只放一只羊-第6部分
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争取顾客的信任：阿尔迪和欧元涨价（欧元涨价是指在欧洲统一货币，欧元开始在欧元区正式使用之后，马克退出德国货币舞台，商品的标价也从马克变成了欧元。然而在价格转换过程中，很多商家都提高了商品价格，使得更换货币变成了实质上的物价上涨。——译者注）重要的不是去寻找抓住顾客的方法，而是要拥有顾客的信任。这在将来一定会带来好处。2002年1月1日起，很多商家都抱怨销售发生了戏剧性的变化。2002年上半年的销售额相比2001年同期下降了5％；而与此相反，阿尔迪的销售额却增加了15％。这意味着仅在德国国内，其全年销售额就增加了至少30亿欧元。阿尔迪是如何做到的呢？到处都在抱怨商家——当然也包括别的领域——想方设法地利用马克计价换成欧元计价的特殊背景，在价格转换中给商品加价。消费者于是变得多疑起来，不那么信任商家了。一家被质疑后，为了证明自己的清白就扯出别家，说：“大家都是这么做的。”虽然对此也进行了一些调查，但却很难验证，其中肯定有为数不少的商家干了些亏心事。不过在顾客不信任的风潮中，也有一个例外，那就是阿尔迪。没有顾客觉得阿尔迪会利用货币更换的机会肆意涨价，他们很信任阿尔迪，毫不怀疑，这是他们几十年来的经验告诉他们的。在纷繁的世界中，阿尔迪是他们永远可以放心的定心丸。同样，宜家也是如此。阿尔迪和宜家从来没有试图和许多别的公司一样，在降价活动中动歪脑筋，因为这只会使顾客的反感更甚。他们会认为，商家肯定是因为赚了昧良心的钱才这么做的。
简单、诚实、理智：店面布置和商品摆放阿尔迪从内到外都实行简单的销售方法：简单经济的店面陈设，摆的也都是满足消费者基本需求的一些简单的商品。供货重点就是日常生活必需品，如罐头食品、果酱、经超速灭菌处理耐保存的牛奶、洗衣粉、清洁剂和卫生纸。人们常说，阿尔迪在店面布置以及商品摆放时都参照了消费心理学：为了给顾客留下节省成本的印象，店面故意设计得很简单。这种说法是错误的。阿尔迪从来不管什么印象不印象，只关心成本和诚信，从不作秀。我们不必去努力让顾客觉得阿尔迪很便宜，阿尔迪本来就是很便宜，不应该也不需要去诱发顾客这样的想法。顾客自己会比较价格，然后就会发现这一点。在店面布置上，阿尔迪只选择耐用、低成本的材料。货架的尺寸、过道的宽度，如果可能的话连店面本身的长和宽也会由物流管理的要求所决定。物流管理一般要参考箱子的尺寸、托盘的尺寸以及叉车的转身空间，等等。把贵重的商品或者赢利高的商品放在齐视线的高度，而预算赢利不高的商品，比如食糖，就放在最下面，这在零售业是司空见惯的。放在最下面的商品顾客很难拿到，甚至都找不到。而在阿尔迪，货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。阿尔迪有自己的货品摆放技术，会考虑到商品的每周需求量、商品特性以及供货频率，然后给各个商品一个合适的货架空间，并放在合适的地方。在商品摆放的过程中，阿尔迪运用了一种最简单的方法，丰田公司也在它的看板体系（看板体系：一种库存管理的方法，为的是尽可能保持低库存。同时要求当需求产生时，供应就能及时达到满足需求的水平。即前面所说的 “Just In Time”（JIT）——及时供货。——译者注）中运用了这种方法：“哪里的商品卖出去了，立即补足。”
第四部分：要始终目标明确目的不明确导致其触礁
在许多企业里，目标、道路以及所有的战略方法都是不清楚甚至保密的，以至于管理层经常围绕着实际目的和表面目标以及个人构想而争吵折腾，这或多或少都会对公司产生不利影响。
网上商城：没有意义、目的不明确导致其触礁绝大多数网上商城都没有明白这简单的一点：经营必须有一个理念作为基础。他们显然忘了做生意的意义。一些消费者想要其购买的食品送货上门，于是开网上商城的人就要了解消费者是否需要这种服务，以及怎样才能实现送货上门。可新经济的骑士们以及他们的银行显然没怎么考虑这些问题，好像大家都习惯于马上就想到那些复杂的关联，而忽略了实质问题。只有限制自己，试着建立并理解简单的关系，才能看见事情的本质。因特网对顾客来说只是一个有意思的工具而已。有个问题需要回答，这就是为什么顾客要通过因特网购物。去超市或者百货大楼不是更好吗？固定的邮购商店有专业人员做这项业务，奥托和快乐就可以。问题在于，与顾客建立联系？是的，这很多人都能做到；让顾客去购物？很多人也能做到；但是，还要为顾客供货上门？对不起，做不到。没有仓库，没有物流管理，没有经营门类，没有采购，没有产品知识，只靠地下室里的电脑是远远不够的。电子邮件和因特网是用来交换数字化信息的，但是从点到点的物理运输却无法数字化。区别在于，一个是用一辆牵引车将两万种商品从库房中心运出来，然后送到一个一个店里，被顾客买走；另一个是用一辆一辆的小货车装着两万种商品穿梭在城市的大街小巷，直到将货送到顾客家中。
汉堡电力公司也有“意义问题”当然，在能源领域做到有意义的供货很难。电力公司之间看不见的竞争促使他们通过红利体系和用电凭证来吸引顾客，顾客可以积分。电力公司显然不知道如何出售既安全又便宜的电。顾客真的需要一些别的什么吗？这不是以目标为导向的、战略的行为，也没有以顾客为导向，虽然90％的公司都坚持顾客导向是他们最重要的理念。这纯粹是没有意义的、和产品本身毫无关联的市场营销。很多顾客只想买电，并不想将宝贵的时间浪费在研究50家公司的凭证手册、票证本、订货表格、证明资料和积分注解上。凭汉堡电力公司的客户卡在麦当劳就餐可以获得优惠，去健身房也可以打折，带孙子去丹麦的乐高乐园（乐高乐园：首建于丹麦。乐高集团分别在丹麦、英国、美国和德国建有四座同一名称的主题公园。园内所有建筑由乐高塑料积木砌成。2002年5月17日，建在德国贡兹堡的最新的乐高乐园对公众开放。——译者注）可节省30欧元，似乎还不错。电力供应商汉堡电力公司想给它的顾客传递一个什么信息呢？它没有考虑过这样的问题，就是为何顾客们要买它的电，而这必须有一个明确的答案。汉堡电力公司的新闻发言人马里奥·施皮茨米勒曾说过这样一句无法让人信服的话：“我们供应给顾客的不只是电力，还有我们的好点子。”谁会想要那么多公司总是提供许多所谓的“好点子”啊？
与其做辞藻华丽的宣言，不如说个明确的目标很多公司都生存在不明确之中，这使它们没有了方向，它们的目的不是实现目标，而是制造混乱。一家德国大公司认为通过以下的宣言就能给员工指明方向：
“我们要让顾客在舒适的环境中购买到物美价廉的商品。”
听了这么一句辞藻华丽的宣言之后，员工们该从哪儿做起呢？宣言并没有给出明确的行动指导，只是云里雾里地说了个大框子。塞尼加早就看清了这个问题：
“对于不知道停靠港口在哪里的船而言，任何风向都没什么益处。”
第四部分：要始终目标明确阿尔迪目标明确
像阿尔迪这样有着明确目标和规定的企业能够营造一种氛围，让所有员工直率地说出该说的话。员工们尽可以去实现自己的目标，不需要耍手腕或者费尽心思去证明自己。借助分散管理的组织结构，阿尔迪明确的企业纲领使得冲突的潜在可能性大大降低，当然也并不排除个别人的个性会破坏整个氛围和团队合作。由于分店领导者不同，各个分店自然是不尽相同的。不过总体来看，他们的影响力是很有限的。稳定的组织结构和明确的企业目标会保护企业经营理念和企业文化不被破坏。阿尔迪的预定目标极其简单：追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益及生产力，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。这一点是每位阿尔迪员工都深深明白的，无论是经理、收银员还是包装工人。久而久之，这个目标就成了企业里所有部门、所有员工的目标，从企业领导层到分店里的员工都适用。也没有必要再详细制定短期、中期和长期的目标，所有工作岗位上的员工都以同样的目标为导向。企业战略、计划和目标不再是深宫里的秘密，公司上下都知道。大家都能理解阿尔迪的奋斗目标，这就是：绝不浪费一分钱。每一位员工都可以为自己在小小的岗位上实现这一目标而感到骄傲。要达到整体经营的最佳状态，或者至少达到绝对成本最低，就必须从每天的细小工作做起，每天思考、不断改进并交流经验。阿尔迪的企业目标虽然没有付诸纸上，却体现在了岗位职责规定的字里行间。
业务经理：
实现尽可能高的销售额，为增加市场份额不断扩大和稳定连锁网络；在不影响企业今后发展的前提下获得最佳收益；坚持节俭原则，固定和扩大企业的市场份额。
销售经理：
要保证其所在的销售领域实现尽可能高的销售额；要注意经营顺利、连锁店干净整洁、清算准确，以确保并提高竞争力；按照岗位要求，和连锁店经理共同负责销售领域。要确保其下属的区域经理，按照岗位职责规定完成自己的工作任务。
区域经理：为实现连锁店的整洁、秩序井然，经营顺利和准确盘存创造条件；确保公司领导层的指示统一执行。
连锁店经理：要保持其所管理的连锁店始终整洁、秩序井然；保证供货充足（不会有商品过剩，尽可能不出现短缺）；保证所有顾客都能得到友好、礼貌的服务；要留住现有顾客并不断赢得新顾客；尽可能仔细，以便清算准确无误，合理分配工作和指挥员工，以实现尽可能高的销售业绩。
库房经理：确保其管理的仓库在遵守法律和保证安全的前提下，实现最低成本、最高效率的顺利运行，以及最少的盘点损失；保证仓库和经营地带整洁有序。
人事经理：坚持节俭的原则，为商业管理的每个部门在企业经营和法律规定框架内工作任务的完成，做组织上和人事上的前提准备；确保在要求的日期前，准备好公司管理所需要的书面材料和数据。
第四部分：要始终目标明确并非管理者能干
阿尔迪的经理人并非比别人更能干，竞争对手里一定有能力和经验与之相当甚至更强的经理人。每个人都有优点和缺点，然而阿尔迪的经理人的确有合乎其企业文化的人格特质。毫无疑问，现状的压力和公司组织秩序对他们的行为有决定性的影响。他们必须按章办事，即使有时会违反自然天性。接受供货商的邀请共进“工作餐”是司空见惯的，然而在阿尔迪，这是明令禁止的。大多数员工在阿尔迪这样的公司待久了以后都会信服和支持这样的企业文化，也许是因为事实证明了这种企业文化的成功吧。阿尔迪即使在小的细节上也一贯遵守其顾客导向的目标。或许别的公司也有同样的想法，但却不是多数。这一点在长期竞争中的成效是显而易见的。因此，著名的“百分之一”（营业额税前赢利占总销售额的百分比）能使人心满意足，也就不是为奇了。没有一个想模仿阿尔迪的竞争对手认识到，模仿的关键在于阿尔迪的苦行原则、坚定性和纪律性。这些原则纪律让不少经理人觉得很难做到，对他们来说，“甜美的生活”要比这些容易多了，如天天开会、赴供货商的邀请和参加有趣的休闲活动。坚持不懈的细节工作是要下工夫的，�
