5814-与ceo重走长征路-第15部分
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经过变革之后，产业与以往不同了：投入更少，生产更多。其实在竞争优势中，产量只是其中之一，有些人认为中国现在这个第一，那个第一，我们有很强的产业优势。但是，在产量之外，还要考虑质，还要考虑代价，还要考虑速度以及资源和环境问题等。
与自身产业优势提升一样，红军时刻注重革命的宣传工作，队伍不断扩大。刘伯承与小叶丹结盟后，由小叶丹为支队长，建立了“中国彝民沽基支队”。后来，这支红军彝民支队发展到一千多人，坚持斗争多年，形成中国革命斗争的又一燎原之势。其实，长征每到一处，都会发展当地武装斗争，建立民族统一战线，所以，毛泽东曾言：“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。就是这个道理。
战略变革一定要加强核心竞争力
对于企业内部而言，战略变革要加强我们的核心专长，或者是核心竞争力。
红军队伍的核心专长还体现在“红军不怕远征难，万水千山只等闲”的革命精神，而这是国民党军队所不具备的，靠此核心竞争力，红军才在长征过程中共翻越18座山，其中5座终年被冰雪所覆盖；跋涉过24条河流；途经11个省，一度占领62座城镇；作战三百八十多次；突破10个地方军阀的军事包围，平均每天打一次遭遇战……浩荡的军队及其辎重在最险峻的地带保持如此的平均速度近乎奇迹。
《与CEO重走长征路》 第二部分战略变革一定要创造竞争优势
战略变革一定要创造竞争优势
竞争优势有一个很简单的公式。假如某企业的利润率是10％，是好还是不好呢？这要依据该行业内的平均利润率来确定，假定行业平均利润率为8％，那么，某企业的利润率大于平均利润率，它的竞争优势就为2％。如果企业的利润率比行业平均利润率更高，该企业就存在竞争优势；反之，则是有竞争劣势。战略变革就是减少竞争劣势、增强竞争优势的过程。
长征也是一个再次寻找自己生存空间的过程，“中国的革命在北方”，转战陕北，投入抗战，长征本身就是一次伟大的战略变革，从江西瑞金苏区转战到陕西延安，这一历史变革是时势所迫，也是红军自身定位所需。毛泽东反对内战、坚持抗战，建立抗日救亡统一战线的提出，成为长征后红军立身定位的根本，也为红军提供了广阔的发展空间。
IBM原来以生产打孔机、制表机为主，20世纪50年代实行战略变革，开始研制电脑，进入电脑和电子技术领域。这一转型使得IBM成为著名的“蓝色巨人”。到了20世纪90年代中期，IBM受到戴尔的冲击而转型，IT服务又成为了其代名词。所以，在不同阶段就要有不同的战略选择，这样企业才能可持续发展。
2005年，IBM将PC业务出售给联想，对于联想来说，这无疑也是一次重大变革。联想为何要如此兴师动众地来收购IBM呢？当时柳传志说道：“如果打个比方，原来是在一条江河里面，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20年的梦想——要做一个国际公司的梦想，实现了，但是，新的梦想又开始了。”
从联想的整个发展过程来看，收购IBM的PC业务也成为战略变革的必经之路。联想从1984年成立到1992年香港上市，业务量逐年持续增长，但是到2001年联想开始出现负增长。2003年“非典”期间联想改换商标，开始提出“国际化”的要求。2004年，由于多元化战略受挫，联想将聚焦点投放于PC主业。柳传志称：“为了集中做大规模，为了全球化战略，不冒险怎么办？首先，我们将专注于个人电脑行业。当然，这只是一个3年计划。我们不会永远只抓住个人电脑不放。联想目前正在制定全球化与多样化发展的计划，但我们还没有最后确定下来。”也就是说，联想此时必须要找到战略契机，最后一搏。
收购IBM的PC业务，可以为联想带来六方面的好处，首先是品牌，联想可以得到全球认可的品牌；其次，管理层是一流的国际化团队，因为联想基本吸纳了IBM的原有队伍；第三是独特的领先技术；第四是能够带来更丰富、更具竞争力的产品组合；第五是获得更多元化的客户基础和全球分销网络；最后是扩大业务规模，获得更高效的运营能力。
企业组织的变革
企业组织结构描述了如何把企业的所有工作分配到下属各个子组织中去以及这些子组织是如何进行协调来完成这些工作的。组织结构如果出现问题，就不能协调企业各方的力量，也不能把生产力加以释放。影响组织结构的因素总共有五点：
第一是环境。环境的改变可能会影响到组织结构的变化，政、法律环境的改变可能要求企业增加法律监控部门等；
第二是经营模式。从专业化到多元化的转变势必会引起组织结构的重组；
第三是企业战略。由于战略的层级递进关系，不同的部门会采取不同的战略，战略的改变也会影响到部门的调整；
第四是企业规模；
第五是科技水平。电脑和互联网的出现，使得很多企业改变了组织结构。
对组织结构的设计需要遵从以下几个重要原则：
首先，先有战略，后有组织结构。你有怎么样的战略就应该设计什么样的组织结构。长征初期的红军不具备正规战的能力，偏偏要走正规战的结构，遭到失败可想而知。
其次，组织结构必须为企业战略服务。组织结构的制定本身就是为了通过有效协调各部门的工作来完成战略目标的，自然要为战略服务。
最后，组织结构必须能够反映战略意图，有效地执行企业战略，随时随地根据企业战略的变革做出调整和改变。企业要走国际化发展路线，就一定要设计国际事务部，并且根据战略的具体执行随时调整。
企业组织结构的基本类型包括职能式、矩阵式和事业部式三种。每一种类型均有其自身的优缺点，当企业规模很小的时候，职能式结构足以应付了；当企业发展到一个较为复杂的状态时，最好采用矩阵式结构；当企业要多元化发展，事业部式结构应成为首选。
职能式结构
职能式结构最为简单，一般适用于规模不大的企业，由总经理直接掌管公司各部门，各部门之间相互独立且互相依存（如图3…8所示）。
职能式的组织结构的主要优点包括技能专业化，减少稀缺资源的重复应用，便于上下级之间的交流与沟通，容易控制等。其主要缺点有：强调例行工作，造成“职业近视症”；助长了管理人员的本位主义，员工难以晋升；缺乏部门间的横向沟通和协调，增强了部门间的依赖性，使得协调和统筹变得困难，对于企业整体业绩的贡献和责任的评估也变得相对困难等。
鉴于以上所言，职能式组织结构适用于环境较为稳定的中小型企业，或者职能部门之间依赖性较强、以效率和工艺质量为目标的企业等。
《与CEO重走长征路》 第二部分事业部式结构
事业部式结构
这种结构的特点是将企业分为多个事业部，总经理管理各事业部，由各事业部负责人管理其下属部门。海尔集团的家电事业部和手机事业部的划分便是这一类型（如图3…9所示）。
事业部式组织结构的优点包括：可以识别部门间的相互依赖关系，促进组织对整体结果和顾客的负责；有利于各种技能和知识的传播；有利于授权和责任划分；有利于提高事业单位之间的凝聚力和员工的工作热情。
极可能存在的缺点有：不能充分利用专业技能和资源，由于让专业人员在各事业部间流动，会限制专家的职业发展，妨碍同类专家之间的沟通；对员工多重角色的要求，也会使员工产生过大压力，有时会为了实现事业部目标而阻碍企业整体目标的实现等。
当企业处于不稳定、不确定的状态时，或者企业已经晋升为大型组织，需要多元化的发展，或者企业的部门间具有技术依赖性时，这种事业部式的结构还是比较适合的。
矩阵式结构
矩阵式的组织结构与以上两种结构有很大不同，它是建立在各部门与各项目交错的基础之上的，因此，员工多数会充当两种角色，一种是所属部门的职务角色，一种是所属项目的职务角色。
矩阵式组织结构的优点是：使专门职能知识适用于所有项目；柔性地使用员工，因为职能部门拥有专家储备；通过职能经理和项目经理的沟通来维持二者间的一致性；认清组织中多种来源的正式权力；通过在项目和职能之间转变战略重点来适应环境变化。
它的缺点是：如果没有预先的支持性管理氛围，可能难以引入该结构；由于把一个员工分配到多个部门，可能会产生困惑、压力和焦虑；如果不能在职能部门和项目负责部门之间做出权力平衡，将会降低绩效；会发布不一致的命令，从而导致无效冲突和短期管理危机；有利于有政治才能的人的发展，不利于技术型人才的发展。
当企业需要关注其产品和专业技能，或企业迫于高信息处理要求的压力和资源共享的压力时，可以采用矩阵式组织结构的模式。
从以上对三种结构的分析中可以看出，企业适合哪种结构是有一定规律可以遵循的，从一种结构到另一种结构的转变，或多种结构并存，要依据所处环境、企业规模、战略部署而定。
1984年，联想成立之初，采用职能式组织结构，分为财务部、经营管理部和人力资源部三个部门；1989年，伴随香港联想的成立，联想开始实行事业部式结构，即分为北京联想和香港联想；1993年，联想集团再次实行组织重组，形成矩阵式结构。到2001年，随着企业的不断壮大，联想的组织结构更为复杂，整个企业分成了几个系统，有客户关怀系统、产品系统、供应系统和企划系统。
2004年，联想开始建立两个平台，一个叫管理平台，属于职能部，分为计划中心和服务中心。另外一个是运营平台，包括市场、供应链系统和研发。从总体来看，这也属于一个矩阵式组织结构。
企业流程的变革
企业中的流程包括决策流程、生产流程、服务流程等。简单而言，流程就是一个组合，这个组合能够把客户各种各样的价值创造串联起来。也就是说，“流程”是一组结合在一起、能为客户创造价值的相关工作。比如传统的履行订单流程是这样的：接受订单，输入电脑，按订单生产，然后审核客户信用，从库存中提货，产品出库，然后装箱装车，最后是运输送货。
对客户而言，在整个流程中，每一个环节做得好或者不好与其无关，客户只关心整个流程是否能为其创造价值。或者说，客户只关心流程的最后一项，即你的运输送货是否及时到位。但是，对企业自身而言，流程中的每一个环节都至关重要。假如产品出库做不好，会影响到最后的运输送货，效益差的环节会将其他环节的效益拉下来。因此，改善企业流程，完成流程再造就变得很关键。
1990年，美国麻省理工学院的哈默尔教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）的概念。他强调，流程重组或者流程再造不等同于流程的持续改进。持续改进是对现有业务做出调整，看哪些环节应该增加，哪些环节应该减少，或者需要切除、优化等。流程再造显然不止于此，要求我们审视所有的流程环节，以客户为中心，为客户创造最大价值。流程再造是从一种批判和创新的角度来改革流程，而不是在现有的流程基础上做一些修剪。表3…1列出了流程的持续改进和流程重组的不同之处，读者可以一目了然。
流程重组就是将散乱、无序且效率低下的工作转变为有序、权责明确且高效的工作，在这一转变过程中，岗位之间的混乱和错位也会得到明晰和确认。一般而言，流程再造可以分为三个部分：功能内的BPR、功能间的BPR和组织间的BPR。
功能内的BPR
通常是指对职能部门内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能部门进行管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，这样就变多级核算为一级核算，大大节省了财务核算流程。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次不再拥有此项职能，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
功能间的BPR
功能间的BPR是指企业内部的部门和部门之间如何结合起来，跨越多个职能部门边界的流程重组。
北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组建集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门界限，实行团队管理以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短新产品的开发周期。
宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方�
