成长力-第21部分
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一、上游营销赢在哪里
大多数企业领导者既不常关注上游营销，也不把它当一回事而给予必要的资源。企业界提起营销，通常指的是所谓的“下游行销”：建立品牌、促销、广告、准时交货、良好的顾客服务、顾客关系管理。这些下游营销活动固然重要，但其成败仍有赖于上游营销的质量如何而定。企业必须细腻而准确地知道顾客是谁，以及该提供何种产品与服务来满足他们的需求。一旦弄清楚这两点——这可不像表面看来那么容易——就可以开始制定下游营销方案，如广告宣传、品牌建立、各项公关活动等，好让你已锁定的顾客掏腰包购买。接着，下游营销就会开始增进需求。
可口可乐：让“休息伴”走进千家万户
１９９２年７月，可口可乐公司宣布：该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了３．５万个“休息伴”（注：“休息伴”即在中国城市随处可见的可口可乐小型自动销售机），这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：让那些办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐销售机，该机的开发经历了２０多年的研制，并在３０多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年８０亿销售额所具有的潜在影响外，还会给整个产业界带来某些变化。１９８６年，每位美国市民软饮料的年消费量约为４５加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的１０年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标系列。
可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势，以及大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少以及人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的尚未开垦的巨大市场。
然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种２４听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使该公司的零售额增加了１０％。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的；但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均８美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是１０美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的６５盎司饮料，而不是百事的标准１２盎司罐装饮料。
早在２０世纪７０年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。面临市场份额日益缩减的紧迫形势，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国波契——西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为７８磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供３０份的６盎司饮料，只有可口可乐的糖浆瓶与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制２５０份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入若干美分硬币。
由于机器输出的饮料只有华氏３２度，因此无需另加冰块。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和自动售咖啡机一样好用。
市场试销阶段过后，公司做出决定，执行重点分销商计划，即以５０家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点，以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军（其中３０家到３５家是办公室咖啡供应商，５家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商）。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌，并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。
“休息伴”三年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于２０人或２０人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以２０～４５人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失数百万个不足２０人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需５人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下子发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否会另有一些行业对“休息伴”更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了１８个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公室市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
对此，可口可乐公司对自己提出了如下问题：
（１）“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段？
（２）软饮料处在其产品生命周期的第几阶段？“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的？
（３）在它的市场发展战略中，可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的？如何分辨不同的细分市场？
（４）可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场？它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢？
然后，针对问题可口可乐公司又进行了评析：
（１）从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。可口可乐公司花了２０年时间推出这一产品，一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然，公司的推广计划进展顺利，公司不仅了解了顾客需要什么，产品是否达到或偏离工作目标，而且对“休息伴”的测试长达３年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。
（２）虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。
为了寻找新的分销渠道，可口可乐公司试图策略性地调整营销组合，使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品，不管是可乐或是其他软饮料，并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化（即现有产品以新的细分市场为目标市场）。
（３）可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。４５人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准２０～４５人工作的办公市场，但由于确信“休息伴”在仅有５人的办公室里也能赢利，最后公司确立５～４５人的办公场地为其目标市场。同样，从可口可乐公司角度看，那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室，其市场潜力与小办公室是等同的。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游（2）
“休息伴”的出台，还为可口可乐公司提供了许多可开发的细分市场。
首先，妇女更愿意购买“休息伴”发售的６．５盎司的可乐，而非１２盎司标准瓶装可乐，这样公司就可以瞄准那些女性较为集中的办公场所。
另一种细分市场的标准是行业类型。凭借与分销商的接触，可口可乐公司了解到哪些行业或职业将消费更多的室内咖啡或饮料。营销组合策略可以为这一市场提供服务——例如，利用促销手段在办公室或交易场所大做广告宣传。另外，有大量人员流动的场所，尤其是一些新型的服务行业如快速修车公司和美容厅等，“休息伴”也是很具有吸引力的，它可以同时为顾客和雇员提供服务。因此，这些行业作为可口可乐公司的细分市场是可行的。
考虑到“休息伴”提供的是华氏３２度的冷饮，因此公司还可以瞄准气候较为温暖的地区或国家作为其目标市场。
（４）由于利用“休息伴”出售可乐方便、节省时间，同时可乐饮品能改善消费者的体力和精力状态，因此可口可乐公司把“休息伴”看作是提高生产效率或为顾客提供便利服务的工具，故在对市场进行细分的过程中，瞄准了视时间为珍宝的工作场所。同时，公司早已安排好适宜于定位战略的分销渠道：“休息伴”以“完全放松系统”发展分销商，他们可在发售咖啡的同时捎带售出软饮料。虽然分销商在安装机器时要耗费一些成本，但出售“休息伴”所需的变动成本并不大，因为分销商早已靠咖啡铺平了道路。
可口可乐公司在国际市场上安置了大约１０万个“休息伴”，在饮用可乐的国家中，除了美国外，“休息伴”在其他许多国家也受到欢迎。后来，可口可乐公司还在美国１２个城市的一些餐馆里设置“休息伴”，这一切都显示出营销战略开始奏效。
二、从客户出发，为客户着想
“从客户出发，为客户着想”就是要求企业的上游营销要把客户放在中心的位置，一切围绕着客户转。在上游营销中，企业可以帮助客户掌握新的机会，因为如果客户能成长，企业也随着客户一起成长。“从客户出发，为客户着想”不仅仅是为多赚客户的钱而提出的口号，而是意味着企业的营销人员的心态要改弦易张，期望通过与客户的互动而协助客户繁荣发展。
“从客户出发，为客户着想”应该和六个西格玛一样，成为企业管理哲学的一部分，成为企业基本的行事方式。
服务——ＩＢＭ的不变情怀
ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成一套ＩＢＭ企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障！
ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧：
ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中谈到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析——“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字写着：‘ＩＢＭ就是最佳服务的象征！’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和ＩＢＭ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”
大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是倾听顾客的抱怨或疑难，然后在２４小时内予以解决。
ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，Ｌａｎｉｅｒ公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了８位专家，其中至少有４位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
ＩＢＭ主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了ＩＢＭ提供服务的金科玉律。他说，ＩＢＭ对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。ＩＢＭ是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”
为了确保经常和顾客有联系，ＩＢＭ每月定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工�
