宏基的世纪变革-第6部分
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表1…1 宏碁两次再造工程
再造前的情况
再造的原因
（外部因素）
再造原因
（内部因素）
变革的内容
再造的成果
一造（1992年）
1991年底宏碁发生历来最大幅度的亏损，亏损金额达新台币6。07亿元，超过预期。
电脑业新竞争对手出现，台湾主机板厂商和全球各地进口商连手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式（integrationmode）走向分工整合模式（disintegrationmode），挑战旧的系统厂商，包括宏碁。
宏碁经过十几年的顺利发展，背负着快速成长带来的沉重包袱，包括：资金太多引起的”大头症”，组织大而无当造成”肥胖症”，缺乏忧患意识的”安乐症”，反应迟钝的”恐龙症”，权责不分的”大锅饭心态”。
●暖身：1989年11月推动”天蚕变”，谈到组织扁平化、人力加油站等概念，将组织更改成多利润中心。1991年执行劝退计划，精简人员。
●1992年的再造——
理念：全球品牌，结合地缘。
组织：采用”主从架构”的分布式管理。
流程：快餐产销模式。
营收和获利都高度成长。
1993～1995年每年的营收成长率依次为51％、69％、81％；利润成长率依次为2；436％、207％、72％。
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再造前的情况
再造的原因
（外部因素）
再造的原因
（内部因素）
变革的内容
再造的成果
二造（2000年年底）
准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，使得宏碁的成长几乎是停滞不前的，获利不理想，靠出售长期投资有获利的股票度日子。
●个人电脑产业的竞争越来越激烈，产品的售价和利润进一步下滑。
●产业的大规模化，加速大企业将推动外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，竞争力超越品牌和代工并存的宏碁。
●网络公司盛行，宏碁跟随潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也受波及。
●自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。
●自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式。
●五个次集团过度扩张，形成重复投资。
●组织改造：将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家，划分为研制服务事业（DMS）和品牌营运事业（ABO）。
●营运模式的改造：实行”三一三多”策略，三一是指单一公司、单一品牌、单一全球团队，三多是指多供货商、多产品线、多渠道。
●流程的改造：采行新经销营运模式。
ABW家族营收： 2002年4；443亿元
2003年5；411亿元
2004年预估7；500亿元
注：1998年的改变不能算是企业再造，应该可以说是”准二造”，当时宏碁并未面临重大危机，也没有重大改革，只是按照既有的发展方向，顺势调整，为施振荣六十岁退休前逐渐交棒而铺路。当时的主要做法是调整集团组织架构，划分为五个次团体：宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。
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表1…2 旧宏碁vs。新宏碁
旧宏碁 新宏碁
业别 制造业 服务业
环境 信息时代 知识经济时代
企业文化 科技创新 用户导向
使命 微处理器的园丁 知识经济的先锋
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表1…3 新宏碁的共同信念／核心价值
共同信念：以服务为荣，以宏碁为傲。
◆获利：股东利益优先，合作伙伴多赢
◆服务：以创新和用心，满足客户需求
◆专业：强化知识管理，提升竞争优势
◆效率：落实营运流程，有效整合资源
◆活力：塑造职场魅力，激发人才潜能
第二部分 淡出半导体第11节 “倒向发展”策略：投入半导体产业
◎本章探讨课题
企业在发展初期，基础较薄弱时，应从产业的上游还是下游切入？
企业取得市场寡占地位的重要性为何？
首席执行官应如何思考企业的资源与人才的配置？
企业如何选择合并对象？
“倒向发展”策略：投入半导体产业
宏碁在第二次企业再造时，把原属于五大次集团之一的半导体产业转列为非核心事业，我们投资德碁半导体公司虽然并未达成建立关键性零组件能力的目标，但如果以投资回报率来看，这个投资案算是成功的。
宏碁在建立好个人电脑的行销和生产体系之后，开始往上游走，投入半导体产业，这就是所谓的”倒向发展”策略。对于电子业，我一直是采取倒向发展的策略，也就是从下游开始经营，先掌握好市场，然后再创造上游的需求。上游像半导体、液晶显示器（TFT…LCD）、关键性零组件的投资都很大，国际竞争比较激烈，而下游的投资比较小，风险相对比较低，所以初期应该从下游切入。下游如果没有建立品牌，竞争障碍也会降低，但是无论如何，在基础比较薄弱的时候，还是应该从下游开始。二十几年前我创业的时候就是采取倒向发展，当时宏碁的资源比较有限，所以一开始是从推广微处理器的应用做起，我们自许为”微处理器的园丁”，长期耕耘这个市场，并不需要投入太多的资金，这么做的成本最低。
投资带动半导体产业的火车头：DRAM
掌握下游的好处在于能够产生需求，有了需求之后，就可以往上游自己做，以取代进口产品，这就是早期台湾经济发展采用的进口替代品的观念。我在1988年决定投资生产DRAM（动态随机存取内存），也是基于进口替代品的想法。早期DRAM的景气每四年有一个循环，正好每逢举办奥林匹克运动会的那一年，DRAM都会缺货，直到1996年以后，这个景气循环的规律才乱掉了。
早期每四年一次的景气循环，似乎总会发生一些状况，像是1984年全球半导体大缺货，结果宏碁发生了”318事件”，宏碁在竹科的芯片被窃，损失金额高达4；000万元。到了1988年，不只是DRAM，所有的半导体都缺货。当时，台湾的个人电脑产业正在起飞，厂商苦于拿不到DRAM的货，就联合要求官方投资生产DRAM。
台湾倡议生产DRAM时，台积电已经成立，对于DRAM的投资，台积电董事长张忠谋本来是不太认同的。张忠谋以前在德州仪器公司（TexasInstruments；TI）担任半导体业务的总负责人，德州仪器曾经因为生产DRAM而吃过亏，所以他并不是很赞成台积电做DRAM。
1988年三星（Samsung）董事长李建熙来台湾，他请我、张忠谋和当时的工研院院长史钦泰吃饭，席间他劝我们不要投入DRAM。此外还邀请我们参观三星，让我们看看他们的DRAM已经有相当的规模，而且那时他们在研发上的投资真的很惊人。李建熙的这些动作，目的就是要吓阻我们进入DRAM产业，但是偏偏我们三个都是使命感很强的人，不做不行。
在当时的情况下，台湾如果没有自己的DRAM厂，产业发展会受到限制。这牵涉到两个因素，一个是关键性材料的供应，一个是制程科技的发展。
1980年代和1990年代初期，所有半导体先进技术的发展都是靠DRAM来带动，主要是因为以前没有什么先进的产品可以量产，好让尖端的制程技术成熟化，唯有靠DRAM量产才有机会把技术推到最尖端。其实中央处理器对制程的要求也很先进，只是跟内存要求的先进技术不一样，早期由于中央处理器的量不大，所以无法带动制程的进步，如果要靠中央处理器来带动，像是IBM的做法，就必须花很多钱，经济效益不是很高。后来是英特尔改变了这个生态，随着中央处理器的需求增加，藉由量产的机会来带动半导体制程技术的发展。到了以台积电为首的晶圆代工业兴起之后，因为有标准的制程，也成为半导体技术进步的另一个火车头。不过1989年我决定投入DRAM时，台积电才成立两年，晶圆代工业还不成气候，遑论带动半导体技术的发展。
当时我考虑到台湾如果没有DRAM，就欠缺带动半导体制程进步的火车头，而且宏碁有需求，宏碁需要的DRAM足够支持一个厂，风险应该可以控制，所以就决定成立德碁。当然我们后来并没有向德碁采购所有的DRAM，而是一半向德碁买，一半从外面买，所以德碁有一半的产品是销售给宏碁以外的公司。从训练人才和提升台湾的制程技术这两个角度来看，德碁绝对扮演过相当重要的角色，而且也赚到了钱。
德碁的转型与没落
后来德碁走下坡主要有两个原因，一个是整个产业环境的改变，另外一个是技术合作伙伴德州仪器公司的技术落后。
1996年DRAM不景气的时候，四年一个景气循环的规律被打破，整个DRAM产业陷入比过去还长期的不景气，对德碁也造成很大的影响。之前DRAM的市场时好时坏，景气差的时候每一家厂商都亏损，亏到撑不下去了，景气就慢慢就会回升，如此就形成景气的循环，在这个过程中，财力好的厂商撑到景气复苏，还是可以弥补之前的亏损。我个人的看法是，后来打破这个景气循环规律的因素虽然很多，但最主要的原因是三星的一枝独秀。三星大力投资技术，后来在制程上遥遥领先其他厂商，可以把成本压到最低，其他厂商的竞争力都比不过三星，因此三星少赚的时候，其他厂商都已经开始亏损，而不像以前是大家都亏，然后景气就慢慢就回升。三星的绝对领先让它赚了很多钱，而台湾DRAM产业整个算总帐是亏本，这是DRAM产业大环境变化造成的。
德碁没落的第二个原因是德州仪器的技术落后。我早就跟德州仪器说过，他们的技术落后对我们不利，情势发展到最后，德州仪器决定出售全球的DRAM厂给美光科技（MicronTechnology），其中只有德碁是由合作伙伴宏碁接手经营。宏碁承接德州仪器拥有的德碁股票时，我就已经决定要转型不做DRAM了。但是DRAM的文化和非DRAM的文化不一样，需要好几年的转型期，因此我希望利用宏碁对中央处理器、绘图芯片等产品的需求，要求美国的供货商在德碁下单生产，我们承诺会向他们购买，另外也支付权利金引进IBM最先进的制程。当时我希望德碁能转型为会员制的晶圆代工厂，也就是我们选择几家IC设计公司作为会员，他们等于是我们的策略性伙伴，我们只对这些会员客户服务，就像日本索尼（Sony）的IC都委由NEC和东芝代工，因为他们不希望交给国外的厂商生产。
不过这个转型实在太慢，经过半年之后，新业务所占的比重仍然不到一成，其他九成的业务都还是DRAM，而DRAM又是天天亏本，所以1997和1998年德碁的亏损都超过50亿元，被媒体列入”五十亿俱乐部”的一员，1998年德碁大亏也让宏电认列转投资德碁的亏损25亿元。
当时德碁面临一个很重大的危机，德碁的投资很大，比宏碁还大，还好宏碁的运作授权得很好，不必我操心，所以我就把全部精神放在整顿德碁上面。宏碁电脑在新竹科学园区成立了很多年，我平均一年可能去不到两、三次，后来根本连一、两次都没有，但是为了德碁，我每个星期都去竹科，每个月开董事会，也邀请一些非董事的投资者列席，这都是为了让德碁撑下去。我又找了很多新的投资者，大家因为宏碁的信用，所以愿意一起来协助德碁。我为德碁的转型负起责任，大家跟我一起承担风险，不过后来德碁卖给台积电，这些投资者都赚了钱，算是好人有好报。
在德碁转型的第一阶段，我找了张忠谋合作，1999年6月，台积电宣布买下德碁30％的股权，台积电移转制程技术给德碁，并且负责订单。虽然当时宏碁的股权比台积电多，但我把主导权交给台积电，由台积电带领德碁往晶圆代工的方向加速转型。如果当时台积电一次买下德碁所有的股权，可以用净值来买，这么做会比先买30％、再买下剩下股权的代价还低很多，不过张忠谋最后还是决定先买30％，后来台积电收购剩下的股权是采取换股的方式，用台积电股票来换德碁股票。
台积电收购德碁的动机有两个，第一个当然是因为当时半导体缺货，需求很旺；第二个原因则是为了拉大与联电的差距。
2000年初联电执行”五合一”，将旗下四家晶圆代工公司并入联电，结果规模一下子逼近台积电，而台积电希望能与联电保持一倍的差距，所以就合并德碁，后来又并了世大集成电路。台积电合并世大时碰到了一些问题，其中一个小问题就是提高收购德碁的代价。其实台积电买德碁股权的价格我已经很满意了，但是后来他们付给世大的代价太高，所以又调整了德碁的换股比例为1比3。90625，以免与收购世大的价差太大。这个算是小事情，另外还有一个大问题是大陆最大的晶圆代工厂中芯国际公司因此举而诞生，其主要经团队由原世大总经理领军，目前中芯的规模仍远不及台积电和联电，但是中芯扩张的动作很积极，加上大陆庞大的市场潜力作为后盾，因此中芯的发展值得注意。
中芯于2004年3月17日在美国上市，次日在香港上市，此外，中芯的产能可望在2004年超过新加坡的特许半导体制造公司，从全球第五大晶圆代工厂跃升为第三大，未来中芯对晶圆代工业的影响应该会相当大。
第二部分 淡出半导体第12节 德碁失守后的半导体集团
整个半导体产业垂直分工的发展趋势已经确立，因此当初德碁获利很好的时候，我们�
