做大-第6部分
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以上两个例子说明，我国很多中小企业对企业战略发展是没有多少深入思考的。有些中小企业经营者甚至认为，战略是大企业的事，我们不需要什么战略。这是多么荒谬的事。虽然企业的成功与失败有许多因素，然而，战略却是其中最重要的因素。对于企业来说，无论拥有多么雄厚的财力，员工如何勤奋地工作，或是掌握了多么先进的技术，只要战略失误，即会在短时间内由盛而衰。
扭转经营劣势必须改变营运策略，不要只想头痛医头，脚痛医脚。
一般企业管理者为了扭转颓势，常犯的错误是设法提升营业额，并以为只要辛勤努力便可成功。正确的做法应是运用智慧，重新拟定营运策略。
企业经营是科学，战略是经营科学的皇冠。不少企业在经营中或执行战略中习惯走一步看一步；不少企业在经营中坚信“车到山前必有路”，即使看似没路可走也一定会“柳暗花明又一村”。这些不科学和缺乏正确战略意识的经营行为值得我们注意和反思。
战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，所做出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。而且随着竞争的激烈和企业规模的不断扩大，战略也要求越来越细致和明确。我国中小企业中真正有战略规划的企业不多，能够真正运用战略的企业更少，几乎所有的中小企业仍停留在低水平的自然经营状态。
所以，对于中小企业来说，战略管理不是可有可无的事。我们只有因应环境和条件的变化，才能在变化无常的商战中取胜。而要做到战略发展的正确，首要任务就是建立科学的预决策体系。
第二部分 从跟着感觉走到科学决策第10节 建立科学的市场预决策体系
中国有句熟语“凡事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分地掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。
中国改革开放的深化和社会信息化的发展使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力，由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确地把握市场走势，及时地向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各种因素之后做出决策。
面对复杂的内外部环境，需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。
HD公司是一家以集燃气、石油、房地产开发等业务为一体的地区性跨行业的、由乡镇企业转型的私营企业，成立于1992年，总资产达2？郾6亿元。其核心业务为燃气、燃油销售与储运，拥有中原地区最大的燃气、燃油储运公司。企业由于缺乏科学的决策机制，缺乏科学的投资决策论证，不懂风险管理，该集团不考虑自己的资金实力，1997年做出了靠大量贷款建立储运基地的决策，致使企业资产负债率高达80％，由于大量的资金被投资到固定资产上，流动资金严重困难，加之投资回报期过长，影响了企业正常运作。由于受世界石油市场价格低迷、境外低价燃油大量走私进入国内的影响，加之管理不善，该集团每个月都要亏损100万元以上，公司面临严峻的考验。
所以要树立科学决策为依据的管理理念。决策是企业管理的依据，贯穿于企业生产经营的全过程。为了适应外部环境和市场的变化，使其内部生产经营能与外部条件协调、平衡发展，企业就必须进行科学正确的决策。决策的主要内容有：项目决策、筹资决策、投资决策、经营目标决策、财务决策（成本决策、资金决策、利润决策）、基建决策等。决策的失误，是企业重大的失误，如果在项目上失误，这就不仅仅会造成经济的巨大损失，有可能造成难以挽回的损失。
巨人集团的失误就很好地说明了这一点。
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。
到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。
企业要避免重大决策失误，必须实现科学化、民主化的决策。首先要建立健全科学民主的管理决策体系，防止少数人说了算的弊端。这种管理决策体系，应该是由上而下具有监督机制，防止流于形式不起决策作用。要建立健全管理决策的规章制度，使企业各种决策按照市场规则行事。经过必要的论证、审核，在科学、民主的基础上进行决策。坚决清除企业领导人缺乏必要的可行性论证，个人凭感觉、凭感情、凭私利自行其事的盲动决策行为。
不怕犯错，但要知错能改，每个人都会犯错，包括员工和企业管理者本人，但只要不要重复犯错即可，企业管理者一旦犯错之后，若未能认知并及时修正，则公司前景堪虑。
要做到科学决策必须做到：
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管理决策目标要准确。管理决策目标必须符合客观规律，这就要对决策目标相关情况作深入细致和系统的调查研究工作，“预则立，不预则废”。
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管理决策方案要最优。决策前，要做出多种决策方案，有比较，才能鉴别，从中进行反复比较，权衡各种方案的得失、利弊，最后选定最优方案。
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对企业来讲，任何一种决策方案的敲定，必须贯彻战略发展方针，把经济效益放在首位，实施经济效益与社会效益的有机的最佳统一，不能顾此失彼。
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要把握好决策的时机。经过认真和反复科学、民主论证，看准了目标决策方案，要当机立断，不能优柔寡断，议而不决，决而不行，坐失良机。要明白这样一个道理，在市场经济条件下，时间和时机就是效益。
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必须对决策的风险程度做出清醒的预测，做好各种应变的准备，临惊不惶，临惊不乱，居安思危。
第二部分 从跟着感觉走到科学决策第11节 中小企业的战略选择之一
中小企业的战略选择之一：差异化战略
中小企业虽然表现出强大的生命力和发展后劲，但其发展也是十分艰辛。究其原因在于中小企业同质化现象严重，造成了企业的无个性。因此，中小企业要飞跃发展，必须实施差异化战略。我国中小企业产品同质化问题十分突出
中小企业是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难，中小企业开办、关停有如走马灯，是一个缺乏个性的群体。
从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，除国家政策、技术标准与环保标准制约、市场疲软制约企业扩大再生产外，制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部。首先是经营者的构成仍处于较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限于经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是虽然近几年出现一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中挣脱出来，经营管理仍处于小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。表现为：①产品开发不够主动，亦步亦趋，在市场成熟产品的牢笼中不得自拔，与多样化个性化的消费市场不相适应；②营销策略死板，仍然停留在拉关系、找客户、搞回扣的老套中打转，与现代企业营销信息化、网络化步伐不合拍。
中小企业的无个性造成中小企业群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高，也造成了市场上很多产品供过于求的态势。大家一致感受到的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过于求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。如江苏省苏州市现有企业4万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者。全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件（套），其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，同质化问题十分突出。这就造成了中小企业持续、稳定发展的最大障碍。
实施差异化战略，突破同质化障碍
中小企业如何避免与市场发生正面冲突，发挥自身独特的优势从而在市场中谋取一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。
适宜中小企业发展的战略有：竞争战略、成本领先战略、别具一格战略、集中一点战略、夹在中间战略。但是，根据目前商品生产重合度过高导致商品市场供过于求的现状，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。
差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为己所用，经营者必须具备分析研究市场、开发填补市场空白的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。
以下介绍几种可供选择的差异化的实施方式：
1？郾别具一格，填补市场空白
市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。所谓的填补市场空白，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。
填补市场空白要求企业经营者创造新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准。这就要求企业必须具有极大的创新精神。可以采用市场细分的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，独特性必须是对顾客有价值的，否则就不会带来差异化的价值。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。�
