托普检讨-第44部分
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如华说，“未来10年，我们将努力使《托普典章》成为中国企业管理的‘法典’，使它成为中国企业管理的指南。”
小小的一本书，让宋如华感恩之至，为什么？它又是怎样“救”的托普呢？
●不“搞”出来不准做老总
1995年，金税业务的迅猛拓展给管理带来巨大压力，是促成《托普典章》诞生的直接诱因。“在公司只有几个人、十几个人的时候，不需要制度化的管理，但是，在公司规模达到几十人、上百人的时候，实现从人治到法治的转变就是不可避免的。中国民营企业的管理有两个误区，一个是一言堂式的管理，一个是家族式管理，这两种误区对民营企业的健康发展是致命的。”宋如华希望托普能走出这两个误区，实现制度化、规范化的管理。
《托普典章》的前身，是一套完整的“托普集团管理制度汇编”。对这种政府文件式的汇编，宋如华非常不满意，他要求从书名到目录框架进行彻底的修改。
1995年9月，一个深秋的夜晚，成都双林路五粮液酒店六楼，从7点开始，一直到11点，会议室里就烟雾缭绕，虽然参会人员哈欠连天，但没有人敢抱怨。
宋如华以他“一分为三”的哲学观为《托普典章》的诞生定下了基调。他说，盘古开天辟地，混沌中清者上升为天，浊者下沉为地，天地之间孕育众生，“天、地、人”是中国传统文化中的三分法。现代政治派别有左、中、右之分，人有先进、落后和中间的区别。把这个思路引入企业管理，成为一种企业哲学，就可以运用到企业的总体战略、企业文化、管理原则、管理制度、日常规范和工作流程中去。宋如华在强调编写内部管理规范重要性的同时，还对托普全体高层及部门经理下了死命令，“不搞出来，不准做老总和部门负责人！”
一个新到公司不久的员工建议：“干脆取名‘托普典章’吧，‘典’有经典、法典的含义，表明该书在内部管理的权威性；‘章’有规章、章法的含义，表明书中内容的指导性、可行性。两个含义组合在一起，就表明了《托普典章》在集团管理中的重要地位和作用。”
对于这个建议，宋如华没有马上表示赞同，但从表情上可以看出他默许了，书名正式确定下来，参会人员松了口气。围绕此书的编辑，集团高层与各部门主要负责人30多人加班加点地“搞”，不时封闭开研讨会，终于在1996年5月印刷发布内部版《托普典章》。
1995年工作总结大会，宋如华发出新的号召：“我们的管理要以《托普典章》为依据，将具体管理上升为‘法’，以法治人，以人兴企。”然而在一场狂热的内部大会后，1996年的托普没想到差点“夭折”，就在生死一线之时，四川省信托投资公司负责人注意到了宋如华特意放在托普企业宣传资料袋里的“小礼品”——《托普典章》。作为一家初创型的民企，能够如此有心机地做出一本思路如此清晰的内部规范制度集，可见其经营管理确有独到之处，旋即，四川省信托投资公司借了一笔钱给危难之中的托普，贷款争取到手后，借助“四周年庆典”的公关造势，托普从悬崖边上安全脱身。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 一觉醒来就有笑的
●比《华为基本法》还好
几乎与此同时，在深圳，高速发展的华为公司也在寻找内部管理的出路。
1994年，华为营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，宋如华曾通过在华为工作的熟人找到一份1995年的版本，以作为托普的管理参考资料。1995年9月，华为发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。宋如华也非常关注，并先后两次在企业内刊《托普报》上征稿，鼓励员工对托普企业文化出谋划策。
《华为基本法》于1998年3月正式出台，引起业界的一片好评。
这部总计六章、103条的企业内部规章，被称为“是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部企业基本法”，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。在谈到制定这部“基本法”的缘由时，华为“缔造者”任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
但是，宋如华对华为这本在中国人民大学管理顾问参与下做出来的内部管理法不以为然，认为“有学院气”，他自信《托普典章》更符合国内众多民营企业的实际要求，更有资格成为中国一代民营企业的“圣典”。无比讽刺的是，这并不妨碍宋如华在2002年版的《托普典章》中，大段大段地借鉴和模仿《华为基本法》的文笔风格乃至内容。
●股东“一觉醒来就有笑的”
在1999年8月的一次内部会议上，宋如华不无得意地说，“很多银行因为我有本《托普典章》一定要贷款给我，很多用户因为我有本《托普典章》一定要给我做这笔生意。这种事情已不止一两次了。”事实上也是。在看过《托普典章》后，很多政府领导、银行负责人以及市场客户都在说，“教授搞的公司，确实有水平。”
1999年12月，国家计委“国家工程中心主任高级管理研讨会”在西部软件园召开，100多位专家、学者参会，中科院院士郑厚植、东大阿尔派总经理刘积仁、托普集团首席执行官宋如华、华为公司顾问黄卫伟等在会上作了专题演讲。
在会上，宋如华非常高调地介绍了托普的管理经验，他说——
自改革开放以来所涌现的大批民营企业大都没有变大或者说大都消失了。我个人认为其中最根本的就是一个管理问题。现在，我们的2000版《托普典章》已经编辑完成即将出版，总共50万字，直接凝聚了100多名管理人员的智慧，是我们托普奉献给21世纪所有立志于中国经济腾飞的人们的一份厚礼。我们为什么编典章？就是要探索出中国企业发展的圣典，就像“松下”等影响深远的企业管理一样。托普有很多梦想，其中之一就是使《托普典章》成为中国企业的圣典。在这里，我想对我们的股东说，应当着实地看中我们托普的管理，你可以放心地去睡觉，一觉醒来就有笑的。
继1997年8月《托普典章》公开出版，2000年宋如华再次将《托普典章》公开出版，那一年，托普系在资本市场上如日中天，不但宋如华在各种场合的演讲中反复宣传《托普典章》，四川本土民企也纷纷到托普前来“取经”，更有人直接托付在托普工作的熟人想方设法找一本回去“学习”，据宋如华说，“2000年仅《托普典章》产生的赢利就将近50万元，总的销售收入接近100万元，全国各大新华书店都在要求代理，说明其影响是很大的。”2000年8月的托普集团华东区工作会议上，宋如华更是表示，作为中国“唯一”的企业法典，“我估计《托普典章》的无形资产已超过10个亿”。
2002年版的《托普典章》，由宋如华亲自主笔、动员集团全体人员参与，历时半载终于由三联出版社出版面世，并作为托普“十周年庆典”对社会的“巨献”之一。不能不提的是，比宋如华大1岁的科利华软件董事长宋朝弟1998年6月与上海三联合作推广《学习的革命》一书，让科利华在资本市场上一夜成名，宋朝弟——“我们下决心要让全中国有1000万人去读《学习的革命》，让1000万人认识到自己在观念和方法上有问题！”——的宣言，让人至今回味起来都感觉是“霸道”，宋如华是不是也有着与“本家”相同的谋略呢？
很可惜，宋如华的“自狂”，徒增了托普灰暗败局的戏剧性。与那个价值不菲的chinesecom域名一样，实际上，《托普典章》早已沦落成了宋如华的“道具”。
●不是车多，是口子太多
1996年年底的一天，在赶往成都土桥检查托普科学城的路上，因交通堵塞，车辆行驶缓慢，假寐中的宋如华突然向随行的秘书发问——
“你说车为什么走这么慢？”秘书随口回答：“车多。”宋如华摇摇头：“不是车多，是路边开的口子太多了。”他又借题发挥说：“公司管理也是这样啊！口子开多了，效率就低。不开口子，积极性又调动不起来。”说完，他陷入了沉思。
那时的宋如华正处于非常矛盾的心态之中。
《托普典章》发布执行后，他率先放权，为减少程序，把一部分文件和报账签字的权力下放给其他副总裁，一般情况下，不直接签字。但是，财务负责人还是习惯性地要求，必须宋如华本人签字，否则不承担责任。宋如华一旦签字，又违背了自己订下的“游戏规则”；托普内部刚刚设立起来的审计部也发现了一些财务管理中的问题，比如费用支出不清、报销混乱、业务经理私下涉嫌交易等。
可以说，这些问题由来已久并时刻考验着宋如华“法治”托普的决心。但是，无论是从企业理念的变迁还是从组织机构与人事变动、财务管理、内部沟通等看，托普一直没能走出“人治”的怪圈——原因就是宋如华自身有意无意开“口子”造成的。宋如华开的“口子”，不但花样多变，而且“口子”的松紧程度也因人而异，直到下属无所适从。
“水至清则无鱼”，这也是一条贯穿“托普经济帝国”始终的经典管理理论。
在1998年《托普典章》的编撰工作会议上，宋如华公开阐述了这个“混沌理论”。他说水太清澈就没有营养，那鱼怎么能生长呢？同样，管理如果太“透明”，制度太“严谨”，也会窒息人的“积极性”和“创造性”。宋如华最为欣赏的就是打“擦边球”的那种“混沌”状态，他本人就是一个打“擦边球”的高手。自然，对那些能在托普、敢在他宋如华鼻子底下大打“擦边球”的人，宋也是“心怀敬意”；反之你太老实、太循规蹈矩，却会被宋嘲笑为“书呆子”或者“方脑壳”（注：成都方言，傻瓜之意）。托普成都一个办公室副主任曾怀揣从托普“借”来的200万现金悄然离去，宋如华知道后非但不生气，还在公司高层圈子公开说“某某人真厉害”。由此导致“托普经济帝国”内部结党营私、中饱私囊的，只能用“触目惊心”来形容——一个在宋如华2004年去了美国后还坚守岗位的元老级人物就曾放言，“不捞够1000万，绝对不离开托普。”
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 为人民服务
●为人民服务——要收费
“托科技神威，普天下精英”是托普最早的企业理念，1995年曾作为标语张贴在办公区，显示出宋如华们的雄心壮志。在员工不断增加、机构快速膨胀之下，宋如华在集团内部又先后提出了“先做人，后做事”与“老老实实做人，踏踏实实做事”的企业理念。
这两个企业理念，放在现在来看，都是很有内涵的。然而，在托普创业时期的企业文化受到外界因素激烈冲击的时候，“先做人，后做事”竟被解读成了“先要会做人，然后才轮到你做事”，“老老实实做人，踏踏实实做事”，后来同样走样变味了……
2002年夏天，在下“逐客令”赶走两位踏实做事的老员工后，宋如华也许是良心发现，又把两老员工叫到了自己的办公室，掏心窝地说：“你们两位都是好人，但是好人无用，做不成事啊！”这就让人不明白了，宋如华是“因人兴企”还是“因企废人”呢？
“为人民服务——要收费”也曾被作为宋如华的管理创意之一，在托普集团广为宣传。1998年，在接受共青团中央《中华儿女》杂志社记者的采访时，宋如华说，“公司目前还没有比较规范的现成分配制度。这在整个中国都是普遍的，企业家的价值体现目前暂时还是不清晰的。我想今后的发展趋势应该是‘为人民服务——要收费’”。
在这一思路的指导下，托普建立了配套的“内部银行”与独立核算制度，收费都必须经过“内部银行”在各部门的核算账户上转账。简单的内部管理环节复杂化，结果，行政、后勤部门成了收费部门，技术研发部门也要“创收”，作为市场第一线的业务销售部门，在签订合同后，不得不为推进合同实施还要在不同的部门之间周旋，托普的经理们抱怨：“和自己人打交道比外人还要难！”
因为“为人民服务——要收费”，后勤部门于是成了托普内部核算盈利最高的部门，市场业务和技术开发部门是亏损累累。至于宋如华后来提出的“股东、用户、政府、社区、员工”五者利益兼顾的政策，更是被他自己破坏性的“设计”损害殆尽。
●敌人的敌人，还是敌人
绝对的权利，导致绝对的腐败。企业领导人自身不按照“宪法”来行事，又有何资格要求和约束手下的员工？宋如华在玩管理花样的同时，也不断积累着托普的内在隐患。
在人事任免和机构调整上，最能体现托普特色的是“每年一变动”。在托普工作过的大多数员工都有着相同的印象：任命文件特别多，几乎每周都有，每半年就会对机构进行调整，每年财务结算前后，都会对集团整体管理机构进行大规模整合。对此，托普内部人士称之为“洗牌”，每年年底见面，员工们就相互调侃：“今天你换了没有？”
1995年中，托普实行事业部制；1996年，托普搞独立核算；1997年，托普开始实施国际化战略；1998年下半年，托普实行CEO制；1999年，托普设立3家独立运作的法人公司：托普发展（包括上市公司托普软件）、西部软件、托普国际；2000年，托普东进，在上海、北京、成都又搞3个区域中心；2001年，�
