称为“传统零售领域的巨人，电子商务领域的侏儒”，然而，近年来，在珍妮·杰克逊的管理下，该企业网站人气骤升，一跃成为了电子商务界的又一大巨人。
今天的沃尔玛已经成为了谁也不敢忽视的商界巨人，沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。
曾经一度，沃尔玛在全球网上零售业中的排名一度沦落到第43位，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E－BAY和BUY．等“暴发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3％。沃尔玛因此被有些人称为“传统零售领域的巨人，电子商务领域的侏儒”。
但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它实力雄厚的配送系统相匹
