你的员工有多棒-第11部分
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而且还涉及在公司范围内如何对员工工作情况进行管理和监督的问题。这个方针依据和部分起源于美国最高法院对布瑞格斯起诉达克力量公司做出的判决。这些最初的指导方针在这几年里经过了广泛的修订和扩充。
在这些指导方针的要求下，所有人事程序，包括影响工作中员工的使用程序，都必须满足下面两个准则中的任意一个：
１对于受本法保护的群体，不得存在有不利影响：特定种族、性别、宗教信仰，或者出生国的人群。也就是说，如果一个受本法保护的群体在任何人事活动中，由于自身所涉及的群体而获得不公正的待遇，例如在工作情况评估中所受的影响（工作情况审查能阻止人员的晋升、人事变动、增加薪水或者是获得一个发展机会），除非适用下列规定，否则这些人事活动是非法的。
２对可能产生负面影响的措施或制度，必须说明其根据何在。例如，如果一个公司认为必须达到特定的阅读水平才能去从事公司里的某项工作。我们可以想像得到，这种做法会对一个受保护的群体构成消极的不利影响。如果这件事情被诉诸法庭、引发诉讼，那么公司将必须拿出证据证明特殊的阅读水平的标准是合理的、正当的，而且对于完成这份工作是必要的。换句话说，只要差别对待的因素与工作情况的事实存在合理的联系，对受保护的群体的歧视是允许的。
简单地说，对于工作情况评估而言，上述这些要求意味着，任何一个工作情况审查制度只要对特定的种族、宗教、性别或是其他被保护群体的成员做出了较低的评价，将被判定为导致不利影响。比如，假设一个管理者下意识地给他所在部门的妇女一个较低的工作情况评价，那么这个管理者正对他的员工在以后的工作中争取更好的工作任务和获得更好的报酬产生不利的影响。任何一家公司发生这种情况，都将会面临两种选择：一个是取消或修改产生的不利影响的决策方法或标准——在这种情形下，请告诉公司所有的管理者在做出这些决策时要步调一致。如果案件的情形不同，公司能够试图表明管理者所做的决定是有根据的。如果一项工作因为需要从事搬运重物而没有考虑让妇女参加，法庭将很可能裁定这个决定是合理的，特别是如果管理者的决定是基于一个测试或一个医生的力量评估而不是纯粹的主观臆断。
近几年来，证明不存在不利影响变得越来越困难。有越来越多种类的特殊群体通过法庭之裁判获得了法律的认可和保障。不仅包括特定种族、性别、出生国和民族的人群，而且还包括有残疾、受逮捕记录、从军经历和特定宗教信仰、宗教实践、婚姻状况、年龄、身高、体重的群体。在一些情况下，歧视蓄长发的男性、歧视外国人或同性恋都被视为是非法的行为。在以后，我们将很可能看到为秃头员工甚至是为丑陋员工的利益而提起的法律诉讼。
因为“员工雇用程序联邦统一方针”涵盖了所有的人事决定，这意味着它能够规制越来越多的歧视方式，包括解雇、升职、降级、保留或免除成员资格、提名、增加或减少薪水、为获得培训机会、调职等人事事务中包含的歧视。工作情况审查制度几乎是所有人事制度的中心。为了表明一家公司没有对特殊人群的不利影响，证明没有让任何受到保护的群体在任何人事决定中受到歧视是非常必要的。但是，这也几乎是不可能做到的事情。
另一个让不利影响问题处理起来变得日益困难的事实是，我们正看到越来越多的反对“反向的歧视”主张。例如，一家公司正试图去纠正歧视特殊的少数民族的错误做法，相反一些人数较多的“大民族”也诉至法庭，主张他们的权利正在受到漠视，他们反过来正在受到歧视。结果，证明不存在不利影响变得越来越困难。这家公司要么不得不放弃有争议的实践做法，要么证明他们的行为毫无疑问是合法的。因此，证明合法性问题在未来将成为大家在处理不利影响问题的过程中所主要关心的问题。
第三部分：积极预防八步法论证合法性
不用学习过多的技巧，雇主们可以采用以下三种方式去论证合法性：
１证明内容具有合法性。通俗地讲，这是指表面上的合法性。内容的合法性试图去表现测评分数和完成一份工作所需要的关键性技能之间的关系。举个例子，秘书需要测试打字速度。如果想从事这份工作的人不会打字，老板不给他/她一份有大量打字任务的工作是完全合情合理的。在这个情况下，很明显这个人干不了这份工作。
２证明形式具有合法性。这显示了测评分数和干这份工作所需要的心理特质的联系，比如管理者需要的领导才能。形式合法有时是很难去说明的，因为有太多行为可用来说明领导能力。
３证明相关规定具有合法性。这显示了测评分数和工作手段之间的联系。工业心理学家、统计学家和人力资源人员已经付出了大量的努力（大部分都以失败告终）去试图证明规范的合法性——使用证据证明他们采用的是合理的制度，这些工作制度都是基于真正的工作要求而制定的。在像工作情况审查这样的制度中，证明规定的合法性问题显得特别重要。
工作情况评估制度有多少正当性？
我们讨论工作情况评估的底线是：据已经完成的工作情况审查制度和人事评估制度的研究表明，如果这些制度具有正当性，那么它们的正当性也是微乎其微的。让我再次重申这样一个观点：证明正当性，事实上已经不太可能。工作情况评估制度不是非常可靠的或正确的措施，正如很多管理者多年来一直抱怨的那样！
在其他方面，研究表明一个一般员工的价值评估由于工作地位等级、年龄、工作年限的差异而不同。公司会一贯地评定较低级别的中年员工的价值低于年轻的专家或年老的专家！诸如此类的错误一直都在发生。一些经理往往把所有人都评定得很高或者是很低，另一些经理对员工的评定往往要高于同一家工厂的其他经理对同一样工作所做的评定。这是你执行评定制度的主观性造成的，确切地说是执行工作情况评估制度所固有的问题。这不是说评估制度没有价值，但是在一定程度上，由于评估制度充满了法律上、统计上以及管理层立场上的问题，这些问题都会严重地损害它作为衡量员工工作情况的手段的有用性。
对人事与工作情况评估制度的局限性与问题的关注不是最近才兴起的一个现象。早在20多年前，罗伯特·盖恩博士就很有预见性地提出了这些问题。从那时起，法院已经在很大程度上认可了他的观点：
然而，大多数评估做得很不好，以至于它们既不能达到行政管理的目的，也不能实现标准化的措施。两种主要的不足是：①执行评估制度的管理者坦言不愿做评估，因为到后来他必须和将被评估的员工讨论这个评估。②评估本身缺乏关联性。罗伯特·M盖恩：《人事测验》，纽约：麦格罗·希尔出版公司，1965年，第475页。
人事评估项目是面对……大多数批评……最重要又最根本的是缺乏充分正当性……大多数人事评估项目不仅是缺乏有效性，而且甚至缺乏关联性的证明。同上。
现在，我将很快总结一下以上讲过的内容。管理者不喜欢做工作情况审查，因为现存的制度对他们而言不起作用。然而，同样的管理者观察并且意识到管理过程中需要某些机制。这些机制将帮助员工与管理者之间的交流与协作，并且能控制员工团结合作的必要程序。
我所要概括的第二点是国家正出台越来越多的强制性法律来规制像工作情况审查这样的人事制度。法律要求要么雇主必须说明不存在不利影响，要么存在不利影响，雇主必须证明其合法性。
第三点是，从统计和法律的角度上看，现存的工作情况审查制度几乎无一例外全是无效的。因此，很难为它们辩护，正如很难为影响它们的规定辩护一样。无论从法律的角度看，还是从管理者注重人情事理的角度出发，现在的工作情况审查制度都是极其值得怀疑的。
一个经理能做什么呢？
经理会说：“好的，毫无疑问，所有这些听起来都是重要的，我很高兴能知道这些情况。不过我也被搞得完全糊涂了，我不知道我究竟应该干些什么！”我认为，对于这个话题，没有任何一位经理不会感到些许的困惑和威胁，同时也不会有任何一位经理没有认识到这种窘境！虽然本书的目的不是就工作情况评估这个主题展开全面的讨论，但还是请允许我考虑一下经理能对这样一个基本问题做些什么？
管理者对以下两种工作情况评估的办法应该予以考虑。这两个办法不仅均符合大多数法律规定的要求，也解决了管理者们所表达的大多数怨气和批评。这两个办法是自我评价（在这章的余下部分会讨论到）和执行计划（在下一章将会予以讨论）。
第三部分：积极预防八步法在工作情况评估中的自我评价案例
这个办法要求经理对于工作情况审查采取参与性的方式，先由员工评估自己的工作，然后再和他们一起讨论评定员工的工作。当然，老板保留投票权，而且老板能根据形势的要求，改变员工对自己的评价等级。参与性的工作情况评估并不意味着老板放弃了他/她的权威，而是意味着工作情况评估是一份能够而且应该部分委派给员工去做的工作任务。
现在，让我们设想一下，我们同时给100个员工填写他们自己的工作情况审查表的机会，他们将会怎么做呢？一些员工给他们自己的评价和老板对自己的评价一样，一些员工倾向于给自己比老板能给予的评价更高的评价，一些员工将倾向于给自己的评价低于老板对自己的评价。你猜，倾向于给自己的评价等于或者是低于老板给自己的评价的员工占到这100名员工的百分之几？你相信有90％吗？对于给自己的评价等于或者是低于老板给自己的评价的员工竟然占到这100名员工的90％！这令人吃惊的现象是在一所大学的课堂中发现的，老师有时候会给他的学生们一个机会，给他们自己认为自己所应获得的成绩的机会。起初，大家都以为每个人都会给自己打一个高分。有抱负的年轻人将倾向于高估自己。但是事实上，大多数人对自己的评价等于或者是低于教授给自己的评价。在公司的试验中，发现与学校中相同比率的正确评估者、高估者与低估者。这个一般的规律使得自我评价这整个主意值得考虑。
现在让我们进一步测试这90％的人。因为在管理中，没有什么事是十全十美的，我们要寻找的是一个对大多数管理者在大多数时间都适用的制度。对于那些对自己的评价甚至还要低于管理者评估的员工，管理者应该说些什么呢？很显然，这样的员工对自己要求很严格，非常严于律己。我认为我们所有人有时都会倾向于进行更多的自我批评而不是批评别人。我们知道自己的缺点、不足，我们是非常注意这些的。因此在很大程度上，我们变得几乎看不到我们自己的长处。对于在评价表中低估自己的员工，管理者会说：
我很抱歉，贝蒂，我必须改变你的评定。我不同意你对自己的评定。我认为你所做的比你认为的远远要好。你的工作质量相当高，你的协作精神也远远比你自我评价的好！
因此，管理者的作用是去让一个低估自己的员工提高对自己的信心。究竟是什么影响了员工对自己的评价？员工认为管理者是上帝！管理者是英雄、赞美者、鼓舞者和提拔者。事实上，管理者报告说，管理者对低估自己的员工的处理，对老板和工作情况的评价制度都产生了深远的积极影响，同时也加深了员工对老板的尊敬感和彼此的理解。老板有一个正当合理的理由去表扬这个员工，提高对这名员工的评价。换句话说，通过提高这种对员工的评价，管理者将不会失去这部分员工在工作上的支持。这种让员工参与的评估方式比那种不让员工参与，管理者自己一个人完成这份评价表的方式的效果要好很多。
管理者对于那些给出的自我评价与管理者给出的差不多的员工怎么办呢？管理者应该做何反应呢？
汤姆，我认为你对自己有一个准确的认识。你显然能够很好地协调你手头的工作。我想告诉你，我非常了解你已经概括在表格上的工作方式。我打算做一两处改动，再加上些我的评语，但是我认为你已经达到目标了。
请记住对于那些给出的自我评价与管理者给出的相同的员工，没有必要把他们评估得过高。他们应当把自己评价得低点或者仅仅是一半而已。虽然如此，这些员工正表明他们有良好的自我意识，他们清楚自己所处的位置及自己的情况。对管理者而言，获得对他们的正确而客观的评价是极其重要的知识。管理者认为在处理对自己有客观正确评价的员工，通过同意他们对自己的评价，管理者在日后的工作中将不会失去这部分员工对他工作的支持。在这里，管理者的角色变成了一个肯定者。加强员工对自身肯定的人，这也给管理者提供了一个和员工交谈的机会：“我们要达到的目标是什么？现在我们做什么？下一步我们要怎么做？”
请注意管理者赢得了这两部分员工——占员工总数的90％。如果你问管理者，“你使用传统的工作表现审查方法，直接告诉员工你对他们的评价，能赢得90％的员工吗？”，这个回答应该是有力的“不”字。因此，至少在这一点上，很容易看出自我评估制度是个更好的实施方式。
第三部分：积极预防八步法剩下的10％该怎么办
现在，拿那些自我评价高于管理者评价的员工应该怎么办呢？这部分员工还应当一分为二。其中约5％�
