宏基的世纪变革-第3部分
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一般人想要学王永庆可能很难，想要学施振荣比较容易，这不是指个性，而是指经营事业的一些模式。我的个性别人恐怕很难学，例如要享受大权旁落，这个对很多人来说是学不到的，但是宏碁能做到现在的规模，我能大家也能。王永庆做的都是很大规模的事，他的气魄和手法恐怕很难有人学得到；张忠谋在台积电做的事，除了他恐怕也没有人能做。但我做的事情都从小开始慢慢做大，我成立明碁、扬智、国碁都是如此，所以我做的事大家都可以学。我现在因为健康的关系，做事业不能企图心太大，我的企图心反而变成通过众人的智慧或意志来成就社会的发展，我自己则是自得其乐。
变革管理的经验分享
因此我要讲的不仅是宏碁的故事而已，还包含故事的许多背景，这些想法和道理都是我根据三十三年的产业经历和推动两次企业再造的经验而产生的，因此，写这本书的时候，我用”变革管理”来贯穿这些经验，不像《再造宏碁》的做法比较简单，按照时间顺序来铺陈。我相信，即使经过十年、二十年再来看本书的内容，仍然会有参考价值。不过，我绝对反对别人完全按照我书上的内容如法泡制，我甚至可以断言，那么做恐怕注定会失败。
我经历过全球电子产业那么多的变化起伏，深深了解成长是有极限的，产业的内外在环境都会改变，企业若要永续成长，持续创造价值，就绝对不能墨守成规，必须果决地进行变革管理。
因此，在接下来的章节里，我将会先描述宏碁在2000年年底推动的第二次企业再造，宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分配资源；经营多年的自有品牌，如何在欧洲市场扬眉吐气，在美国市场终于转亏为盈；分家后的纬创和明基未来的发展方向。
谈完宏碁的二造之后，我将深入探讨企业经营的一些重要课题，首先是本书的主轴，也就是变革管理。进行变革管理的目标是为了创造企业的价值，因此接下来我会探讨创造企业价值的方法和手段，包括品牌价值公式、价值创新中心、微巨服务、人才培育、企业文化、财务管理、公司治理等，同时也将进一步阐释微笑曲线。
以前宏碁在业界独领风骚，所以曾经有一阵子，报社的记者常被主管抱怨怎么所有的消息都是宏碁。产业发展的初期总要有人唱独角戏，但是如果一直都只有宏碁唱独角戏，就表示产业的发展不太健全。所幸到了今天，台湾的高科技产业已经变得更多元化，有很多优良的厂商一起来参与，而不是只有宏碁，这样的发展比较健全。
在我三十三年的产业经历中，得第一对我来说是家常便饭。例如，宏碁在1998年跃居全台湾制造业规模最大的公司，曾经是全岛进出口金额最大的公司，宏碁也曾经是全岛高科技产业里专利最多的公司，宏碁一家公司的专利数就超过所有其他公司的总和，宏碁也得到第一届、第二届的台湾发明奖。宏碁有太多得第一的辉煌历史，但是我并不会念念不忘曾经得到过的第一，那些都已经过去，重要的是现在和未来，未来还有值得努力的空间。
快乐的退休人
虽然我在写这本书的时候还不确定到底应该用什么形式退休，不过我想我应该是一个快乐的退休人，这在全世界是少有的。我希望这一年没有什么重大的问题，在企业处于阶段性的巅峰时急流勇退，这是很多企业家的心愿，但是真正能够做到的人并不多，我可以做到，当然会很快乐。
2003年我获得”推广台湾国际品牌特别贡献奖”，在致辞时提到，我能够这样快乐地退休，一定要谢谢KY（李焜耀，明基电通董事长）、JT（王振堂，宏碁总经理）、Simon（林宪铭，纬创资通董事长）。我也要谢谢Gianfranco（GianfrancoLanci，中文名字是兰奇，宏碁国际营运总部共同总经理），兰奇这个外国人是宏碁的关键人物之一，在他的领导下，宏碁笔记本电脑在欧洲的销售量屡创佳绩。因为这些人把份内的事情做好，我退休的时候就不会有很大的遗憾。（注二）
当然，世界上没有十全十美的，还是会有一些小遗憾。例如，宏碁的个人电脑在台湾是第一名，固然值得欣喜，但是笔记本电脑在台湾并不是第一名，这的确是一个小遗憾，不过我知道大家已经尽力了，所以不忍苛责。
2003年宏碁在欧洲市场告捷，2004年更上一层楼，宏碁整体个人电脑的销售量在第二季位居全球第五，笔记本电脑出货量则在西欧首度打败惠普，位居第一位。大中华市场和美国市场也努力耕耘，自有品牌会有全面性的发展。
又如纬创进入ODM（原厂委托设计制造）的领域起步太晚，面临的对手太强，经营得比较辛苦。虽然分家之后纬创是三大集团中最晚看到成果的，但是纬创经过积极努力，2004年会有高度成长，应该可以真正站稳脚步。2004年三大集团全都有高成长，我可以说是没有什么遗憾了。
Metooisnotmystyle
我很早就决定六十岁要退休，希望能够有一个完全不一样的退休方式，因为我一直强调Metooisnotmystyle（跟随非我风格）。高教授邀请我写这本书的时候，我还没有想清楚退休时要怎么做，但至少这本书应该可以当作我退休前的重要献礼之一。我退休的形式一定要有意义，而且希望能有一点示范作用。我要做一些年轻人或者其他人想做而不敢做的事，不过并不是像国父革命那种风险很高的事，我不做风险太大的事。
现在媒体这么多，信息这么多，大家对事情都有一些自己的想法，但是有时候因为客观环境不能突破，所以做不到。像我谈人性本善的时候，公司里的人当然都很高兴，但是旁边所有的人都劝我风险太大，不可能做到，所以反而是环境的问题。在这么多元化的社会，我做的事情不会跟别人完全一样，如果每个人都做一些不太一样的事情，整个社会就会一直往创新的路上走。正确的、好的创新对社会的活力很有帮助，所以连退休我也要创新。
我这三十三年的产业经验，对自己已经算是交差了，而且还留下一个企业集团让大家能够继续发展。写书则是进一步贡献我的经验，让千千万万人参考，我书中的内容绝非纸上谈兵，都是可以真正应用的。我相信我写的书都可以有很长的寿命，当然我不会期待我的书像古典名著那样流传百世，这并不是我的目标，我只是从人生的价值这个角度来看，希望能够留下一点东西，作为很多人的参考，这才是真正的价值所在。
注一：”泛宏碁集团”这个名词在我退休后将走入历史，有媒体因宏碁、明基、纬创（Acer、BenQ、Wistron）三个集团皆源自同系，而以”ABW家族”称之。
注二：2005年元月一日起，兰奇将升任为宏碁总经理，现任总经理王振堂则出任宏碁董事长兼首席执行官。
第一部分 二造宏碁第5节 二造的背景
◎本章探讨课题
企业何时才需进行再造工程？
品牌与代工无法并存吗？
当产业从高利润变成低毛利时，公司该如何因应？
如何正确分割集团版图？（集团如何分家？）
共享品牌可以增强产品力？还是削弱了品牌定位？
二造的背景
2000年12月26日，宏碁集团正式对外宣布企业重大转型计划，这是宏碁继1992年之后，第二次启动企业再造工程（二造）。二造的主要内容是取消五个次集团，整合重复投资的事业，强调专注、简化、前瞻，并将宏碁电脑切割为研制服务（DMS；DesignManufacturingServices）与品牌营运（ABO；AcerBrandOperation）两个专注事业。（表1…1）
宏碁进行二造的背景包括内部和外部的变化，其中内部的问题不亚于外部面临的冲突。
外部的变化主要是整个产业的大规模化，全球有很多整合和购并的行动，使得大者恒大，造成竞争越来越激烈，利润越来越低，这一点二造和一造的情况相似。一造时，由于康柏电脑一下子降价30％，使得电脑产业的大环境从高利润变成低毛利，但是当时企业委外制造的做法还不普遍。到了二造的时候，企业已经开始外包，而且由于二造时的产业竞争更加激烈，所以有很多大型企业进一步推动更大规模的外包，结果造就了美国专业电子制造业（EMS；ElectronicManufacturingServices）的高度成长，以及台湾专业代工厂商如广达、仁宝、英业达、华宇等公司的大幅成长，相对地，品牌和代工并存的宏碁在竞争力方面就渐渐不如专业代工厂商。
此外，在台湾的专业代工厂商逐渐崛起、茁壮的同时，宏碁却忽略了情势的变化，反而随着外界的潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也遭受波及。
至于内部的问题，是因为宏碁的自有品牌与代工并存，结果引发内外部的冲突，并且造成管理的复杂化。
对外，宏碁的自有品牌和代工客户之间产生冲突，尤其二造时大型企业外包的趋势盛行，客户自然优先下单给不会造成品牌冲突的专业代工厂商，宏碁不容易接到大的订单。
在内部则引发产、销之间的冲突，销售情况不好时，销售部门指责产品没有竞争力，产品部门则推说营销不力。也就是说，SBU（StrategicBusinessUnit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit，地区性事业单位，掌管地区营销）之间互相怪罪，责任很难厘清。1998年准二造时，我们把SBU和RBU整合为GBU（GlobalBusinessUnit，全球事业单位），试图解决两者之间的冲突，虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决，内部复杂的冲突造成企业竞争力衰退。
此外，自有品牌和代工的性质不同，使得管理的复杂度增加。如果从事代工，经营绩效的出入不会像自有品牌那么大，差别只是在于产品是否领先，产品领先就卖得好，产品没有竞争力就不好卖，如此而已。所以成长很快时就多赚一点钱，做得不好就少赚一点，并不会亏太多。就像纬创现在专心做代工，外界说纬创到目前为止做得还不够好，是指纬创本业尚可小赚，但2004年第三季因菲律宾苏比克湾厂房菲币多年来贬值，一次认赔而产生亏损。
经营自有品牌则是属于大风大浪的情况，做得好就大赚，做得不好就大亏，像IBM以前就曾大亏过，戴尔（Dell）则是大赚。
自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是营销当地的管理，尤其后者的影响很大，因为库存管理失控及管销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。
宏碁推行二造时，等于是陷入两面作战。由于前述的内外部因素，宏碁一方面因为本业亏损，所以自有品牌的未来受到外界质疑，造成宏碁的股价不振；另一方面，代工的规模被其他专业代工厂商赶过，竞争力削弱。
两面作战都不知道胜算何在，加上1998年准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，结果宏碁的成长几乎停滞，获利不理想，必须靠出售过去转投资成功的公司股票度日子，就是在这样的客观环境之下开始进行二造的。
第一部分 二造宏碁第6节 三大原则下的三大策略
宏碁进行二造时，根据简化、专注、前瞻三大原则，推动三个层面的改造，采取三大策略，包括：
（1）组织的改造，将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家；
（2）营运模式的改造，实行”三一三多”策略；
（3）流程的改造，实行”新经销营运模式”（newchannelbusinessmodel）。
简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂，一个人能做的事情变成两个人来做也会复杂化，人性就是如此。所以必须把简化、专注变成一个很主轴的讯息，作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。
根据简化、专注的原则，二造时整个集团的组织架构作了很大幅度的调整。当时问题的症结主要在于品牌和代工并存的冲突，否则以宏碁的研发能力和人才来看，素质并不输给其他公司，甚至优于同业，因此自有品牌和代工势必要分家。
另外，1998年准二造时，顺应当时集团既有的发展方向划分为五个次集团，包括宏电集团、明碁集团（2002年5月明碁电通改名为明基电通）、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。后来我们发现这种自然分割的方式不太理想，造成次集团的版图分配不平衡，集团组织必须重新调整。
五个次集团当中，必须放弃半导体和网络这两个次集团。半导体集团的旗鉴公司德碁半导体由于技术无法取得市场领先地位，在产业环境丕变的情况下造成巨额亏损，后来改由台积电接手，半导体也不再属于核心事业（请参阅第二章”淡出半导体”）。至于网络集团，准二造时网络公司主宰了整个市场，被视为未来的主流，我们根据外界的主流想法发展网络，结果网络泡沫破灭，我们也不成功，二造时就把宏网转为非核心事业（请参阅第三章”网络事业转型”）。
其余三个次集团（宏电、明碁、宏科）虽然保留，但是宏电和宏科必须重组，使得各自拥有的资源和发展机会能够相符。
各次集团所面对的管理课题
