成长力-第13部分
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此时，百事可乐公司的老板乐不可支，特地让公司员工们放假１天以示庆祝。同时，花了巨额投资制作了一个电视广告节目，在众多电视网反复播放１个月。广告节目是这样的：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方呢？”然后，镜头突然转变，这女士说：“因为他们变了，从此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了。”经此一下一上，百事可乐一下子超过了可口可乐。
可口可乐在百事可乐成功的各种战略挑战下，终于自乱阵脚。不仅没有形成有效的反击，反而给百事可乐和世人留下了笑柄。在百事可乐成功的营销管理战略进攻中，可口可乐失去了世界软饮料市场的霸主地位。
三、降低而不是躲避风险
许多中层经理经常抱怨上司不知如何承担风险，只会一味地规避。
一般人往往未正确评估承担某项风险的潜在利益回报，也不曾注意风险与利益是否相称。
假设你发现一项成长方案兼具高风险与高回报率，你首先会问：“如果我们冒这个险，万一失败，会不会就此失去立足之地？”如果答案是肯定的，你可能就此打住，但你也可能愿意一试。有时候，将公司的命运寄托在某个新点子上，或许值得一搏，但你总是希望能够掌控不利的因素，也希望知道该如何降低风险并加以控制。
如果风险并非大到攸关公司存亡，你会接着问：“如果我们失败，是否会在竞争力上严重落后，并居于劣势？”如果答案是否定的，你会再研究得深入一点，评估如果点子行不通时，组织究竟会受创多重。
如果你确信某项风险值得承担，可以再深入一步。你可以从公司现有的投资组合出发，评估加进这项方案后是否会把公司推向危险边缘。如果你认为这项风险还是值得承担，就可以考虑是否能找个盟友来分担风险。
１． 关键假设
如果你对风险／回报率有了相当的了解，你就会寻找导致风险最重要的因素是什么，即“关键假设”。你该问：“我们所有的假设中，有哪个假设一旦不成立，就会让整个方案失败？”你之所以要提出这个问题，就是希望找到一个堪称所有事物核心的假设。
关键假设可能属外在因素，如“我们拥有经过验证的技术，是客户喜欢而且想买的。不过如果他们不赏光，我们就完蛋了。”铱计划是一项包括７７颗卫星的电信投资案，由ＴＲＷ、摩托罗拉与波音共同构思、打造与推出。铱计划的天空卫星网认定：消费者需要能在世界任何角落通话的手机，而且愿意购买。这一计划是否成功，必须仔细研究三项关键假设：第一，这种电话的品质与价格都符合客户希望；其次，全球有足够的客户群；第三，所有相关政府都会核准执照。结果铱星计划虽然得到了必要的管制核准，但前两项假设都不成立。各家参与投资的公司损失了数亿美元的投资，整个投资案寿终正寝。
关键假设可能很大：“我们知道顾客想要……”；也可能很小：“佛瑞德是这整个构想的核心人物，如果他遭遇不测或转而效力我们的对手，整个计划将会失败。”不过无论如何，总是会有一个关键假设存在。你必须找出这个假设，并确认相关的风险都在掌控之中。
２． 让员工学习风险评估
如果员工不习惯、不擅长分析风险，企业领导务必先让他们熟悉风险评估的技巧。员工可以开动脑筋，寻找各种导致失败的可能。如果在构思“铱计划”之前，发动员工进行天马行空的想象，说不定该计划有可能被取消，从而使公司避免损失。
风险评估是一项困难的工作，必须从外向内来观看市场。你得问：市场有何风险？什么是我们无法控制的风险？如果不采用由外而内的方式，想要推动业务成长必定困难重重。
处理风险会出问题，有时是因为领导者传递的信息错误。如果你凑巧听到公司里有人说：“上面的人不希望我们冒险”，八成就属于这种情况。
员工们之所以会下这样的结论，可能是观察到，有人提出新点子时，你会以哪些问题来质疑他们。虽然你提出市场风险、关键假设等问题，其实只不过是想深入探究一下潜在的地雷何在，也就是一种例行性功课。但是组织内员工未必这么想，他们综合你所提出的问题，也许会判定：你认为他们所提的方案风险过高。
如果每次有人提出新点子，你都不厌其烦地把所有风险与回报的问题询问一遍。你应该这么做，那么你手下的员工可能会判定：你认为所有的提案都风险过高。
因此你必须表达清楚（每次都不能例外）自己为何要问那些问题。
最后，你的组织会发生风险问题，也可能是因为员工没有能力应付多变的情况，所以只有千方百计地规避风险。想成功处理风险问题，必须具备特定的心态与韧性。
军人对此一向知之甚详。每所军事院校都会教导你：“作战计划是战争中第一个阵亡的。”这句玩笑意指一旦战争开打，局势演变几乎无人可预见，原先的作战计划也就无用武之地。
企业界也是如此。你的公司跨入一个新领域时，情势的发展很可能不符合你原先的预料。如果你的员工为此感到不安，就会尽量避免尝试新事物，这时你可能要设法改变他们的心态。但如果你有了正确的合适人才，就可以利用一些特定的工具协助你创造出获利性成长。我们接下来就要谈这个主题。
第二部分第六章 增强营收生产力（1）
对于大多数企业来说，想通过“一脚射中球门”的方式来实现营收的成长显得很不现实。它们基本上都是通过“踢一球、迈两步”的小步骤努力来加速实现营收成长。利用营收生产力为工具，有助于以较低比例的资源实现营收成长。营收生产力将企业经营的思路与方向，由消极的削减成本转为积极地提高营收上来，对于企业的任何行为，从日常的经营管理活动到重大的经营决策，都可以利用营收生产力为工具来进行分析。
晚餐的启示
体育用品公司的经营在几年前就陷入困境，营收一直未见起色。最近，公司推出了一系列的创新产品，然而营收还是依然如故。销售主管要求更多的资源，以协助销售人员卖掉更多新产品，结果未能如愿。和大多数公司一样，该公司考虑到每个季度预算目标的压力以及华尔街赢利表现的要求，迟迟不愿把更多的资源投到销售上。不过其中还涉及一个更根本的原因，那就是公司的ＣＥＯ罗杰怀疑，销售业绩不理想可能是由于销售人员素质以及人力部署有问题，而不是因为资源不足。
一个周末的晚上，罗杰邀请朋友共进晚餐，作陪的有他的夫人丽凯与该公司销售经理布兰。早在几天前，罗杰的秘书就在一家被誉为是芝加哥首选的餐厅订好了位子。
罗杰除了他深爱的家庭与事业之外，惟一的嗜好就是观看芝加哥熊队在美式足球联盟的赛事。那个星期天，为了等他看完比赛，大家到达餐厅门口时已经是８点１３分，停好车走到领台小姐站立的地方，时间是８点１５分。
罗杰告诉她已经订了四个人的座位，并报上自己的姓名。领台小姐查看登记簿时，罗杰向他的几位熟人打招呼，也发现有些不认识的人也盯着他看。他最近常碰到这种事，因为他已成为商业杂志封面的常客。
“先生，很抱歉，”领台小姐终于开口了，不过完全听不出抱歉的口气，“我们把你订的座位让出去了。”
“为什么？”
“你的订位只保留到８点，”她暂停一下，刻意看了看手表，“现在是８点２０分。”
“你可以看到，我们全满了，所以没办法把位子空着等你来。如果你们愿意到前台那边等，我想大概１０点左右会有空位。”
订位给取消了当然让他们不开心，不过更气人的不是那位领台小姐讲话的内容，而是她的口气。她表现得漠不关心，并懒得想方设法给他们再找张桌子。
罗杰气不过，告诉朋友有个更好的地方，他一年会去个一两次，结果那家餐厅同样是爆满。
罗杰告诉领台小姐：“抱歉，我们没有订位。”
“没问题，请稍等一下。”她找了两名男服务员，把一张四人桌抬到餐厅的一边。三分钟后，大家坐定，而且觉得那张桌子本来就好像摆在那儿等候他们似的。
罗杰仍然因为第一位领台小姐的冷漠而愤愤不平，不过开始喝第二杯酒时突然大发灵感。或许刚才在第一家餐厅的经验可以用来解释他自己公司的营收成长的问题：他的员工可能和那位领台小姐一样，妨碍了营收的成长。虽然营销与研发人员推出各项创新的产品，但销售人员却未能同步成长。他愈是深入思考，愈是在两者间发现同样的傲慢心态。他的销售人员认为：“我们是最棒的，而且市场占有率是最高的。”而第一位领台小姐则认为：“我们已经客满了，你迟到是你自己的错。”
罗杰与丽凯、布兰以及他的朋友在当晚用餐时不断讨论由第一家餐厅领台小姐的态度所衍生的意义，而且这个话题一直延伸到第二天。罗杰意识到，以他公司的案例来说，营收成长与销售人员享有的资源多寡没有什么关系，以他们的素质、组成与管理方式，多投入金钱其实并没有真正的益处。然而罗杰对这个问题的处理有他心理上的障碍，因为不少销售人员从二十多年前公司创立时就与他并肩在市场上拼搏。
为了帮助罗杰彻底摸清销售人员在创造营收上的能力，他朋友请他以一至十分（十分是满分）给他们打分，评估他们是否有能力满足销售新产品所需要的从业条件。罗杰说：“大概有１５％完全合格，是九到十分的超级巨星；二到三分的也有３５％左右，他们的专业技巧已经落伍，无法配合新形势下的销售与客户关系。其他人介于两极之间，我给他们的分数大概是五分上下。”
罗杰的朋友告诉他，他必须老实评估那些得五分的人是否具备足够的潜力，保证能在接受训练与指导后大幅增加营收。然后朋友询问罗杰有关销售人员的待遇，罗杰说：“超级巨星大概是２５万美元，是最高的水准，待遇最差的大概１０万左右。”罗杰此时好像看清了事实，原来领２５万的销售员可以归为另一类人。
寄希望于增加成本以提升营收的做法，总是让人有某种程度的不确定感。如销售经理布兰，这种感受尤为真切，因为他的背景是制造业，习惯于锱铢必较，极力降低公司的成本。此外，要在短时间内找到适当的“超级巨星”，并且让他们融入公司文化，又是另一个不确定的因素。加上罗杰与许多表现最差的人有多年交情，也更使他感到为难，因为他们过去曾协助他开创事业，是有恩于他的。虽然有种种不确定，罗杰还是决定勇往直前。他的第一步是调整了销售的管理阶层，使他们也配合提升销售人员的素质、组成与组织，以适应新的实际情况。由于销售人员技巧有了改变，加上部署更具效能，带动了目前营收的成长。
一、营收生产力
在传统的企业经营中，成本生产力几乎全部从降低支出出发。相对而言，营收生产力却是以相当的成本投入来增加营收或是在大幅提高营收时，成本费用并未等比例增加。营收生产力的提升，可以为进一步成长奠定基础，并投入更多资源。这样，营收生产力的提升与营收成长形成了良性的互动促进关系。
营收生产力涉及到企业所有的经营管理行为，从简单的行动，如电话服务中心的运作或餐厅领台如何待客，到一些重要的事项，如销售人员与主管创造营收的效率、物流、价格结构，新产品的上市方式等，都是营收生产力所关注的问题。
营收生产力对企业员工的心态要求也与传统不一样。例如，电话服务中心的服务人员的心态不再是一天可以多处理几个电话。以前服务人员是“我们多快可以让来电者结束通话”，现在应该改为如何让来电话的客户感觉到受到礼遇，或是问题获得圆满解决。这样，如果客户有不满的情绪，就会被平息，再也不会因为不满而四处抱怨。相反，客户会传播正面的口碑，以后也乐于做回头客。
本田公司为什么能打进美国市场？
打入美国市场的日本本田汽车，除了产品质量一流外，还注重服务质量，因此赢得了美国人民的喜爱。产品中应包括服务和质量两大要素。
本田公司的第一要务是提供杰出的服务。当许多公司还在急于确定成本与顾客满意之间的关系时，本田却花大量的钱用在为顾客提供满意的服务上。因为他们的最高主管是工程师出身，他们比其他车厂的人更注重工程。他们常常在想，把产品交到顾客手中后，顾客使用时会遇到些什么状况。
“只要我们的新车有毛病，就不会出厂，因为我们必须立刻把它修复。我们愈早处理，情况愈有利。”鲁坦说。本田经常要求经销商针对新车可能发生的毛病提出意见。车子有了毛病，要寻找一个快速而又专业的解答，打本田的技术热线电话是最快的方式。接电话的都是一些经验丰富的技师。他们会解答修理厂无法解决的问题。如果技师一时答不上来，他可以查阅电脑档案，看看以前有没有遇到过类似的问题。要是电脑也无法解答，技师就会参考本田车系所有的配线系统图，一直到圆满解决这个问题才会罢休。
将处理过的问题迅速应用到新推出的车型中是指技术热线的另一项重大作用。几小时之内
