成长力-第9部分
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③出售股权
２００３年７月３日，ＡＯＬ时代华纳公司宣布把麾下的“华娱电视”６４１％的股份以６８０万美元的价格出售给亚洲首富、香港巨商李嘉诚所属的网络、出版和广告集团ＴＯＭ公司。
④出售ＤＶＤ／ＣＤ业务
２００３年７月１５日，科音曼国际公司和一个由ＷＥＡ公司老板杰姆·卡帕罗领衔的财团收购了ＡＯＬ时代华纳公司的ＤＶＤ／ＣＤ业务部门。
（６）新的欺诈指控的威胁
２００３年７月２１日，新公司又遭到两项新的司法诉讼，诉状指控新公司在合并之前采用欺诈手段人为增加公司营收使得投资者遭受损失。加利福尼亚州退休金基金会及俄亥俄州退休金基金会要求支付３５亿美元的赔偿。
截至２００２年，２０００年到２００１年ＡＯＬ的财报就一直是美国司法部和证券交易委员会双重调查的重点。在ＡＯＬ与时代华纳合并之后，ＡＯＬ时代华纳向美国证券交易委员会重新申报了财报，但财报里面仍然有一些令人质疑的广告营收会计问题。２００２年第三季度，ＡＯＬ时代华纳对２０００年和２００１年的财报进行了再次发布，在发现其ＡＯＬ部门有一些销售额数字不当后将其营收减少了１９亿美元。
２００３年３月，ＡＯＬ时代华纳表示证券交易委员会在其ＡＯＬ部门的财报当中又发现了另外４亿美元有可能是误报。ＡＯＬ时代华纳在其３月份的一份文件中表示，证券交易委员会“正在继续对一系列与ＡＯＬ有关的交易展开调查”。这些诉讼和指控给新公司带来很大的困扰。
（７）从公司名称中去除ＡＯＬ
在合并之时，ＡＯＬ的主管人员坚持要求在合并后的公司前面加上ＡＯＬ三个字母。但２００３年８月，ＡＯＬ时代华纳董事会主席米勒表示，该公司正在考虑放弃名称中的ＡＯＬ，尽管ＡＯＬ将继续留做公司的一部分，显然此举意在保护ＡＯＬ的品牌免受ＡＯＬ时代华纳面临的诸多问题的负面影响。米勒已经要求ＡＯＬ时代华纳的首席执行官理查德·帕森斯在董事会面前提出更改公司名称的提议。
当有关ＡＯＬ时代华纳将更改公司名称的消息透露出来时，公司的股价出现了攀升，在周一攀升了２％，以每股１５５３美元收盘。
事实上，早在２００２年９月，时代华纳一些高级主管就开始谈及将ＡＯＬ从公司名称中撤去的事宜。
他们这么做主要是对ＡＯＬ在合并之后业绩过于糟糕感到愤怒。在合并之后不久，ＡＯＬ的增长就开始减慢，而ＡＯＬ的会计问题使得ＡＯＬ拖了整个公司的后腿。
自合并以来，两公司股票市值已经缩水了近８０％，美国在线的市值更是锐减１７００亿美元。目前，新公司因为会计问题正在接受美国证券交易委员会（ＳＥＣ）的调查，该公司的股票目前已经跌至４年来最低点，公司信用等级也被调低。应当说，将“ＡＯＬ”从公司名称中去除是合并之后一次象征性的大倒退。
２００３年９月１８日，董事会通过在公司名称中去掉“ＡＯＬ”字样的提议，将公司名称改为时代华纳。这标志着美国历史上最大的公司合并案以失败告终。
（２）恶质削价
有的企业为了追求营收的成长，采取孤注一掷的手段。在经营成本没有下降的情况下，为了占领市场，与对手进行竞争，不惜削价争取市场。若是成本得到了降低，这种方法还情有可原。
恶质削价能暂时地增加公司产品的市场占有率，从表面上看，公司的销售额是上去了，但由于这种销售额的增加缺乏支撑它的低成本基础，它只能带来暂时的营收成长。从长远的观点来看，这种方法无异于饮鸩止渴，这种表面的营收成长不仅对公司没有好处，相反它会损害企业的长远利益，降低公司在市场上的竞争力。这种短期的成长，最终给企业带来的只是灾难。
（３）不当的价格折扣
有些企业为了扩大市场占有率，一味地迎合顾客，甚至不惜给某些顾客过于优厚的信用条件，甚至到每笔交易都赔钱的地步，这是劣质成长的另一种表现。这种做法同样不可能持久。对顾客的采购给予超低利率甚至是无息付款方式，或是允许延付期限，短期之内或许有助于刺激业绩，但绝不可能成为长期有效的成长策略。
以往的许多企业的经验告诉我们，这样做只会带来恶果。许多制造商——特别在电信业提供优惠得离谱的付款条件，客户不需要为购买产品而去贷款，基本上就等于把借贷资金的成本和风险全部揽到自己身上。这些电信业制造者使本身的资金流动与信用评估等都蒙受风险，把整个公司置于危险的境地。
在这些状况下，公司固然可以从账面上看到营收成长与利润增加，经理人也会达到销售目标而领到红利，然而日后现金周转危机随时可能爆发，随之而来还会出现大笔呆账、死账，给公司造成毁灭性的打击。
二、优质成长的特征
追求营收长期成长的优秀企业，营收与获利都获得了持续一致的增长，只有这样才能累积竞争优势，创造股东的价值。从短期来看，这些企业未必在业界名列前茅，但由于采取的是正确的提升营收策略，积累的效应使它能最终脱颖而出。优质成长使公司的营收能力与抗击市场风险的能力都得以同时提高，因而可以提高竞争力，磨炼员工的技能，并建立组织的信心。
一般来说，优质成长都具有获利性、有机性、差异性与永续性四个特征。
（１）获利性
对于优质成长的企业来说，企业不但要有赢利，而且资本回报率高——即投资报酬率高于购买国库券等低风险投资。衡量公司获利状况的重要指标是毛利率，即产品销售所得扣除相关生产成本。毛利率一直未被许多企业所重视。在提升毛利率的同时，营收的成长也优于市场整体的表现，是优质成长公司的主要特点。由此也可直接看到提高竞争力与获利型成长之间的关系。
（２）有机性
有机性成长的起源，绝大部分来自企业内部创新点子的发展与落实。
有机成长不但是实现营收成长最有效的方式，而且还有极重要的附带利益。当员工与顾客一起探寻新点子时，为了能将理念化为实际，势必要突破藩篱，共同协商如何取舍与制定决策，以期新产品能顺利推出。组织的自信心也可从中建立起来。因为在成功完成一项成长方案之后，员工面对未来的挑战将更有把握，从而形成自我强化的良性循环。
有机成长也可能是基于填补顾客的某项额外需求，或是充分利用组织在产品、顾客细分以及地域的既有优势，以攻占新市场。例如，戴尔加入伺服器储存市场，就属于进入相邻市场（与原先产品相似的市场），以满足消费者相关的需求的例子。
虽然优质成长主要为有机性质，但有时候为补充有机成长的不足，仍需借助具有“附加利益”的小型收购案，以填补策略缺口，诸如在特定地区建立滩头堡、取得某项新技术、加强邻近的需求的开发、增添新的经销管道等。
通用电气医疗系统的业务原本是为医院提供诊疗设备（ｘ光、核磁共振造影）与服务。这些医院希望能对所有病患的资料进行有效管理，但此项需求一直没有得到满足。通用看到了医疗机构数字化市场的巨大商机，然而由于本身缺乏软件开发的技术，需要将外界的技术开发力量纳入原有的主要业务中。于是通用通过收购马奎特电器取得必要的技术与能力，使医院信息管理成为一条赚钱的产品线，成长的步伐超越整体医疗支出的成长速度。
（３）差异化
现代化生产都是规模大的生产，而且是众多厂家都在生产一个相同的产品，为了占领市场，大家相互杀价竞争，产品根本谈不上什么差异性。
或许大多数人都这么想。但假如市场的情况确实如此，那么只要卖的是某项价格相同的产品，各家厂商的市场占有率将与其生产能力高低成比例。可是这样的情况几乎不曾出现过。所有追求获利型成长的企业之所以能够超出对手，它们无一例外地都注意到产品的差异化，无论幅度多么的细微。
对于优质成长的公司来说，无论所属的产业多么“大量生产”，它还是能够找出一条让自己与众不同的道路。这些公司从现有顾客与潜在顾客的眼光来考察自己的产品，挖掘出他们的偏好，通过有别于竞争者的产品、服务或买卖关系来吸引顾客。
第一部分第四章 追求成长的优质性（3）
只要看戴尔的例子就可以了解这点。戴尔提供的是一项大量生产的商品：个人电脑，然而该公司却有办法将产品差异化。戴尔的做法是确保产品的可靠性与低价位，并配合个别顾客的需求，顾客可以完全根据本身的需求来设计自己的ＰＣ。除了差异化，戴尔也持续改善生产力，注意成本控制，并通过改善供应链而缔造全球电脑业顶尖的存货周转率。正因为如此，该公司在增长缓慢的ＰＣ市场中的市场占有率不断提高。
凌志汽车的情况较为复杂。最初的差异化做法是定位于奔驰之下、凯迪拉克之上，让买主能以较低的价格得到奔驰等级的尊荣。不过凌志真正出类拔萃之处，还是在于优异的售后服务与可靠的机械性能。年复一年，凌志车主碰到的问题最少，而且就算有问题，哪怕并非正式反映，车商也都会尽快设法解决。有位车主在一次车子进行例行保养时，他不经意地提起自动排档似乎有点迟缓，引擎换档比他预期的时间长。他向服务人员解释，自己并不是在抱怨，只不过是随口讲讲爱车的一点小瑕疵而己。
谁知技术人员听了以后，认真地对他的车进行了一番检查，并承认换档的确较慢，但是却找不出原因何在。凌志如何解决？该公司花了７０００美元给顾客换装了一个新的排档，而顾客一分钱也不用掏。
凌志有本钱采用这种做法，是因为经销商销售这项产品利润丰厚，而且极少接到顾客的抱怨。对车主而言，凌志物超所值，而且无论驾驶或维修几乎都完全不必操心。
制造商对沃尔玛百货等零售业者所提供的服务，也可以成为差异化的着力点。制造商可以通过物流作业，将本身的营销方案与经销商同步化，并协助经销商依据区域特性提供不同的产品与服务。例如，供应商可以帮忙沃尔玛百货设计专门针对西班牙裔顾客的方案。
只要能协助顾客提升业绩，制造商在顾客心目中的形象就能区别并凸显出来，顾客不会把它仅仅当作业务往来的一个供应商。
家乐福：“变色龙”战略
三年前，家乐福在世界零售商排名榜仅列第六位，但三年后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。
“善变”和“创新”是它的两张王牌。
“真主阿伯格！真主阿伯格！”屠夫祈祷着从人群里走出来，又在磨刀石上磨了一下手中的刀子，然后朝一只已经捆绑好的绵羊走去。一刀下去，羊头落地，已等在那里的顾客发出热烈的掌声……
在伊斯坦布尔的伊尔朗鲁瓦区的家乐福商场，经常能看到这种情景。１９９３年１１月，家乐福在这里开设了它在土耳其的第一家超市。如今家乐福在伊斯坦布尔已开到３家，在整个土耳其则发展到２０家，２００２年年底又有两家开业。
家乐福在不少国家的消费者中家喻户晓，但它的发展历史并不长。１９５９年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。１９７０年，家乐福股票在巴黎上市。由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如意，于是在１９７３年，家乐福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。１９８１年，推出家乐福“通行证”，即会员制。１９８４年，家乐福开始从事金融服务。１９８５年，家乐福推出了自己的品牌产品。１９９５年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福集团的全球销售额达到７８０亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
在短短的４０多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，才得以不断扩张壮大，家乐福已在３１个国家建立了各类连锁销售分店９２００多个。其中，开设２０家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国大陆。
１． 全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且还拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也往往活跃着家乐福销售人员的身影。他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低了产品的单价，在林林总总的对手面前取得了竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其他国家产品无可比拟的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心”。�
