向nba学习-第21部分
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如果一个企业的员工有了激情，也就会如虎添翼。彼得•；德鲁克曾经说过：“管理的最终目的是为共同利益而充分调动人的激情”。让员工始终充满激情是每一位管理者所追求的，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。
富有激情的员工能为企业带来意想不到的价值，富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。这一点，几乎是世界所有优秀企业的共识。但是，想要团队成员有激情，企业管理者应该多从以下几个方面去激励员工激情。
首先是要营造一个良好的环境。不同的企业环境对人成长的各个阶段都有很大的塑造作用，在使人迸发激情方面同样如此。
事实上，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来，有没有营造一个良好的环境，促使和培养其迸发出来。
其次，不要让员工有危机感。可能从FPA性格分析，人确实有工作型、激情型等不同的性格特质，但我认为，这种性格特质更多是在企业的整个组织结构比较正规、发展比较良性的情况下才能体现出来。也就是说，在已经形成良好的氛围、文化和企业流程的情况下，员工才会有工作的激情。反之，若一个企业让每个员工都有过重的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作危机之外的一些“莫名危机”，譬如信任危机、公司政治危机等等，这些危机比例过大，就很难让员工的激情迸发出来。还有一些企业，员工的生存和安全等不确定的危机和压力比较大，也很难使人迸发出激情。
一个生机勃勃、斗志昂扬的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。
第三，在了解员工的需求。要让员工迸发激情，很重要的一点是，企业老板和高层管理者要了解员工的需求，并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效地结合起来。此外，在工作中尽量地加强沟通和交流，多举办一些文化活动等等，也是催生员工激情的有效方法。说起来，这些道理和作法都是老调重弹，但是，有多少企业能真正地做到位？有多少企业能扎扎实实、持之以恒地做下去？在面临巨大市场竞争压力的情况下，一贯地、坚持不懈地把这些方法贯彻落实下去，是使员工和团队激情勃勃的关键。
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，也不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
——向他们描绘远景。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
——授予他们权力。授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，要让被授权者觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项艰巨和光荣的使命。
——给他们好的评价。有些员工总是抱怨领导只有在员工出错时，才会注意到他们的存在。所以身为领导人，最好尽量公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
——听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方有这些要求。否则不要随便提建议，以免流于“瞎指挥”。
——奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
——提供必要的训练。支持员工参加职业培训，教育训练会有助于降低工作压力，提高员工的创造力。
另外，领导者要懂得如何让员工自我激励。改变一个人的思维要花费太多的时间和精力，可激励一个人有时候也许只要一句话，人才不是笨狗熊，也不是躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到认可，希望自己的工作富有意义。所以，聪明的组织或者领导如果能够利用人才的这一自我激励本能去激励人才，甚至可能不花费一分一文。
第四章 NBA的激励智慧——全力满足手下的饥饿感独狼倡导术：激活队员傲视群雄的表现欲
NBA智慧金砖：
独狼的个人英雄主义有四大好处。一是能使队员的个性得以充分张扬；二是能淋漓尽致地激发队员的表现欲；三是能激发同行的挑战斗志；四是能吸引一大批观众。一个好的团队一定是能正确引导员工个人能力发挥和个人英雄主义充分展现。骞马场上不怕你是最出众的烈马。一个真正的骑士总会因烈性的千里马而兴奋不已的。
NBA不反对“个人英雄主义”，反而提倡球员性格的张扬，培养孤胆英雄，提倡个人英雄主义。NBA的这一作法，使球员的个性得以充分的张扬，同时也能够最大限度地激励球员表现欲望，从而使球员能够卸下包袱，轻装上阵，把自己的技能表现得淋漓尽致。
NBA提倡的这种英雄主义，带给球队不仅仅是胜利的喜悦，更多的是让篮球有了观赏性，从而吸引了一大批观众。
在2004年的NBA赛季中，洛杉矶湖人队赢得了太平洋赛区的头名，科比•；布赖恩特以两次令人难以置信的投篮成为了球队的英雄。比赛第四节，布赖恩特投中一个足以让人眩晕的三分球，把比赛拖入了加时，随后在第二次加时的最后一秒，科比再次投中压哨三分，湖人惊险取胜。在把国王队挤到西部第四之后，湖人队将在季后赛首轮遭遇休斯敦火箭队。《体育画报》在赛后打出了这样的标题：“科比最后时刻的个人英雄主义让湖人队成为了太平洋赛区的冠军。”
科比的英雄主义使湖人队赢得这次比赛的胜利，也让观众欣赏到最精彩的英雄表现画面。
由此看来，在一定时候、一定的场合表现出个人的英雄主义，并不是件坏事。个人英雄主义和团队精神的矛盾，其实就是人本性和人的社会化之间的矛盾。一个好的团队应该鼓励和正确引导员工个人能力的最大发挥和个人英雄主义欲望的正常展现。
你若做企业管理工作多年，你几乎每天都可能收到大量的求职简历和推荐信，而在每份简历中，求职者对自我评述中几乎都有这么一句话：“本人具备很强的团队精神……”每次看到这里，我都纳闷：干么要刻意强调“团队精神”？
后来在很多场合，和不少管理者沟通时，经常听到管理者抱怨自己的下属或同事：“虽然个人能力很强，但恃才傲物，不服从管教，个人英雄主义严重……。”这个时候，我才大彻大悟：是不是为投老板所好，求职者才会如此这般极力推崇自己的“团队精神”。
可是在应聘时强调自己具备“团队精神”的员工到企业后，为什么却遭遇老板“个人英雄主义严重”的评价而不得老板“心”呢？
任何一个企业领导都会把“是否拥有特别优秀的人才”作为企业发展成败的最关键因素。毛泽东曾经说过这样一句话：“战略方针确定之后，有特殊能力的干部就是重要因素了。”柳传志也有一句很经典的话“定战略，搭班子，带队伍，找高手”，看来是深得毛主席的真传。管理大师杜拉克也一再强调：“管理是任务，管理是纪律，但管理也是管人，尤其是管高人。”看来，无论中西，所有成功的管理者都把目光紧紧锁在了“高人”上面。而这里所说的“高人”是指“高人”的能力。一个企业的核心竞争力，说穿了就是一大群“高人”的能力。
企业招聘员工为自己“卖命”，直接的表现是向员工支付薪酬，更深的涵义，其实是购买了员工为企业带来更大利益的工作能力；而支撑这种工作能力的，是员工的知识经验、创新思维、高效率的工作方法和澎湃的工作激情。当员工的这种“工作能力”符合企业发展的要求，企业管理者就会认为这个员工是符合企业发展目标的“优秀人才”。
大量的企业领导对“优秀人才”的定义往往是：具备相关专业知识和工作经验，具备很强个人能力和团队精神。但“个人能力”和“团队精神”其实是一对不可调和的矛盾，实际工作中，企业老板不得不面对的现实是：自己必须花70％甚至更多的精力去处理内部员工和部门之间的关系，说白了，就是“个人能力”和“团队精神”的协调问题。
一个人所谓的“为人处世”均非出自先天，而是通过后天的学习和社会交往获得知识和经验。后天的学习过程其实是一个人“社会化”的过程。应该看到，“个人英雄主义”是客观的，是“人”本性中与生俱来的；而“团队精神”是人的社会化属性。“个人英雄主义”和“团队精神”的矛盾，其实就是“人本性”和人的“社会化”之间的矛盾。
“个人英雄主义”在工作中往往表现为个性的张显，更包含有创造性的工作，以及企业员工勇于面对压力和敢于承担责任的勇气。企业员工个人能力的最大发挥，其实是“个人英雄主义”的最好体现。给他一个施展、表现自己才能的机会，这会给企业带来什么麻烦呢？只会带给企业永不枯竭的创新能力。
一个好的团队应该鼓励和正确引导员工的个人能力的最大发挥和“个人英雄主义”欲望的正常展现。如果展示在你面前的是由一个个英气勃勃、个性凸显“个人英雄”组成的团队，你不认为这个开放和宽容的团队才是企业更有活力的源泉吗？
要想使“个人英雄主义”张扬达到适宜火候，还需要依靠一定的组织机制和制度去规范、约束。正如法律和伦理对人的社会行为的规范一样，合理而有力的制度约束对“个人英雄主义”并不构成矛盾，反而能从制度上更大程度保证每一个“个人英雄”的魅力和能力的充分体现，以及“个人英雄”之间的相互激励和配合。
第四章 NBA的激励智慧——全力满足手下的饥饿感梯级薪金术：尽可能让各路英豪都心服口服
NBA智慧金砖：
世界上矛盾聚集最多的地方就是与银子有关的地方。NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。正因为这种复杂梯级薪金术，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷们都能众口一词。
NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA关于工资有诸多规定，比如工资帽、奢侈税、拉里•；伯德条款、第三方托管等等，NBA的薪金制度是公正、合理的。我们不妨先来了解一下NBA的工资制度。
工资帽（Salarycap）：在NBA，工资帽是最著名工资限制条款。每年的“工资帽”是根据NBA前一年的总收入，然后取这个总收入的48％作为NBA球队工资总额。再拿这48％的总收入除以NBA球队总数29支球队，得出的平均数就是当年的“工资帽”，球队花在球员身上的工资总额不得超过这个数字。
不过，考虑到自由竞争的特性，这个“工资帽”并不是什么硬帽子，在一定状况下，球队的工资总额可以超过这个数目。
LarryBird条款：在这个条款牵制下，联盟承认球员年工资涨幅可以达到12。5％，当然有条件，就是球员必须效力一只球队3年以上，期间不可以有先弃约或者转会的现象。
老兵条款：NBA规定，效力联盟10年或者以上的球员可以获得最多110万美元的薪水。
中产阶级条款：NBA允许球队在工资帽基础上建立中产阶级签约意向，定位为490万美元，此条款不受到人数限制，可以签多名球员。
底薪条款：NBA的解决高工资的办法是，就是将工资多余的部分由联盟承担。举例来说：2004～2005赛季，一个4年球龄的球员的最低工资是74。5万。这时候如果有一名十年球龄的球员，签了一份100万的底薪合同，那么球队将支付其中的74。5万，联盟负责剩下的25。5万，而且仅仅只有74。5万被算进球队工资总额中。这样做的原因是使得球队不会因为老球员身价较贵而不和他们签约。
新秀条款：在NBA，第一轮新秀的第一笔NBA合同有着非常严格的规定。之所以这样做，是因为之前首轮新秀常常拒绝和球队签约，要挟高额合同。另外，一些老球员看到没有资历新秀得到丰厚合同，也会心存芥蒂。NBA是这样做的，他们把在劳资谈判前N个赛季的新秀工资加权平均作为基数，新秀第一年的工资在这个基数的80％和120％之间滑动，以后每年在此基础上上涨不超过10％（注意，不是递增），直至新秀合同结束。
NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。慨叹之余，我们也由衷的赞叹斯特恩的精明和能干，正是这个律师出身的家伙在联盟游戏规则制定上的非凡贡献，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷都能众口一词。
对于一个企业来说，NBA的这种薪金对球员公正、合理的薪金制度，值得管理者借鉴和学习。如果一个企业有了合理的、公正的薪金制度，就能够最大限度的激励员工的工作热情和工作积�
