成长力-第24部分
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六、如何评估业务人员
业务人员是保证营收成长的宝贵资源，因为他们不但了解客户，也熟悉自己公司的内部运作，能够跨越两者间的鸿沟。
如果想评估业务人员是否在公司成长上已充分发挥贡献，你应该回答以下五个问题：
１． 他们是否了解顾客对于供应商有什么期望？是否了解顾客如何制定采购决策？
２． 他们是否擅长与不同阶层人员共事，不管是在自己或客户的公司都能应付自如？
３． 他们是否擅于观察，能看出客户需求的演变？
４． 一旦取得客户需求的相关信息，他们是否能够毫不扭曲地将自己所知道的信息反映给公司参考，从而提供客户新产品、新服务、新价格结构或任何他们需要的其他东西？
５． 产品生产者与信息提供者之间无论是社会面或业务面的连接，有多密切？
回答这些问题的用意，是让你了解公司业务人员与客户间相互关联程度如何。
七、协助客户成长
为了培养客户的忠诚度，我们已经讨论过许多方法，甚至都融入到客户的企业之中。但最有效的莫过于帮助寻找成长的机会，增加业绩，协助客户成长。要做到这一点，必须让你的业务团队与客户的组织完全融为一体。
与客户的组织融入在一起，可以创造互惠互利的关系。你能获得的好处很明显：客户忠诚度得到提高，从客户那里获得更多的业务。这个时候，你不仅仅是一个供应商，而是与客户形成了一个利益共同体。附带的利益就更难被别人所取代，因为你已成为满足顾客需求不可或缺的一部分。
不过你的客户当然也可获益，只要运用恰当，你的业务人员可以为他们提高资产，有助于营收的提升。
如果业务人员把全部时间投入在客户身上，不但能对客户可能碰到的问题提供解决方案，而且还可以协助客户找到新的成长机会。业务人员应该有能力协助客户成长，如指出客户忽略的市场，并建议一些新出路（这其中的道理很明显，客户成长我成长，因为他们需要你供应更多的产品及服务）。只要坚持“从顾客出发，为顾客着想”的原则，顾客自然可以感受到你所提供的创新想法有助于他们超越竞争对手，他就不会轻易地把本来是你的业务转移给你的竞争对手。
这样的例子很多，也很简单。假设一个公司从事各种办公表格、电脑打印用纸等耗材品的销售，如果业务人员有经验，就可以建议他的顾客（包括中间经销商），通过旅游协会、体育协会、律师协会等不同的组织将他们的顾客聚合起来，自己可以从中挖掘新的客户。
这种（替顾客设想的）创新可以刺激产品的销量。毕竟，这些大型商店能帮忙销售更多产品给各协会成员，双方赚的钱就愈多。随着业务量增加，公司与客户间的联系也益发紧密，他们转向其他竞争者采购的几率也愈低。
宝洁和联合利华对于沃尔玛百货也是采用这种策略。业务人员进驻了沃尔玛总部，有机会参与促销、折扣或商品相关会议的讨论，而且可随时待命，立即处理突发问题。不过派遣人员进驻的关键原因，还是在于希望他们能就近找出提升沃尔玛百货业绩的方法。实践证明，这样的做法的确很有效。
八、上游营销的精髓
把营销的重点从下游转移到上游对于营收成长很重要。对于公司来说，最重要的是：营销员工是否具备上游营销的技巧，以创造市场需求，也就是他们是否具有察觉机会的优越才能？
作为企业领导人的你，该如何评估？
最常用的方法是翻阅他们过去的职业纪录，但如果碰上新手或评估有困难时（例如他们只是团队中的一员，个人的业绩无法衡量），还是有其他的方法可用。你可以让他们谈谈上一个职务的经历，描述对市场的各个细分，同时说明该采用何种方式去占领各个细分市场。
如果对方不是一个优秀的营销人员，他很有可能报出一大堆的数字，如销售额从５００万上升到７００万，市场占有率从２４％上升到３５％。优秀的业务人员不会从数字着眼，而是采用流程来寻找市场机会，发现和挖掘顾客的需求，培养顾客的忠诚度。
在营销人员所有的技能中，最关键的技能，就是有能力明确找出并定义顾客的需求，让公司得以设计相应的产品与服务来满足这种需求，同时从中获利。这就是上游营销的精髓所在。
很多企业营收成长缓慢，甚至停滞，最根本的原因是缺乏上游营销的技巧，在市场竞争中始终处于被动的地位。也有的公司领导者经常把上游营销的策略性任务授权给专家，这些人虽然负责品牌广告，或公关经验丰富，但他们的专长在于与顾客的沟通而非进行顾客分析。因此在他们手中，营销很可能会缺乏实质内涵。
所以，上游营销讲的是：（１）找出顾客要什么；（２）设计产品、服务或方案，并交给顾客。营销人员必须兼具这两方面的才能。
营销人员掌握了这两个技能，就能找出顾客需求所在，企业就可以设计出相应的产品或服务，然后通过各种途径把信息告知顾客。
大多数公司都是在生产出产品以后，再去利用各种手段宣传、促销，这就是下游营销。多数企业也十分擅长下游营销，但是大多数公司与营销人员对前段的上游营销却缺乏经验，不知该如何找出顾客或潜在顾客的需求。
上游营销比下游营销更能掌握市场的主动权。上游营销很出色的企业很少出现用打折或削价的这种损害营收成长的方式去争取消费者。在企业的营销团队中，必须有一定比例的人员掌握上游营销的技巧。如果你的营销团队有６０名成员，你必须清楚知道其中多少人能够察觉并确认顾客的需求。如果你的员工不具备这方面的能力，公司应该对他们进行相应的培训，因为组织营收的成长离不开营销人员的这种能力。
第三部分第九章 加强交叉营销（1）
如果客户已经购买了你的产品，你还能够说服客户购买多种相关的产品或服务，也就是和你做更多的生意，这就是交叉营销。交叉营销使你能从客户口袋中赚取更高比例的收入。这似乎不是什么高明的理论，因为所有的营销理论都要说服客户购买更多的产品。但交叉营销讲究的是一种策略：把所有业务进行有机的组合，将各项产品与服务捆在一起，将更多相关产品卖给已经购买某项产品的顾客，同时使顾客相信，他能从这里得到明显的好处，如果他选择另外一个商家，不大可能得到这种好处。
时代华纳：从《哈利·波特》大赚一把
２００１年１１月１６日，电影《哈利·波特与神秘的魔法石》在美国上映，盛况空前，创下了一系列的票房记录。
在电影风暴的背后，是ＡＯＬ时代华纳这个全球第一媒体集团几乎无所不包的传播力量。
除了《哈利·波特》原著小说的版权和作者罗琳不是ＡＯＬ时代华纳的“资产”外，它拥有几乎所有和《哈利·波特》有关的东西——７部电影的版权以及所有特许权和制造附属商品的权利。时代华纳充分利用这些资源进行交叉推广。《哈利·波特与神秘的魔法石》电影出自ＡＯＬ时代华纳旗下华纳兄弟电影公司，电影原声唱片也由其子公司录制。该片在美国放映的前两周就出现在ＡＯＬ时代华纳属下的《时代》杂志上，并成为另一份华纳刊物《娱乐周刊》的封面。只要人们打开ＡＯＬ网站，那熟悉的小男孩哈利·波特的模样和网上订票服务、预告、网上游戏等等就会铺天盖地而来，关于他的一切，观众都可以随时看到。
影院并不是最大的赢家，真正的赢家是《哈利·波特》的制片商。１２５亿美元的拍摄投资在电影开映前就已经收回了。其中最大的一份合同来自可口可乐，它花了ｌ亿美元买下哈利·波特的形象使用权，得以在其包装上使用，影片中的小魔法师酷爱喝可乐的动作也许将会为广大影迷所模仿。而《哈利·波特》的出版商也表示，影片的热映可能会使书籍的销量增加１００万册以上。电影在美国上映前，包括福布斯、ＮＢＣ＼ＡＢＣ和ＣＢＳ等美国四大电视网都有意争取《哈利·波特》的电视首映权，而华纳电影公司开出的权利金则高达７０００万美元。在电影上映一个月之前，有关“哈利·波特”的各类产品就已经上市，从笔记本、通讯簿到玩具等掀起了一个抢购高潮，时代华纳从中赚取了五六亿美元的收入。
可见，时代华纳公司就是利用这种交叉销售获取了巨额利润。
一、交叉营销为何失败
在企业的实际营销活动中，交叉营销成功的不是很多，只要你仔细地观察周围的企业，交叉销售失败的纪录比比皆是。关键在于销售人员缺乏对客户的了解，提不出客户看中的产品。如美国在线时代华纳（现在又改回时代华纳）无法把杂志和书籍卖给它的网络用户，也无法激起它的读者对在线娱乐产生兴趣。客户在杂志和网络之间找不到必然的联系。所以，对于交叉销售来说，最忌讳的就是一厢情愿，自作主张地把一些客户可能需要的产品与服务拼凑起来，却不曾用心规划一个真正获得客户喜爱的产品。
如果你深入挖掘交叉销售的失败案例，通常会发现四个问题。
１． 企业对现有的客户缺乏跟踪了解，没有发现客户的各种真正的需求。
２． 厂商提不出有说服力的理由，足以打动消费者向他们购买相关的产品。厂商非但提不出顺理成章的说法，甚至欠缺一贯性。如果想让交叉销售成功，除了让客户觉得有说服力外，还必须相信如果重新选择另一个商家，得到的好处不可能比从自己这里得到的多。
３． 企业无法明确界定适合交叉销售的客户，并对他们的需求进行细分。事实上，任何采取交叉销售方案的企业都无法回避一个关键的问题，就是客户是否真的希望由你提供一组产品或服务。如果他们有这种需求，那么在正确界定市场细分后，下一步就是如何从客户的观点来设计具有一贯性的价值主张。
４． 部门各自为政，只追求单纯的业绩，只顾销售本部门的产品。业务人员在其他部门产品上所接受的训练零散而且不够充分，并对交叉销售很少产生由衷的热诚。如果有选择的余地，营业人员一定愿意向既有的客户销售熟悉的或自己部门的产品，而不是围绕着客户已经购买的产品来推销相关产品。即使某些人员愿意进行交叉销售，推销的产品还仅仅局限于自己原有的部门，很少主动替别的部门推销。因为继续销售自己最得心应手的产品，这样容易出业绩。
５． 企业没有对客户以前购买的信息进行分析，没有找到客户下一个购买行为的关键点。
绿林联邦：将获利与保值的完美结合
绿林联邦（ＧＦＳ）是美国较大的一家储蓄与贷款协会。它于１９２７年在威斯康星南部一个最大的产奶县成立。绿林联邦创业的指导思想就是为社区民众服务，同时关注协会成员的生活环境。他们承诺无任何偏见地为所有居民服务。
绿林联邦在２０世纪７０年代和８０年代增长很快，这反映出绿林联邦所在地区以及桑贝尔特市的增长状况。但从９０年代开始，绿林联邦面临严重亏损。
（一）竞争性的环境
１９９５年，绿林联邦的竞争环境发生了许多变化。１９９５年６月１０日，美国最高法院下达了一个支持区域性银行发展的决定。在这之后的几个月内，桑贝尔特市的主要银行都与邻近州的其他大银行进行了兼并或收购，结果产生了一些“超级银行”。同时，另外又有一些法规的出台使得银行同储蓄与贷款机构之间的界限变得模糊起来。另外，一些大的全国性机构如花旗等几家大银行和保险公司都扩展了它们金融服务的业务范围，并向桑贝尔特市大举进攻。
像绝大多数储蓄与贷款协会一样，绿林联邦的业务主要集中在中间市场，这个市场包括了它的几乎全部业务。绿林联邦的顾客来源很少是高收入家庭或低收入家庭。近几年来，这个中间市场上的竞争日益激烈。在桑贝尔特市区域内，有２０家储蓄与贷款机构，其中大部分，特别是绿林联邦的几个主要竞争者，都集中在中间市场。哈里斯女士认识到，产生问题的根源就是中间市场的激烈竞争，因而对市场进行比以往更为精确的细分就变得非常重要。她认为，关键在于选择目标市场，在这个目标市场上，绿林联邦必须要比竞争者能更好地满足消费者的需求。
关于绿林联邦及其主要竞争者的市场份额占有情况，其中的数据来源于绿林联邦对它的每个营业点３英里以内的居民进行的调查。调查结果表明，在其每个营业点附近的居民中，有近１／４的居民在绿林联邦开设了一个或几个账户。但是，只有９％的居民认为绿林联邦是他们的首选金融机构。在资产、广告支出和分支机构数目这３个指标方面，绿林联邦的增长率仅高于家庭联邦，而低于其他主要竞争者。
由于绿林联邦与住宅建设商有良好的长期合作关系，再加上其在建筑业内良好的形象，因而在建设贷款方面有较大的影响力。绿林联邦的贷款利率并不是最低的，并且多年以来在信用评估及贷款数额方面一直非常保守。绿林联邦主要与住宅建设商中的优秀企业开展业务，并努力满足他们以及本地区内房地产经纪人的各种要求。同时这些客户也感觉到与绿林联邦合作麻烦较少。绿林联邦体现了很强的“贷款导向”，几乎所有的高层管理人员都是从贷款部门选拔上来的。
２００２年，经过了４年连续
