做大-第16部分
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适才适任是企业经营者渴求的事，可以让企业经营者松口气，因为优秀员工不需额外鼓励和特别管理，只需适当的训练和发挥的空间。善用人才
知人且善任，对于业绩有很大的影响。假如只是一个人单独工作，可以任凭自己的喜好推动业务，可是一旦必须借助别人的力量，就须顾及对方的想法，来决定事务和推动工作，否则就无法顺利达成目标。因为双方如果无法相互配合，必然会产生许多不平、不满，而阻碍工作进展。
当员工人数由几个人增加到几十人、几百人时，就必须经常统合内部组织，努力贯彻经营者的想法和方针；知人善任的企业，必然可以快速成长。
假使每个员工都拥有充沛的冲劲，必然能够发挥潜力成为组织的力量，也就是所谓的“合作效果”一加一不等于二，而是等于三或四：如果组成发挥合作效应的企业，必然能够急速壮大。
假如企业拥有大量优秀的员工，又能够予以充分运用，必定能够顺利成长发展；但是，只是安静地守候，优秀的员工是不会自动上门的，企业必须主动出击，募集资质优异的人才。
人员的采用、组织化（培育和训练）、赋予动机、培养对经营者的信任感等，必须解决的问题堆积如山；所以，无法在此一一阐述，只有尽可能地归纳、整理重点。
在此所叙述的各种方法，请不妨予以尝试，如果能够培育优秀员工，公司必定能够成长；许多经营者都对人才的培育非常有兴趣，但是部分人士口中高唱人才培育，实际的行动却十分有限。
人才训练可说是企业的百年大计。
1？郾人员的采用和早期战力化
中小企业很难招募到优秀的人才，因为优秀的人才都希望庇护在大树下，所以安定性高的大企业、政府机关、金融机构是他们优先考虑的对象。
正在快速成长的T公司，在大学里展开大规模的募集活动，花费不少经费，结果采用成功的人数，仅是预定人数的1/3，只有9个人；当然随着业种的不同，情况可能也有所不同，但是一般而言，中小企业确实较难招聘到理想的员工。
经常好不容易招聘到的新职员，竟在一年后全部辞职，难怪经营者会摇头叹息：“现在的年轻人没有定力，无法承受磨练。”
其实绝大多数的情形，都是因为公司的培育体制不完整，让新进人员感到对将来的不安、失望。对于生长在富裕的时代，接受过度保护的年轻人来说，刚出社会会有许多困惑和疑虑，因此如何使他们能够早日适应社会生活，也就成为主要的重点。
2？郾缺乏理想的企业留不住人才
企业有没有未来性，对于员工的离职率有很大的影响。无论是谁，假如觉得自己置身的企业没有未来性，那么很快地就会转到其他企业服务。因此企业的长期发展很重要，如果没有未来的梦想，一定留不住人才。企业必须揭示发展的远景，拥有梦想，而且同时拥有实现梦想的客观条件，这样员工才会勇往直前。毕竟激发人们的欲望，都是以“未来”为目标。
企业必须设立中期和长期的经营计划，只要公司全体员工共同努力，计划即可实现，如此一来可促使员工克服当前的困难，激发他们奋斗的意念。
3？郾以能力作为人事升迁的基本
现代社会，即使是大企业的年资功绩排序制度也在快速地崩溃，能力主义将逐渐占优势，优秀的人才不会再受到传统的束缚，能够迅速攀升到适合他们的职位。不过，就整体的社会来说，尚残留着年功排序的风潮，对于能力主义的人事布局，仍然不无影响；但是为了超越竞争对手，必须贯彻能力主义的人事布局。
不过，提拔人才予以重用，固然是件好事，但是对于一个人的评价，常会随着立场和标准的不同而有所不同，于是便产生问题。例如：经营者对于某人赞赏有加，想将他提升为主管，可是周围的人是否也给予他同样的评价？假如答案是否定的，那么即使这个人成为主管，周围的人不肯和他配合，甚至扯他后腿，业务势必无法顺利完成，这就是人事上的难点。
虽然有困难之处，不过能力主义确实逐渐成为时代的主流，所以仍然必须贯彻企业内部的能力主义。而且在上位者往往比较偏袒自己直属的属下，有时虽然属下的能力，还无法担当主管的任务，但是仍然给与极力推荐。
假如让新进人员觉得，只要具备实力，就可以超越前辈，登上管理阶层的宝座，那么新进人员会充满干劲，力争上游；反之，新进人员觉得升迁渠道阻塞、不知道什么时候才能升为主管，那么他们将会失去斗志，而且如果无法树立令新进人员愿意埋头苦干的人事体制，企业就没有前途性可言。所以务必确立能力主义的人事管理，只有如此才能超越竞争对手，实践企业成长的理想。
提高士气
人们在什么状况下最充满干劲？是自我的存在价值被肯定的时候。当感觉到自己对伙伴有所贡献，被依赖、被信任，是不可或缺的时候，人们通常会奋发努力。相反地，假如自己的存在被否定，则很容易掉入失望的深渊。
无论如何，在企业中努力的员工越多越好，因此如何让每个员工，都觉得他们的存在受到肯定，是一个很重要的课题。
每家企业都在进行各种提振士气的方法；在此我们仅以人们在什么样的状况下，能够在组织和集团之中，肯定自己的存在价值，为基本的论述重点。但是，只要能够掌握这个基本的重点，下面只是如何运用的问题而已，所以请根据自己公司的状况，构思如何提振员工士气。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第32节 重视团队精神
一个公司便是一个小团体，企业经营者必须懂得尊重人才，并使这个团体产生向心力，以使公司稳定发展。
企业经营者最重要的职责，莫过于激发优秀人才为公司效命，给予充分授权。组织工作团队一事，企业经营者绝对不可假手他人。
组织工作团队的过程包括：
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物色并延揽优秀人才。
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激励员工士气，提供优良环境与待遇。
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鼓励员工不断充电，追求新知，以赶上公司成长步调。
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员工不适任，立即更换。
除此，以下也是有关组织优秀工作团队所应该注意的事项：
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以过去的表现，衡量员工或主管能力的好坏，当做提拔升迁的参考依据。
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优秀员工和主管必须对环境有应变能力。
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公司经营团队的每一成员，必须对公司的营运方向和目标达成共识。
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工作团队中，不允许有个人主义和本位主义存在。
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稳定成长的公司，可以从内部员工提拔升迁为重要领导骨干，但是对于一个业务扩张的公司而言，可能必须外聘，企业经营者外聘人才时，必须注意他的忠诚度。
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尊重善待重要干部和员工，如同对待顾客一般，协助他们解决任何问题，让他们能够专心工作。
此外，延揽人才时必须特别小心，适才适任，如果无法找到适合的优秀人选，那便是企业经营者个人的问题了。
强调责任感
企业经营者必须清楚表达出他对员工的期望，以及要求员工遵守各项规定的讯息，建立起务必完成分内工作的责任感。事情能否顺利解决，完全在于管理者，因为管理者树立不可违逆、不可挑战的形象，是作为管理者该有的职责，如此才能顺利领导团队的运作。
管理者应该也是个胜任工作、愉快且有责任感的专业经理人，能够率领公司员工做好份内的工作，因为他将能够明白地透露出对员工的期望和要求员工遵守的讯息。
作为一个企业经营者，只有做到让员工了解自己的期望，并要求员工切实遵守，妥善处理假如员工未能遵守要求，而可能引发的对立问题。如果企业领导者想当好好先生，不对员工做严格要求，长期下来，公司的重要干部无形中也会受到影响，公司营运表现自然而然不理想。
白手起家的企业经营者总是假设公司员工会像我们一样地专心投入，善尽职责，殊不知，员工的工作动机和企业经营者的动机截然不同，企业经营者创业，辛苦工作是要满足自我成就和打下一片江山基业，而员工的工作动机，却可能只是单纯地求安定和有份固定收入而已，企业经营者必须认清这一点。
为了让员工能够善尽职责，企业经营者有必要清楚地表达对员工的期望，并要求员工确实遵守，这样才能提高员工的责任感，而欲达此目的，奖惩分明是非常重要的。
要求员工有责任感，并善尽职责，必然会衍生经理人和员工关系的冲突与对立，可是如果管理阶层都想当好好先生，员工对工作的责任感将会松懈，进而消失，伤害公司营运。因此，企业经营者必须明确地表达他的要求，并严格要求员工遵守，最好的方式是奖惩分明。论功行赏
有奖惩，员工才会更卖力地工作。奖金发放制度是企业经营者达成营运目标的重要策略之一。虽然有很多理论指出，薪资待遇不是激发员工工作士气的第一原动力，而是视情况而定，不同特质的员工有不同的需求，但也不尽然。
员工可分为新进员工、资深员工、业务人员和经理级管理人员等四大类。就其特质分别说明如下：
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新进员工：工作主要动机是获得薪资报酬，以满足他们个人生活所需，流动性高，特别是劳力密集的行业。
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资深员工：在公司工作已有一段时间，对于有利于员工的政府规定知之甚详，他们非常在意每一分所得，而且斤斤计较，也会和同僚的收入做比较，因此，会向企业经营者要求他们认为应该得到的报酬。如果处理不慎，可能会因此造成公司员工士气低落，企业经营者必须谨慎小心，最好的方式是制定并公开薪资待遇标准。
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业务人员：他们工作的动机有两种，一是为了赚钱，一是为了求得较好的发展机会；对于后者，金钱需求可能次之，但是仍然很重要。无论如何，对业务人员的薪资给付应制定薪资标准，包括底薪、业绩奖金和分红制度。
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经理级管理人员：他们的薪资给付应兼顾个人表现和公司或部门的整体表现。
论功行赏，根据员工表现给付员工薪资，是目前最盛行的给付薪资的标准，无论是大型企业或是中小企业大都采用此一模式，以获利能力、生产力、品质和出勤率，衡量员工个人、工作团队和公司整体的表现，不过，实施此一计划通常必须允许员工参与公司营运和决策。
以下是企业经营者在制定员工薪资和奖金标准时的一些注意事项：
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可以制定具有创意的薪资和奖金标准，前提是每位员工都必须充分了解该制度的内涵和意义。
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以现金给付当做员工的报酬只是方式之一，企业经营者也可考虑发放股票等多种方式。
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企业经营者的个人所得须与公司获利成正比，也不可与员工有过大的差距，避免引起员工反弹。
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考虑实施“员工认股计划”（ＥＳＯＰ），不但可鼓舞员工，公司也可留有许多现金作为营运周转，同时，不管员工或公司都可享有所得税优惠待遇。
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员工表现优异时，奖金尽可能迅速发放，不要拖延过久，以达立即奖励的效果。
员工个个聪明而且学有专精，有些人对劳动所得等相关议题相当专精，企业经营者千万不要试图占员工的便宜，当公司有盈余时，不吝与员工分享。不过对企业经营者而言，担心的是“患寡”而不是“患不均”，特别是景气低迷，公司没有获利的时候。如果在这种情况下，企业经营者倒是可以试着说服员工共体时艰，请员工在加薪要求的部分做让步。
所以，有些人认为薪资待遇不是员工投入劳动市场的第一项考虑因素，但是，当你的竞争对手开始以重金挖角的时候，你就可以发现，薪资待遇对员工的重要性。
除了一般的正常薪资之外，企业经营者也应考虑以奖金的方式奖赏公司团队和业务人员的表现。
企业经营者应将奖金发放视为一种营运策略，而不是营运成本，依此原则，奖金制度的设计便得具有激励作用，以鼓舞员工士气，并诱以达成公司营运目标。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第33节 加强内部沟通
公司内部的和谐气氛，有助于不同意见的传达。而这就有赖于沟通的技巧。身为一个企业经营者必须了解，公司内部员工沟通渠道畅不畅通？员工下情能不能够上达？部门间的沟通情况是否良好？有无书面的沟通渠道？公司员工是否能够了解公司营运策略任务和目标？
此外，沟通的方式在企业经营方面也是不可忽视的一环，一般而言，口头沟通的重要性，远胜过书面沟通。要确保口头沟通的有效性，企业经营者必须培养员工专心聆听的企业文化，同时，企业经营者也必须仔细聆听员工的心声及对问题的看法，并给予正确、立即的回应，才能达到双向沟通的目的。
但是，在复杂事项的沟通上，采用书面辅助的方式，例如教导员工有关财务报表的营收、损益的互动关系时，最好印制手册说明，同时，有关公司组织章程、营运策略、营运计划、营运目标、员工福利、奖惩制度和退休金办法等，也宜采用书面化的沟通方式。
大部分的中小企业都没有设立人力资源部或公共关系部门，使得上情很难下达，因此�
