你的员工有多棒-第3部分
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分到这个部门只是因为我是个暑假短工）。
一天中午，我藏在大包装箱后面吃午饭。只有新近来到这个部门的那个家伙在这里，他嚼着口香糖，神情傲慢，穿着摩托牛仔装，胡子拉碴，走路还有点毛病。他除了没把香烟卷放在袖筒里外，活像个卡通人物。
麦克·杰森走了进来。他大约五英尺五英寸高，也差不多一样宽。他太胖了！当他穿过双开门的时候，屋里的气压都变了。麦克视力不太好，作为海军的退役老兵，他没有大学学历。事实上若你以貌取人的话，你不会认为这人有什么本事。但是麦克·杰森却是我所见过的最了不起的领导之一。
麦克走过来迎接那个新来的不合格者。他将如何对待那个家伙呢？聊聊乐观的期望、不错的培训，还是麦克与他建立融洽私人关系的愿望？错了，麦克走到他面前，一句话没说，只是张开他那宽阔的手臂，一把抓住他的皮质衣领，真的把他从地上慢慢举了起来。这个可怜的家伙被悬在空中，这时麦克说：“每个人都告诉我应该把你开除。但我不打算那样做，因为那样对我来说太容易了。你想进步吗？你想成为男子汉吗？你想做些事吗？”
好吧，这不是个灰姑娘的传奇。然而，走路的毛病还是那样，但问题确实解决了。
这个故事有个有趣的花絮：“被遗弃的部落”原来是嘲弄和讽刺的标志，但现在成了一种骄傲。你看，我们的产量超过厂里其他所有部门。“被遗弃的部落”的绰号成了荣誉的象征，被员工写在他们的午餐盒上引以为豪。
第一部分：反败为胜本章小结
问题员工是完全可以开导的。对于你的不懈努力，他们肯定会有所触动。他们能学习，也愿意有所改变。他们能从坚强、称职又能激发前进的领导者那里看见他们的未来。但是正如那些帮助名人成功的伟大教师一样，管理者们必须有独到的眼光、致力于发展的责任感和尝试新鲜事物的勇气。
这本书为你提供了数百种特别的建议、策略、技巧以及工具。这些东西是非常有用的。但是仅凭这些东西本身还不能让你做到反败为胜。真正能够反败为胜、扭转乾坤的只能是你自己。你要担当起这个责任！
你能使每个人成功吗？不太可能。对于那些扶不起的阿斗，这本书也会告诉你如何摆脱他们。但你的确是可以令许多人走上成功之路的，而且或许其中会出现十分伟大的人物——这就是在你的引导下反败为胜的人！
第二部分：谁是问题员工定义问题员工
几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。
当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。
定义问题员工
什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。
什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。
另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：
□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。
□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。
□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。
□ 有太多业余爱好的员工。
□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。
□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。
□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。
单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。
一项调查发现，经理们报告的问题中，有4％至11％有规律地集中在有下述问题的员工身上：
□ 严重的性格障碍、感情问题。
□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。
□ 迟到或旷工。
若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33％至51％。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。
就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90％的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。
在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是：
□ 约45％的人有酗酒问题。
□ 约25％的人有心理健康或精神压力过大的问题。
□ 13％的人正经受家庭危机。
□ 约7％的人滥用毒品或其他麻醉品。
□ 最后10％的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。
这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。
我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10％的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20％至25％的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。
当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。
第二部分：谁是问题员工缩小定义范围
上面我讲到，在任何时候问题员工总会占到员工总人数的10％左右。若要把问题的范围说得更精确一点，那么这个比率就不对了。这个10％里，大约一半的人是顽抗到底、极难挽救的家伙，而另一半人则是可以挽救的、能够改邪归正或者是在帮助下能达到工作要求的。在某些情况下，那些改邪归正的人成为了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同时他们也为其他员工树立了榜样。在其他情况下，他们仅仅能够达到公司的基本工作要求。剩下的5％或者少于5％的人顽固不化，似乎没有人能打开他们的心扉。本书将帮助你挽救那些可挽救的5％，再告诉你几个对付那些顽固不化的另外5％的新点子。
我认为，在一开始你必须认识到你不可能挽救每个人。就如一位经理所言：“既然耶稣基督有犹大，华盛顿有本尼迪克特·阿诺德，我想上帝也至少会给你安排一个这种人。”译者注：本尼迪克特·阿诺德（Benedict Arnold）是美国革命家和军事家，1780年8月30日与英国人达成秘密协议将纽约州的西点要塞出卖给英方，阴谋挫败以后逃亡英国。你并不是与每个人都能沟通。
我的母亲曾说：“有些人的心灵就如混凝土——混沌一块又凝固不化。”你将去对付一些根深蒂固，也许是积习难改的恶习。那些员工的妻子们在过去的20年中一直在克服同样的恶习，批评指责这样的恶习，督促自己的丈夫改掉这样的恶习。她们没能做到，而你能否做到也值得怀疑。那些员工自己可能也曾真诚地希望改邪归正，而且付出了努力，但也没有成功。我们必须提醒你认清这样一个事实：有些人我们根本无法与之沟通，他们就应该从公司里清除出去。我们将在第12章讨论如何使用这最后的手段。
重 要 区 分
区分问题员工和有问题的员工。艰难困苦是生活的一个组成部分，所有的员工都会经历痛苦：财务上的危机、离婚或是挚爱仙逝。在一段时间里，员工的工作表现会有一个低谷，一个郁郁寡欢的家伙似乎要把每个人折断。大多数经理都知道这种不良表现是暂时的。这个员工会恢复过来，继续做出他一贯良好的表现。所有员工都会有一两次成为有问题的员工。所以，恰当的处理方法是支持他、鼓励他，做他的好参谋、好朋友，去倾听或者为他提供公司内外的一些帮助。这些人会恢复过来，恢复他们的工作能力并为公司做出新贡献。
然而，如果所要对付的是真正的问题员工，那么我们所面临的问题则更严重、更深，当然也更持久。我们仿佛总会对他们的所作所为感到别扭。无论经理们是给予支持、严厉斥责或是提供建议，他们会发现那些员工对此根本无动于衷，似乎压根儿就缺乏迅速改掉恶习的自制力和理解力。
在本书中，我们将主要集中讨论的是真正的问题员工而非只是暂时遇上麻烦的员工。
谁 该 受 罚？
在考虑究竟是什么促成了问题员工的产生时，认识到这一点很重要：问题的原因和缺点错误都主要得归咎于那些员工，而不是经理。在一项调查中，员工们对于管理者的不满引起公司人事部门的注意。据查实，近一半的投诉确实反映出管理问题而非员工问题。这就是说，有一些经理和人事部门串通一气，并用人事部门作为压制员工的大棒。在政治化世界中，实事求是地说，如果员工和经理之间发生矛盾冲突，经理们更具力量、地位和正当性去败坏和压制员工。经理们真的能够让员工的工作表现看上去很糟糕，并让员工来为差劲的管理所引发的问题承担责任。研究发现，有近一半被经理们认定为问题员工的人实际上是经理的牺牲品。这些经理没能给员工提供适当的帮助、建议和书面警告，或者缺乏足够耐心，对自己改变员工的能力也缺乏自信。因此，当某个员工面临困难时，他往往会遭到责备甚至解雇。
每个公司都必须认识到这样一个事实：不是所有的经理都有高超的管理水平，即便是最好的执行官有时也会给别人添乱。这本手册不打算全面介绍出色的管理实践和经营管理方面的知识，而是集中讨论那些真正由于员工的不轨行为而造成的麻烦情况。
第二部分：谁是问题员工问题员工造成的损失
为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？对，我认为理由就是他们造成的损失太大。一名员工援助项目的行政官员在“《财富》500强企业”中发现，下面一系列成本是由问题员工引起的：
□ 典型问题员工的旷工率是一个普通员工的六倍，他们还更频繁地认领医疗保险金。
□ 问题员工花费更多次和更高数额的员工赔偿金。安泰保险公司根据本公司情况所做的报告显示，问题员工的事故发生率高出普通员工的60％，并且第一次申请赔偿金的问题员工中会有40％再次申请。
□ 问题员工生产率较低，他们的平均生产率只有普通员工的三分之二。
□ 问题员工酗酒的可能性更比一个普通员工高出四倍。
此外还有其他的一些主要损失。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
已用很多笔墨讲到问题员工对团队的主要破坏作用，但是我几乎没有提及的是他们对管理者士气的影响。经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。
相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10％，但是经理们报告说，在工作团队中，近50％的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90％能够达到最低要求的员工只能占用经理们50％的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所�
