成长力-第27部分
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１． 企业必须对现有的客户进行跟踪了解。发现并满足客户的各种需求。业务人员要和客户保持经常性的密切联系。在与客户的关系上，业务人员要主动，正如我们前面所说的一样，业务人员可以融入到客户的企业中去。只有这样，才能发现并满足客户的需求。
２． 企业要让客户从自己的销售方案里得到明显的好处，如果重新选择另一家供应商，很难得到这样的好处，增加客户转移的壁垒。
３． 企业要仔细分析研究客户以前的购买行为，研究决定他下一个购买行为的关键，寻找影响他购买行为的因素。拟订出符合客户需求的价值方案。
美国银行就采取了一系列的措施来加强交叉营销，结果取得了两位数的成长。
第三部分第九章 加强交叉营销（4）
美国银行：瞄准交叉营销
美国银行为了提高营收，把眼睛瞄准客户，进行交叉销售，从而提高市场占有率，实现了两位数的营收成长。
２０世纪８０年代初，总部位于旧金山的美国银行是全美最大银行，相比之下，位于北卡罗来纳州夏洛特的ＮＣＮＢ只是一家小型地区性银行。但经过２０年，美国银行业绩衰退，基本上已沦为加州的地区性银行，而ＮＣＮＢ在历经一连串大型购并后，已经转型为一家巨型的跨区银行，并更名为国家银行。２０００年，国家银行与美国银行合并，虽然新公司握有完全的管理控制权，但仍决定新公司采用“美国银行”的名称。
新上任的ＣＥＯ肯恩·路易斯开始整合业务中分歧的成份，将焦点放在客户、削减成本、改善营收成长来源上。路易斯的一项重要人事方案是指派赖姆·麦基担任消费金融总裁，并肩负建立银行界最佳消费金融单位的责任。麦基采取的重要措施之一，就是在２００１年秋季开始瞄准交叉销售。
１． 整顿业务，消除壁垒
他首先取消传统的隶属关系，所有４．８万名负责消费者市场的员工都改属于一个业务处之下，而不再隶属于加州分行、德州分行或其他１３个业务处。于是这些员工突然发现自己成为消费金融团队的一员。这项传统使得传统区域的藩篱消除，促使交叉销售成为公司上下全力以赴的工作。这个全新业务处的员工就行里每项产品接受广泛的交叉训练，而且所领薪资也进行相应的变动。训练并非一次结束，而是因应市场变动持续进行。
负责美国银行７８个金融中心的罗德尼·拉格兰指出：“过去员工如果能在销售额，如客户贷款上表现杰出，就会被视为英雄。然而除了这个单一成就，对于培养银行与客户间的关系并无益处。我们现在改变政策，如果能发展与客户间更全面的关系，就可获得奖励。”公司不再采用老式的业务方法，明确告知员工什么是未来应强化的部分。
２． 鼓励小目标
为确保新型行销方式能基础稳固，各阶层的员工都被赋予特定的目标。例如员工每月必须完成几笔抵押贷款、新增多少活期存户或多少汽车贷款。一开始这些限时达成的目标设定相当低的水准，好培养员工对新方式的积极参与。就因为累积了一些易于收效的目标，最后才能蓄积足够的动能。
不过，一旦设定这类具体目标，也可能让员工只顾着自己该达到的目标数字，像是“我今天还要再完成两笔房屋贷款”，从而进行让客户难以接受的强迫推销。为避免这种情况，美国银行明确宣示，员工薪资有４０％以上取决于客户满意分数。
３． 细分市场
为了从各项产品的竞争对手争取客户，美国银行扩增并调整本身的产品线。例如，房屋抵押贷款不再局限于传统的１５年和３０年固定利率，而给予客户更多的选择空间，更容易和银行打交道。目前，所有交易都可在单一地点处理，不像从前如果到某一分行询问房贷事宜，得到的只是个免付费电话号码。
如果你和该行的往来金额达到一定水准（存款与贷款合计２５万美元），就会获派一名“理财专员”，负责解答你所有的问题，而且做法上相当具有弹性，务求能与竞争对手的产品相抗衡。
不过美国银行的新招还不仅于此。消费金融事业处的行销主管柏西·辛普森说：“我们花了很多时间来规划价值主张，其中的内容当然并不限于价格方面。我们更为深入地钻研特定的市场，希望找出他们究竟想要什么。”麦基也指出，市场细分是争取客户从钱包掏出更多的钱的关键因素。该行短期间将锁定三个特定市场：Ｘ代（接近３０岁及３０出头的年轻人）、西班牙裔、有小孩的妇女，预计在下一年度增加１００万名客户。
要争取这三个小市场群中的客户，美国银行势必得变更以往做生意的方法，而且可能还得大幅改变。对于这些客户群究竟想要什么，银行仍在摸索学习中。几乎每位经理人都会说：“我们知道的愈多，就愈能适时提供符合他们需要的新产品。”不过迄今为止，有些事情已经很清楚。
以西班牙裔市场为例，李基指出：“我们瞄准的新客户有许多刚来美国不久，他们过去所居住的地方往往没处借钱，而且银行也缺乏信用。因此，我们必须在金融知识的传递上下一番功夫。另外还有语言的问题，他们是不是希望以西班牙语沟通？如果有人这么希望，我们就提供这种服务。既然西班牙裔占我们市场成长的六成，我想我们就没有什么选择余地。”
４． 绩效评估
为评估交叉销售计划的成效，银行除了设定可衡量的实质目标——“我们希望新开户头能超越结清户头”——也注意系统面的改善，以期能真正累积市场的经验与智慧。
美国银行资深副总裁马克·芮尔指出：“过去我们每年资产成长３％就沾沾自喜，也不管同期市场整体成长了６％。所以我们等于在庆祝自己失败的表现。沃尔玛百货可以告诉你上一个钟头的销售额，而我们连上个月的业绩都不清楚。凡此种种都是我们要改革的地方。”
目前，经理人每天会即时接到报告，知道交叉销售措施的成效如何。如果表现不如预期，高层主管会亲自出马指导。如果成效还是未见改善，相关人员就必须调职或遭到开除。
由于这些新方案已见成效，美国银行经由交叉销售而获得两位数成长已经指日可待。很显然地，高阶主管们已经成功地改造了组织的基因符码。现在行里几乎听不到任何人称自己是“银行员”，员工们都以“零售商”自居，而这个称呼其实颇为贴切。当你上沃尔玛百货时，你通常不会只买一样东西，而是买好几件。未来美国银行也期望客户会同时购买好几样产品（抵押贷款、存单、企业贷款），所以学习传统零售商的手法，有助于实现目标。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（1）
灵感是个很神奇的东西，当年牛顿就是“由于苹果击中脑袋而产生灵感”。其实灵感并不是凭空产生的，大多数灵感都是在人们彼此交谈互动的过程中产生。对话愈多，互动的频率愈高，获得灵感的机会就愈多。从某种程度上说，是信息酝酿了灵感。如果彼此互动的主题是“营收成长”，其成果将会是一个一个加速营收成长的小点子，偶尔还会出现“一脚射中球门”的好创意。
这就是人际互动引擎的基本含义：打造一个架构，让信息通过适当的管道在整个组织内自由畅通地流动，实现全体成员的共享。
韦尔奇：提倡直接沟通
韦尔奇认为：有效沟通对一个企业十分重要。他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工的相处上，认识他们和他们谈论问题。他至少能叫出１０００名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新，我确信每个人都很重要。”他在通用建立起非正式沟通企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。ＧＥ动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象：“我一点也感觉不到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的Ｅ—ｍａｉｌ。每个通用电气员工都曾为收到韦尔奇电子签名的Ｅ—ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你。”这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。通用电气纽约曼哈顿塑料厂的人力资源经理查理这样描述在他第一次见到韦尔奇后个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着４０００亿美元的人走过来，伸出手对我说：‘你好，我就是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”另外，通用电气的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让ＣＥ０可以直接和普通员工交流沟通的地步。
一、不止于沟通
看过人际关系互动引擎的含义以后，很多人心里难免会产生这样的疑问：“这不过就是大家多坐在一起，多多交谈，只是换个比较动听的说法而已。这和沟通聊天有什么区别？”
这种想法当然不对。沟通聊天只是其中的一部分，但人际互动引擎的重点是为了实现信息的共享而促进信息的流动，所以与一般的谈话聊天有根本的区别。
在人际关系互动引擎中的信息流动，具有以下四个鲜明的特点：
１． 信息未经过滤，由知道某项信息者直接沟通。
２． 流动相当及时迅速，知道后几乎立即传递出去。
３． 信息的传递呈散射状向四周同步流动，没有先后顺序。信息几乎是同时到达每位需要者，而不是往上或往下层级逐步传送，这样可以避免费时以及形成扭曲。
４． 在人际关系互动引擎中的信息，很容易让人了解与自己切身的相关性。
因此，信息流动不仅仅局限于交谈。如果人际之间的沟通能够持之以恒、经常进行，就可形成一种社会关系，在这种相互信任、和谐的人际关系中，就能够出现更多更好的想法，乃至具有创造性的点子。人际互动引擎的建构，几乎少不了来自一线业务人员与客户未经过滤的信息。这种连接非常重要，一次人际关系互动产生的巨大威力甚至可以让公司起死回生。如果你不信，请看一看德惠商店的经历。
德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？
自从美国遭受９·１１恐怖事件打击以后，美国零售业一直处在一种低迷状态之中。德惠商店也不例外：销售额下滑，存货不断上升，店内的经理人都很悲观，他们认为商店的商品并不符合顾客的需要。从店员之间到部门主管之间再到４名最高决策者之间，常常相互指责。
总之，没有一件事情让人开心，前景一片黯淡。
面对这一切，ＣＥＯ罗伯特·安卡是如何应对的呢？
最重要的，安卡认为应该振作士气，树立大家的信心。下面的情景在公司里经常可以见到。
ＣＥＯ站在所有员工面前（或利用电子邮件传送全公司）这么说：“大家都知道，我们最近的表现相当不理想……”
“在此艰难时刻，大家更须同心协力。我们绝不容许本位主义与各自为政，必须打破藩篱。大家要相互合作、精诚团结，发挥团队精神，我们终将赢得胜利。”
不过，通常的结果是讲完以后一切归于平静，好像什么事都不曾发生，除了预算有所削减。
安卡知道这样做只是白费力气，如果想长期维持组织的生存与赢利，就不能只是空喊发扬团队精神的口号。
第一项改变就是他引进了人际互动引擎的素材。他设立电话会议，可以同时和多人对话，包括名列前茅的店经理、公司的主要客户、销售商与商品经理人等。在进行电话会议时，只有店经理可以发言，其他人只能倾听并作笔记，第一次会议的重点放在一些经过深思熟虑的问题上：
目前哪三项商品销路最差，造成库存过高？哪些商品应该完全停止进货？哪些商店的存货其实可以转运其他商店销售，因为各地的消费习惯有所不同。
目前哪三项商品最畅销，由于供不应求，常常会出现缺货的现象？等到第三位店经理发言时，答案已经相当清晰。
每天乃至每个星期上门顾客有多少人？周末的人数有没有增加，增加的幅度如何？其中购买东西的人数比例是多少？我们在不降价的前提下，通过什么具体的措施来吸引更多的顾客上门？列举出一两件非常具体的事情。如何更好地组合商品？如何通过更好的商品展示来吸引顾客？如何改变人员的配置——让更多人在现场帮忙？加派柜台结账人员以缩短排队时间？是否需要在店中增加导购的人数？
各项商品对公司利润的贡献如何？我们最赚钱的商品是什么？怎样才能多卖出这些商品？（这里你又可以看到营收与获利间的关联。）
我们的价格与竞争者相比较，有什么优势和劣势？我们是�
