随时准备做领导-第4部分
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132个人，也许这些时间也才刚刚够用。”
“不用担心。这只是一个了解和实践的过程。例如，我知道你对与简结婚感到很快乐。我还知道你在事业上也很成功，（这造成了一些紧张）；虽然每个人都想知道你们是否想要孩子，但是没人敢问你这个问题。我怎么做呢？”
马克停了一下，“太让我吃惊了，我都有点被你吓着了。”
“你不需要成为福尔摩斯。我不需要告诉你我所有的观察结果，那也许会使你感到我对你的关切。但实际上，相反的方法也许更安全也更有效。也许你从显示你对他们的尊敬开始会更好。不要克隆我的或是别的任何人的风格。以你自己的方式来做事。不用担心。你能做好。为什么我们不先把牛津的事放一放呢？让我们享受一下阳光和高尔夫吧。”山姆说完从袋子中拿出一根球杆开始做伸展运动。
“完全同意。”
他们一局都没有打完。马克还是打了几个好球的。但是他的挥杆比起山姆来还是太紧张了，而且也没有山姆打得准，看来姜还是老的辣啊。不过马克多数时间是在享受与公司创始人一起消磨时间上。山姆有着如年轻人般的活力，充满了生活激情。这使他们整个下午都充满了笑声。他们重新回到会所，喝完一杯茶后又开始聊起来。
山姆提祝酒词：“为了快乐美好的未来，还有偶尔打出的漂亮杆数。”
“好的，干杯！”马克回答道。
“马克，利用我们等帕特丽夏的时间，我再告诉你一点我关于牛津的想法。”
“洗耳恭听。”
“我现在不和你开玩笑。如果你选择接下这个烂摊子，你的担子可不轻。这里当然有非常严重的商业问题，但真正的要点不在这。你不要低估你所面临的挑战。你真正的挑战在于你在这里是一条离水的鱼。你和将要一起工作的人完全不同，你离开了自己的安乐窝要投入到完全陌生的环境中去。它是对领导能力的真正考验。让我们想像一下吧，当你走进工厂的时候，每个人都把你看作异类。你不是在这出生的，你看起来不像本地人，你的口音听起来也不像是本地人。你很聪明，所以你是外地人，人们会找各种机会试探你。而这也就意味着这里是一个极好的培养领导的地方。”
第七部分：智慧智慧 下
“为什么这样说呢？”
“这些天，很多人都在观注，看到底谁能领导他们高效地工作。如果你喜欢独立工作，这很好。但是如果你想改变这个世界你就必须能领导别人。我所说的‘别人’，是指那些与你非常不同的人。一流领导在二十一世纪遇到的挑战与以往是大不相同的。如果你只能领导那些与你相像，行为像你，思想也与你类似的人，那么你就不是我们所需要的那种层次的领导。”
“我该怎么做好这些事呢？你能给我点建议吗？”
“我想我有一些，让我想想看。我可以告诉你一个需要你避开的陷阱；还有一个建议告诉你如何开始。”
“无论你告诉我什么，我都想听。”马克使劲的点着头说。
“你需要避开的陷阱是不要总在榜样的阴影下。这样做的结果可达不到人们预期的效果。不这样做有两个理由。首先，榜样本身就可能是不完美的。你可能想演示怎么做个完美的会议演讲。但是你的观众们可能只注意到了如何穿得像个领导。榜样他自己传授给你的东西可能也不是他所想给你的。这就是说你得与你的榜样交流。第二个原因可能你也知道，但它仍然可能让你陷进去。你的榜样可能一直环绕在你的周围。这就使人们很难区分你与你榜样间的区别。这就使那些不喜欢你的人向榜样学习。你看到这个陷阱了吗？”
“当然，但是你是不是说领导不是由榜样引导的呢？”
“不是，伟大的领导总是由榜样所指引的。但是他们所学到的更多东西并不是来于榜样。通过榜样的指引来培养领导是有缺陷的，并且是个痛苦漫长的过程。这就像是说，’你跟着我干二十年，我就可以把你培养成领导。’这种旧式的模式有时候也有效。但是它的速度太慢了，无法适应我们今天面临的需求。”
“听起来很有意思，我不确定我该怎么做。我得好好考虑一下。你说你还有一个建议告诉我如何开始？”
“是的，在你开始之前，再重新定义一次。这是一个假想的世界。一旦你把头埋进牛津的问题当中，你就难再从其中抬起头来考虑那些假设了。啊哈！帕特丽夏来了 ，我希望我刚才的话能对你有所帮助。“
“山姆，你的建议对我已经非常有用了，受益颇深。”
“我马上就要去机场了，在我起身之前，你还有什么问题要问我吗？”
“我有两个问题，第一，你对领导的定义是什么？在我重新定义自己的版本前，我想再问下别人，这样可以得到对这个概念的一个大概范围。”
“当然可以，我现在就给你我对领导和管理的定义。我的定义不一定正确，但对我很有用。帕特丽夏，你以前应该也听到过。管理是向人们展示我们能把一个无序的世界变得有序。它为人们创造一个故事，使我们对自己的过去有个清晰的认识。然后可以指导我们现在的行动。领导是一种设想，它的目的是使有序的世界变得鼓舞人心。它创造一个未来的故事，使我们现在的工作更有意义。
“下个问题是什么？”
“你最喜欢的颜色是什么？”
“很好的问题，有长进。紫色。”
“谢谢你。山姆。谢谢你花时间飞到丹佛来看我。还要感谢你与我分享你的建议。”
“不用客气，马克。祝你好运。这样吧，我和帕特丽夏一起去机场，路上我们还可以再聊一下。在这段时间里，你正好可以有个机会在做决定以前与你的妻子商量一下。”
“好的，这个安排很不错。”
帕特丽夏把钥匙交给马克，“你开我的车，我和山姆一起走。我们晚上八点钟在酒店休息室再见，怎么样？”
“好的，晚上见。”
第八部分：领导与管理的关系领导与管理的关系 上
马克直接把车开回酒店，然后掏出手机给家里的简打电话。“嗨，我的甜心。”
“哦，太好了—我刚才正想是不是你打的电话呢。”
“怎么了？”
“没什么，只是我很想听听你的声音。”
“我也很高兴能听到你的声音。我正在考虑是否应该接受丹佛的任命，这可是一个令人兴奋的机会。帕特丽夏是很认真的要把我培养成领导。但是我将要有很长一段时间要和你分开。你怎么想？”
“这就要看…”
“看什么？”
“这就要看你想成为什么样的人。并且你愿意为此做些什么。”
“但是我怎么确定接受这个任命是否正确呢？”马克感觉到他的手心在冒汗。
“如果你需要确定的话，这就限制了你成为一个领导的能力。你已经努力的做了很多事了，现在跟着你的感觉走吧。”
“有一件事情我还不是很清楚。这是一个很紧急的任命。我们还从来没分开这么久过。我可不希望九十天都见不到你，我也不知道你怎么想。”
“我能照顾好一切的。而且我现在的工作也挺忙的。也许你可以回来过周末或者我飞到丹佛去。这样应该没问题。是如此爱你。我还要给你带点衣服过去，这样你看起来就不会那么寒酸了。”
“你真了不起。谢谢。”
休息了一会，马克继续考虑帕特丽夏的建议，他拿出一张便条。“领导，”他写道，“就是帮助人们去理解并且相信，他们需要做一些改变来获得更多的利益。”
马克比约会时间早下去了一点，发现帕特丽夏已经坐在休息室里的一张桌子旁边了。
“你准备好…”她停了一会，然后才说“约会了吗？”说完帕特丽夏笑了，马克也笑了。
“帕特丽夏，在我们开始之前，我想先告诉你我对领导的新定义。领导是帮助人们理解并且相信他们需要做一些改变来获得更多利益。”
“真是了不起的定义。我挺喜欢的。我尤其喜欢那句’理解并且相信’因为它认识到人们都有大脑和心脏。伟大的领导总是能连接这两者。你想知道我对领导的定义吗？”
“现在告诉我正是时候。”
帕特丽夏拿出一个很小的笔记本。翻了几页，然后大声的念起来。“领导是一个不可思议的创造过程。这个过程分六步。第一步是设想一个新的或与众不同的东西。它可以是一个新方案，新问题，新观点，新方向，甚至可以是把一个已有的思想放到新的环境中。但是这个东西必须是新的。
“第二步是找到某种意义或目标来驱使你和你的队友去把这个新想法变为现实。第三步是要了解你自己及自己的能力。如果你忽略这一步，你就会对自己的长处和短处一无所知。
“第四步是与其他人沟通并把他们团结在一块来实现这个计划。这也就是你的定义中我最喜欢的那句’帮助人们理解并且相信’，如果你在这一步能做得很好，你就超越了玩世不恭和顺从的层次。你就可以开始寻找志同道合者，收集资源，然后开始创造领导。要把这步做好的一个办法是与你的同事们共享前三步。”帕特丽夏翻了一页继续读道。
“这个过程的最后两步其实是关于管理的。如果没有这两步领导只能是个梦想。所有的设想都不可能成为现实。第五步是根据目标组织和分配人力及资源。这步包括建立并且与同事讨论实现目标的策略，建立里程碑，这可以让每个人知道大家奋斗的目标及需要经历的过程。
“第六步专注于结果，即能否达到我们先前创立的目标。要做好这步需要一丝不苟的完成前五步，还需要一个强有力的财务问责体系。”
马克先花了点时间把这些步骤都记在本子上，然后才开始提问。“难道一个管理完善的组织也不能做出伟大的事业吗？”
“对于许多管理良好的企业来说，持久战来自于如何创造新事物及改变已有的策略，而不只是培养人们完成后两步。这也是我们牛津工厂现在面临的状况。你想接受这个任命吗？”
第八部分：领导与管理的关系领导与管理的关系 下
“我仍然有许多问题。可能只有我身入其中后才能找到答案吧，实践出真知嘛。我想我愿意接受这个任命。”
“太好了，我想我们可以继续先前谈到的问题。你说你不知道牛津这只船到底是待风扬帆还是已经快沉了。”
“是的，的确如此。”马克的笔仍保持着准备写的姿势。“现在我还是不确定它到底如何。”
“如果你必须在这两个假设中选中一个呢？”
“根据我有限的观察，它像是一只正下沉的船。”
“很有意思。是什么使你倾向于认为它是一只下沉的船？”
“三件事。第一，牛津里好像没有人意识到问题的严重性。第二，每个人都把问题的所在归结为公司外部因素。这就导致了第三个问题：没有人对制定策略或计划来解决这个问题感兴趣。
“非常好。你知道为什么我认为对兴趣来说，它更需要你而不是其它的工程师呢？”
“是的，我希望你的选择是正确的。”
“让我们先考虑第一个选择，如果这是一只等待起风的船，九十天的时间是否能够等来风呢？”
马克考虑了一会，说道：“我不知道。从今天早晨的情况看，牛津的团队似乎是准备等上几年，也许到那时他们才会考虑到这个问题。”
“这也是我早晨得到的印象。我可以告诉你总公司的意见，这可不是个好信号。山姆是一个耐心的人，如果他以为有足够的理由来保持他的耐心。如果我们认为牛津没犯任何错误。而只是再需要点时间来适应外部环境的短暂影响。没问题，我会提出建议的。但是考虑到你三个因素，我想山姆将很有耐心等上九十天。”
“在我开始前有什么建议呢？”
“如果这是一个长期存在的问题，并且船正在下沉，我可以告诉你一些我的经验。长期问题几乎都是由两个根本原因引起的。一个原因是根本的假设就是错误的。以致于产生错误的策略，或者是在上述六个步骤中出了问题，特别是第六步—财务问责体系。
”财务问责体系？我感到你打算建议我现在开始裁员。”
“不。财务问责不只是裁员。一个组织缺乏财务问责体系通常是指它缺乏对组织的忠实。人们不会告诉你他们愿意做什么，他们也不做他们承诺过的事情，没有尽到自己的责任。当这种结果被发现时，他们通常试图闭上眼睛…”
“如果问题出在某个或某些假设上，这可就是考验领导耐心的事情了。首先你必须要找到这些假设。这并不容易，人们可能并没想到要提及这些假设，或者它们早就被遗忘了。这些假设可能在刚开始制定策略时被提到过，但是再也没有根据环境的改变重新检查或更新过。第二，如果你为你的新策略做了新的假设，它们可能是对的，也可能是错的。市场将最终决定一切，它会决定去留。”
“韦斯总裁是个什么样的战略家呢？”
“我把这个评价留给你。他是一个很好的人。我想你们能合作得很好的。”帕特丽夏看了一下手表，苦笑着说，“如果你不介意。我现在要给新加坡打个电话，他们马上要有个午餐会了。”
“好的。我自己也有些事要做。”
“不要睡得太晚了。明天你还有很多事要做。”
马克回到了他的屋里，打开电脑接收邮件。在读�
