再靠近一点看宝洁-第2部分
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事实上，宝侨家品一进入台湾，就先从整体消费者需求来评估，看看自己在那个市场有机会成为No．1。于是，该公司注意到当时的洗发精市场是一个群雄争逐的分裂市场，并没有任何品牌的市占率超过lo％，也没有强大的国际品牌。既然洗发精市场并无显著的领导品牌，P&G在这个产品类别上也拥有相当领先的研发技术与产品选择，显然其中存在著相当不错的机会。基于这样主客观环境的综合分析之後，洗发精市场就成为宝侨家品优先锁定的重点市场。
既然已经锁定重点市场，接下来的工作就是藉由有系统的市场调查，深入了解整个市场的状况。宝侨家品发现，台湾的消费者希望洗发精能够让她（他）们的头发柔顺好梳理，乌黑亮丽，像在美容院刚做完头发般地漂亮，还要免除头皮层的困扰。问题在于，这些主流需求在当时却仍未获得充分的满足，对于宝侨家品而言，是一个很好的机会点。当时的洗发精市场并无显著领先的重量级品牌，市场上仍有未获满足的需求（unmet needs），再加上P&G在洗发精市场拥有领先的研发技术与优异的产品组合，刚好可以满足台湾市场的需要，洗发精市场自然成为P&G积极介入的重点市场。
为了有效因应消费者的需求，宝侨家品陆续在市场上推出海伦仙度丝（1985年推出：对应“免除头皮层的困扰”的需求），飞柔二合一（1988年推出；对应“柔顺妤梳理”的需求）、潘婷（1990年推出；对应“乌黑亮丽”的需求），以及沙宣（1992年推出；对应“像在美容院刚做完头发般地漂亮”的需求）等洗发精产品，并获得市场广泛的好评。由于精准掌握市场需求，并藉由技术领先的优势，如率先于1988年推出在技术上具重大突破性的飞柔二合一洗发精，陆续在市场上推出满足消费者需求的产品，再配合一贯的专业行销手法，宝侨家品果然成功切入洗发精市场，并顺利拿下市场领导者的地位。即使是今日，宝侨家品旗下的洗发精品牌组合在市场的整体占有率，仍然无人能够挑战的。光是海伦仙度丝这个品牌，就已经连续蝉联市场领导品牌的地位数年之久，这在品牌忠诚度并不高的洗发精市场，可说是难能可贵的异数。
在宝侨家品进入台湾市场的过程里，除了洋教练的倾囊相授与全球资源的鼎力协助之外，本地新进人员的卖力演出也是不容忽视的关键。这些初生之犊所发挥出来的拼劲与冲劲，充分发挥了台湾人那种“肯学肯做”的水牛精神、“输人不输阵、爱拼才会赢”的“can do attitude”，以及独特的创新能力，让许多P&G洋教练印象深刻，更让宝侨家品在台湾市场扬名立万，创下许多令人称奇的“台湾奇迹”，如潘婷洗发精与SK…II的案例，就是为人所津津乐道的故事。
从台湾反攻全球市场
潘婷洗发精原本只是一个小品牌，但在宝侨家品行销人员赋子“健康亮丽的头发”这个新定位与新生命之後，竟然成功地在台湾洗发精市场成为举足轻重的品牌，这种让品牌起死回生的重大成就，连P&G美国总部都注意到了。P&G把当时在台湾负责潘婷的品牌经理调到美国总部，让他将台湾成功的模式复制到全球市场上。经过有效复制这个独特的商业模式（business model）之後，潘婷从此飞上枝头变凤凰，从一个原本并不起眼的小品牌，摇身变成在全球洗发精市场数一数二的重量级品牌，即使到今日，其市场地位仍然屹立不摇，经得起时间的考验与竞争的冲击。
SK…II则是另一个值得一提的案例，当P&G并购蜜丝佛陀时，很多业界人士部认为化妆品市场与P&G所惯常经营的一般消费品市场并不相同，P&G缺乏化妆品市场的经验，贸然进入此一独特的市场，实在有点不自量力。因此，有许多人，包括许多同业，就在一旁等著看P&G的笑话。即使是远在台湾的宝侨家品，也面临到不熟悉市场、不知从何处切入的窘境。
经过一段时间摸索，宝侨家品的行销团队决定以SK…II作为进入市场的主攻部队，并选择回异于以往业界重平面媒体的宣传手法，改以大量的电视广告对消费者直接诉求，并由知名女艺人在广告上与消费者分享使用SK…II的经验与成果。一开始，这种突破传统的行销手法被业界讥为外行，认为宝侨家品只会乱砸银子。但就在业界的讪笑声还没停歇时，SK…II的拉式策略却已成功打开SK…II的知名度，将消费者拉到专柜前，为SK…II扎下了坚实的市场基础。当业界仍感到不可置信的时候，SK…II不仅未因一鸣惊人的成果而感到沾沾自喜，反而继续乘胜追击，让竞争者毫无招架之力。结果，在短短几年之内，SK…II就从一个重新上市的“市场新兵”，变成市场领导品牌，让原本准备看好戏与在一旁讪笑的人，不仅一脸尴尬，并赶快做好自我调整的动作，甚至仿效原先嘲笑的SK—II作法，以免自己的市场继续受到SK…II的侵蚀。
就在SK…II成功地攻占台湾市场之後，宝侨家品将这个成功的台湾经验，复制到中国大陆与香港等地，希望能够把这个成功的模式，推广到更多市场上，使SK…II能够在更多的地方扬眉吐气。
到了1990年，P&G基于全球化的考量，乃从南侨化工手上将宝侨家品的股份全部购回，使宝侨家品成为P&G百分之百拥有的子公司，不过，基于营运上的便利，宝侨家品的中文名称仍继续沿用，这就是为什么即使宝侨家品已经成为P&G的台湾子公司，但却继续以“宝侨家品”作为其公司名称，而非以台湾宝硷作为其公司名称的根本原因。
在笔者执笔之时，宝侨家品的年营业额刚刚跨越新台币一百亿元的门槛，创下了历年来的新高，这样的经营成果，相当难能可贵。从台湾业界的标准来看，宝侨家品这样的规模不可谓不大，但如果从P&G的全球观点来看，不算是太大的市场。然则，从P&G的全球观点来看，宝侨家品除了贡献一百亿台币的营业额之外，还有什么重大的价值与贡献呢？根据访谈的结果，笔者归纳出两个部份，其一为台湾是一个不错的测试市场（test market）：其二为台湾可以成为商业模式的创新者。
就测试市场而言，台湾的媒体生态够完整而复杂，有线电视、广播电台、平面媒体多得难以计数：台湾的消费者够成熟世故，也够精明挑剔，而且台湾的所得、生活已具有一定水准以上：通路也相当完整而复杂，从量贩店、百货公司、个人商店、超级市场到便利商店一应俱全，都相当蓬勃发展：台湾的市场竞争相当激烈，任何一个被测试的产品都会受到竞争者猛烈攻击，这种情况相当有助于测试的进行与结果的解读。此外，台湾的市调机制、公关运作、广告公司、以及其他相配合的机制都相当完备，足以让测试顺利进行，不受到不必要的干扰。就是因为台湾的市场规模够小也够大，够复杂也够成熟，使它成为一个相当理想的测试市场。
就商业模式的创新者而言，前文所提及之潘婷与SK…II就是典型的代表。台湾虽属弹丸之地，但仍可以经由行销创新的摸索，发掘具可复制性的成功模式，将它推广至其他地区，乃至于全球市场。对于P&G全球总部而言，这种行销创新绝对具有重大的策略价值与贡献。就因为台湾市场不大，刚好可以成为行销创新的实验室，藉此寻找具可复制性的成功模式，创造台湾在全球市场上的独特价值。
第一部 认识宝洁第一章 从市场新兵到第一大广告主（3）
第一大广告主
就全球的角度而言，一百亿的营业额不算特别大，但就台湾的家品业而言，宝侨家品已经是市场领导者了，因此，其行销运作的规模与影响力，也是业界最大手笔的。P&G一向是广告有用论的忠诚拥护者，因此，在P&G的行销操作里，都会用力地使用广告，以吸引消费者的青睐与认同，并在市场上拉大与竞争者的差距，从而塑造出无人能及的品牌形象与品牌资产。基于这样的思考逻辑，宝侨家品也重用广告，并成为台湾第一大广告主。事实证明，大量的广告的确对宝侨家品的营业额有正面助益，这也就是为什么即使消费者对于大量使用广告有杂音出现，宝侨家品仍不改其重用广告的心意。因对于重用拉式策略的业者而言，广告的大量使用本来就是维持其品牌优势的重要手段之一。
然则，对于号称“行销必须之恶”的广告运作，市场上的批评究竟有无道理呢？例如，有些人就批评，如果不是打那么多的广告，请那么多知名女艺人现身说法，SK…II就不用卖那么贵了。但事实上，SK…II之所以价格比较贵，完全是因为原料Pitera昂贵所致，广告经费所影响的程度有限。相反地，藉由大量的广告吸引大量的使用者，才使宝侨家品可以因为经济规模的效果而将价格订在大家可以接受的范围内，而不像精品级品牌一样，只有少数人享用得起。再换个角度看，以其市占率与广告费相较下，SK…II的广告支出在业界并不算特别高，不过因为它的市场占有率较高、营业规模较大，所提拨出来的广告预算乍看之下就觉得多，以业界的标准来看，就知道那只是一种错觉罢了。
回馈社会
进入台湾市场十多年的宝侨家品，除了致力于市场的征战之外，对于回馈社会也相当积极。从1995年开始，宝侨家品就持续赞助“六分钟护一生”的公益活动，大力呼吁女性定期做子宫颈抹片检查，“早期发现，早期治疗”，因为子宫颈癌的早期治愈率相当高。经过这些年来持续的宣导，台湾女性的受检率已从原来的6％，提升至60％以上，大幅降低子宫颈癌对女性的威胁。由于“六分钟护一生”的宣导效果极佳，政府卫生单位乃希望将劝导女性定期前往医疗院所检查乳房，提早发现乳癌、及早治疗的呼吁，纳入“六分钟护一生”的宣导里。关于这样的请托，宝侨家品认为，有关子宫颈癌的宣导工作的阶段性目标已初步达成，既然乳房检测率偏低，使早期发现乳癌的机率不高，因而对女性的威胁已然超过子宫颈癌，乃同意卫生单位的要求。宝侨家品从2001年开始，将“六分钟护一生”的宣导重点扩大为“三点不漏”，呼吁女性们除了定期接受子宫颈抹片检查之外，还要定期到医疗院所接受乳房检查，并提醒妇女们，光是靠自己在家里自行检查乳房是不够的。在“六分钟护一生，三点不漏”的持续大力宣导下，相信国内女性前往医疗院所接受乳房检查的比率会显著提升。
ECR的推动
除此之外，为了提升整体流通业的效率，宝侨家品从1996年开始积极推动“有效率的消费者回应”（EfficientConsumer Response：ECR），更将最新的ECR知识与台湾政府单位及上下游产业分享，让此技术及成果被广泛地运用，并协助上下游夥伴因应WTO所带来的冲击，提供消费者更迅速的服务、更合理的价格、以及更好的产品价值。
所谓ECR，是要使零售商、经销商、代理商及制造商有效率地补货、周转库存量，以提升效率，节省成本。有监于ECR对整体竞争力的助益，政府单位对于推动ECR的态度也日益积极。2000年10月，宝侨家品进一步与行政院经济部签订策略联盟，共同推动ECR，协助政府提升整体产业的竞争力。虽然对于宝侨家品而言，推动ECR未必能带来立即的利益，但秉持著“做对的事情（doing the right thing）”的优良传统，宝侨家品仍然义无反顾地积极推动。重视长期耕耘，积极回馈社会，扮演好企业公民的角色，正是P&G互久不变的坚持，宝侨家品亦奉行此一基本经营哲学。
因为宝侨家品在市场、企业经营上的优异表现，而且善尽企业的社会责任，从1998年开始，连续多年荣获《天下杂志》票选为“最佳声望标竿企业”。《天下杂志》这项调查系以十项“竞争力指标”为评占基准，其中包括前瞻能力、创新能力、顾客导向、管理效率及组织效能、财务能力、吸引／培养人才的能力、运用科技及资讯加强竞争优势的能力、国际营运能力、担负企业公民的能力、以及长期投资价值：然後由一千多位企业负责人与产业分析专家，评选出各个产业的最佳标竿。其他上榜者还包括台积电、花旗银行、奥美广告、以及IBM等各界翘楚。获得这样的殊荣，意味著宝侨家品十多年来的努力深得国内社会的肯定，也可以看出宝侨家品不仅是一掷干金、面不改色的第一大广告主，而且是一个有策略、有绩效、且善尽社会责任的组织。
第一部 认识宝洁第二章 品牌管理制度（1）
自从1931年率先推出品牌管理制度以来，P&G一直是品牌管理制的忠实支持者，并十分坚持品牌的价值。品牌是P&G立足市场，领先群雄的坚实基础，对P&G的全球领导地位具有无法取代的重大影响力。不过，对于以品牌管理为基础的P&G而言，品牌固然是成败关键，但实际上负责品牌管理的品牌人员，更是其中灵魂人物。因为P&G拥有表现优异的知名品牌，吸引一流的人才加入：因为有一流的人才持续加入，才能使品牌表现持续优异，形成品牌管理的良性循环。进一步言之，品牌与人才的关系就宛如“鸡生蛋、蛋生鸡”的相互关系一样，唯有两者并重，才能让品牌生生不息。
P&G对品牌重视的程度，可以从其高阶主管大多出身品牌经理人一事窥其一二，甚至非行销部门出身的主管，在晋升的过程里，也常常会被要求先到行销部门去磨练。有了品牌管理的实务背景，往後在作决策时，自然会将品牌考虑在内，而不会在缺乏品牌操作背景的情况下，做出伤害品牌的事。事实上，品牌经理人在全公司管理人员所占的百分比，不到两位数，但却是绝大多数高阶主管的来源。于是，有人说；行销部门是高阶主管的摇篮：也有人说，行销部门是升迁至高阶主管的�
