极度驾驭--把冰箱卖给爱斯基摩人-第6部分
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巴西险恶的商业环境，身处事外的人是无法估量也很难理解的。至少在第二次世界大战结束后，北半球的国家没有经历过高通货膨胀的侵袭。美国人没有体验过这种高通货膨胀，日本人也没有，除了一部分年长的德国人外，欧洲人也几乎没有体验过。没有经历过严重通货膨胀的洗礼，当然不可能了解对付该问题的方法和解决问题过程中的艰辛。只有去过巴西的人才会说在巴西工作很累，可能就是因为这个原因吧。在巴西的工作是艰苦的，但带来的回报是巨大的。我是一个肩负着未来使命的年轻管理者，使命感督促我要迅速思考，迅速完成工作任务。在巴西我学会了正确分析形势和迅速解决问题的本领。坐在宽敞、舒适的（CEO）办公室里，一边喝着咖啡，一边欣赏着窗外美丽的风景，然后凭借想当然的预知能力或召开一个又一个冗长的对策会议，制定出解决问题的方法的工作方式，对我来说实在是一种难以企及的奢侈。
在巴西的经历，丰富了我的经验，使我真正成长为一名优秀的管理者。我知道自己的决定会左右所有员工的命运，只要有一次失误就可能和所有员工一起掉进万劫不复的深渊。在危难时刻，所有的员工都期望最高领导者能发挥出力挽狂澜、扭转乾坤的作用。
米其林在巴西的巴依亚州和马多－格鲁索州各拥有一个占地10；000公顷的橡胶庄园。在危机四伏、殚精竭虑的巴西时代，惟一能给我带来一丝温馨与轻松感的就是去巡查橡胶庄园。
我喜欢徜徉于树林中，大自然的绿色能让愉悦的心情在不知不觉中走进人们的心扉，尤其是风和日丽的日子里，漫步在碧绿的橡胶林中，真的是一种享受。有时候，我会一连两三个小时静静地看着工人们采集乳胶，以一种置身于事外的态度欣赏着他们的忙碌，幻想着白白的乳胶变成黑黑的橡胶，再变成柔韧的轮胎……
我终于下决心扩大橡胶园经营的规模。要扩大规模，首先就要购买土地。然后，要用１年的时间来耕耘土地，培育肥沃的土壤，次年才能播种。从购买土地到可以采集乳胶需要７年的时间，采集年限大约是20年。年限到了就得砍倒树木，再重新播种栽培。也就是说投资期为７年、生产期则只有不到20年，而后又得重新开始新一轮的栽培。
投资植物栽培要冒极大的风险，树木极易受到细菌和各种病菌的侵袭，气温降到零下时树木就会冻伤，要是发生野火就可能全军覆没。气候变化和自然灾害很可能会使辛辛苦苦投入的时间和投资在一瞬间化为乌有。
第三部分：创业米其林管理比赚钱更重要（3）
虽然风险很大，但我还是决心去做，因为我们太需要来自自己公司的原料了。在经营橡胶庄园的过程中，通过学习橡胶树的栽培方法，观察栽培周期，加强防护措施，降低风险几率，我积累了很多新的经验，学到了很多经营方面的知识，培养了防预风险的意识。后来，我在总结这一段经历时，触类旁通，发现这些获益也可以应用到商业经营的各个领域中去。
商业社会中有很多阶段和过程也像橡胶树的栽培周期一样，不可以人为改变，必须予以遵守，任何时候、任何情况，揠苗助长都是有害无益的。我们可以通过努力改进方法、改善技术，争取用最快的时间完成一个阶段的事情；但不可以忽略任何一个阶段，更不能人为超越，必须尊重顺序，认真完成每个阶段的工作。因为一时心急而越过某个阶段，损失会很惨重。
整个商业操作都是如此，比如说市场占有率的问题，市场占有的全过程是由多个环节环环相扣构成的，忽略或超越任何一个环节都是不可取的。后来，初到日产的时候，经常有人问我什么时候日产的市场占有率会开始扩大，但我不可能回答这个问题。首先，必须要认真经过每个阶段，要改善高成本体制、削减债务、投资新产品开发、确立品牌知名度、调整市场和销售、活性化并合理化流通网络等。其次，要按照先后顺序一一着手改进各个阶段，做好所有工作后，才可以指望市场占有率的扩大。倘若不经过这些阶段，而只是用降价销售或增加销售价与成本之间差额的方法来扩大市场占有率是没有任何意义的。
速度是商务必备因素的最后一个因素。当然，有许多人不会这样认为，或许现在只有我这样认为。而且我这一认识与我自己说过的在高通货膨胀时期速度很重要的话自相矛盾，但所有的东西都要因地制宜，决定商务的最重要因素是：不慌不忙、努力忍耐，在适当的时机，走好每个过程需要的所有阶段。
在只长了两年的树上是没法采集乳胶的，必须要等满７年才行，这就是所谓的自然周期，不会为人的意志所左右，不论多么想加速，但不等满７年是无法采集橡胶的，而且采满20年就必须得砍掉树木。
商业的最终目的是创造财富。制定先后顺序、确立目标、制定企业的战略等一系列的工作，都是为了增加竞争力和提高效益所做的努力。
在率领巴西米其林前进的过程中，我学会了重要的一招，那就是有时要从效益性以外的角度去考虑问题。
当时，米其林在巴西拥有两个橡胶庄园，一个产量很高，另一个产量一般，但很漂亮。产量高的那个是人工种植的橡胶园，土地平整，生产有序；另一个是从消防橡胶轮胎公司购买的庄园，除了橡胶树外还有其他的树，色彩浓郁，风景秀美。
刚到巴西不久，就有人建议我把产量低的那个橡胶园里的其他树木都砍掉，改种橡胶树，好提高产量。我没有为其所惑而草率行事，我准备先汇总一下各方面的情况，然后再做定夺。
巴西政府十分重视环保，对树木尤甚，因为巴西树木的种类虽然很多，但遗憾的是，很多植物都濒临灭绝，政府对砍伐树木有严格的限制。有鉴于此，我和下属们经过多次讨论和权衡后，决定在不能栽培橡胶树的土地上，种植巴西原产的各种树木和植物，并积极与巴西政府合作。
对于我们保存巴西原产树木的计划，巴西政府答应提供援助，由政府严格地管理种植什么、砍掉什么、如何改变景观等，并在技术、资金等方面给予政策上的优惠。因为种植了很多树，给这个地方的气候带来了良好的影响，一大片土地变为绿色、降雨量增加、空气变干净了。我们亲身感受到了这些变化给我们带来的愉悦和满足，并且这些变化也增进了管理者与庄园工人们之间的感情。
假如我们只考虑到短期的效益性，肯定会采取削减庄园成本的措施，把其他树木都砍掉，倘若如此，从长远利益的角度看，一定会给公司带来负面影响。表面上看，植树确实在效益方面没有给公司带来实惠，但在保存濒危树种、改善该地区的气候和环境方面起到了很大的作用。更重要的是，公司管理者与工人之间产生了一种心灵上的默契，因为工人大多数是巴西人，他们对公司的上述做法是从心眼里支持和拥护的。这是一种无形的资产，对米其林来说是极其重要的长期性资产。
为了弥补原材料供应不足的缺陷，特别是从长远发展战略上着眼，大集团必须要有属于自己的充足的原材料基地。因此，我决定在巴西开辟一个新的橡胶庄园，这一点得到了巴西政府和米其林员工的大力支持。
现在，我们和巴西政府一起协手共建的生态橡胶园，已经成了巴西的一道别具特色的亮丽风景线，也成了我留给巴西米其林的一份永远的礼物。后来，在我刚离开巴西不久，一个不知名的庄园工人给我写了封信，说所有的橡胶园工人都很想念我，很崇敬我，大家为了纪念我在巴西米其林的这番作为，决定把那个生态橡胶园正式命名为“戈恩花园”。
在我心目中，这是我至今受到的最高的奖励。
第三部分：创业米其林“跨功能”是我的管理理念（1）
把管理理念应用到实践当中去，这就是卡洛斯·戈恩的成功秘诀。他不像有的人那样，只把管理原则挂在嘴上，他具有将概念应用到实际中去的力量。
——菲利浦·卡伦（日产副社长）
跨功能小组（CFT）的诞生凝结着卡洛斯·戈恩的大量心血，这个主意在他的头脑中酝酿了许久，而且跟无数人反复讨论过、协商过。说来也真是奇迹，跨功能小组一诞生，公司的面貌就焕然一新了。
——路德维格·克哈特（米其林经营委员会委员）
1989年５月巴西米其林的效益开始好转，不仅还清了所有的债务，还创收了上千万的利润，我正准备进一步打进南美市场。忽然有一天，佛朗斯·米其林从法国总部打来电话，电话中他先说：“巴西那边似乎进展得很顺利，”接着话锋一转，“有关北美方面的事务我考虑让你继承下一任CEO，我想把你送到美国去，不知你意下如何？”
听了他的话我着实吓了一跳，因为我丝毫没有想到公司会把我调到北美去。虽说我到巴西还不到３年，但我很喜欢巴西的工作；虽说我是在法国接受的高等教育，说的是葡萄牙语，但我血管里流着的毕竟是巴西人的血，我的家人和很多朋友都在巴西，我热爱巴西，我在这里和人们相处得很愉快，我根本没有想过要离开巴西。
然而，我的直觉马上告诉我，这又是一个千载难逢的机遇，米其林本部的人正是看到了我在巴西的工作业绩，才决定把北美的未来交给我，我必须再次抓住上天赐予我的机会。
３个月前，法国本部的同事贝尔内鲁出差到巴西来，工作结束后我们俩聊起了家常，我们是多年的老朋友，在一起无话不说。那时他很肯定地对我说：“老兄，我看将来北美米其林公司的CEO非你莫属，你扭转了巴西公司的局势，这就是预兆。”我说：“这种好事怎么可能发生在我身上呢？”便一笑了之。当时我觉得候补人选应是比我更有经验，且长年为公司效力的人才对。
但他却很肯定地说：“不，绝对会是你。”还跟我打赌，说明年我肯定能坐上北美公司CEO的位置。我们打赌谁输了谁就请对方吃饭。和佛朗斯·米其林通完电话后，我立即就打电话给他说：“你赢了，我请客，地点随你选。”我问他是不是公司内部泄露了消息刚好让他给听到了，他摇头，说这纯粹是他个人的猜测而已。
在电话中佛朗斯·米其林跟我说到有关拓展北美市场的问题，当时米其林正策划收购UG公司⑨，且相当有把握。因此公司需要找一个人带领全体员工重新整顿合并后的事业，把新公司建成具有强大竞争力的企业。
电话中他意味深长地说：“在北美市场上，米其林正面临着严峻的挑战，希望你能带领大家开创公司美好的未来。”
我再次发现自己站在幸运带给我的机遇面前。
略作考虑之后，我郑重地接受了总公司对我新的任命。到美国去度过人生中的一段时光，这是件非常诱人的事情。以前因公出差时曾去过几次北美米其林公司的所在地——南卡罗来纳州（South Carolina）的格林维尔（Greenville）。那是座美丽的城市，有宽敞的马路、琳琅满目的购物中心、峰峦叠嶂的湖光山色、和蔼可亲的人们，我很喜欢这个拥有６万人口，静谧而又祥和的城市，它与刺激、野蛮、危险、有600万人口的里约热内卢截然不同。
但是，对我来说，要离开巴西无论在个人生活上还是在感情上都很难割舍。在法国求学的那段时间，我经常梦见自己回到里约的家，回到父母、兄妹和儿时伙伴们的身边。在黎巴嫩和法国时，当地的人们虽然在感情上接受了我，但始终无法改变我是个从巴西来的外乡人的事实。
无论是法国的学生时代还是米其林的工作时期，我从来都没有改变过对巴西的爱。在上任南美公司的首席执行官一职时，我还暗自窃喜：终于可以回家了。
在巴西我们全家住在面向伊巴内马海岸的公寓里，在那里我和琳达开始了新婚生活。我们偶尔到海边去游游泳，偶尔和朋友们一起打沙滩排球，偶尔在海边散散步，我们享受着美好的户外生活。偶尔还会打桥牌，琳达的桥牌水平很高，我们经常出入里约热内卢的桥牌俱乐部。巴西是个桥牌冠军辈出的国家，在我们出入的俱乐部经常可以碰得到一些初露锋芒的新选手。
我们的第一个孩子卡洛琳就出生在里约，她是一个可爱的女孩，很讨人喜欢，深受她的爷爷、奶奶、伯父、伯母们的宠爱。我、琳达和我的父母住在一起，伯父、伯母的家也离我们很近，我们的关系一直很融洽。家庭生活幸福美满，这是每一个人都梦寐以求的东西，因此，要我放弃这种生活到美国去，我真的难以割舍。
但是理智告诉我，绝不能错过这次千载难逢的机会，就像一个战士的宿命必然是“黄沙百战穿金甲”的战场一样，北美新市场面临的挑战就如一块巨大的磁石，我已被牢牢地吸住了。当时我有种预感：这次若离开巴西的话，可能永远也不会回到这片土地上了。我知道这次要永远地离开家乡了，这就是现实，我手里握着的是离开里约的单程车票。
1988年，我接任了除欧洲以外最大规模的北美米其林的首席总裁的位置，开始致力于合并UG公司的工作。
第三部分：创业米其林“跨功能”是我的管理理念（2）
从巴西米其林到北美米其林，我不得不努力适应完全不同的商业环境与工作环境。
公司的规模也有天壤之别，北美米其林的收入占集团总收入的35％。我感觉自己仿佛一夜之间由一个撑帆船的渔夫变成了航空母舰的舰长。
在巴西的时候，做战略决定和公司运作方面我拥有很大的自主权。我直接隶属于佛
