创新经营实战全书-第40部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


当你想要知道橡胶女郎公司某一新产品的原始构想者是谁时，通常会非常困难，即使你想尽办法一再追问，也没有人会主动承认自己是该产品的孕育父母，或者是哪一个人是它的发明人。强克·卡罗表示：“大部分的产品都有许多父母。一群人发现一个伟大的构想，大伙共同培养，然后再逐渐将之养大。”
家用产品事业部的副总裁拉利·波西拉图认为这是团队产生综合效应的好范例，他强调藉由企业团队与营运委员会的相互促进，可以产生很好的效果。波西拉图专门提到一次有两个团队共同进行脑力激荡活动，结果活动只花了45分钟，却产生了100个好的产品构想。
约翰·雷格最能诠释“到处获取灵感”的精神，他说：“我们在每个人身上搜集灵感，无论是客户、消费者、竞争对手、合伙人或者是高级经理人，全都是我们搜集灵感的对象。成功的关键不在于灵感来自何处，而在于能认出哪个灵感是好灵感。”
有一次，一名记者问渥夫·斯密特这样一个问题：“公司创新文化的来源为何？”他回答说：“这个公司有伟大的历史与创新的传统。新产品对公司而言，代表许多不同的意义。我们的工作、企业的本质、公司的脚步，全都在于追求新产品的远大目标。我们很幸运承继了这个传统，并且加以制度化，成为公司的精神。”
史坦·果特在1980年至1991年担任首席执行官期间，对家用产品事业部定下了宏伟的目标——30％的销售额来自最近五年问世的新产品，而且把此目标提升为全公司的目标。1990初，这个目标又增加为33％。另一个公司主要目标就是每年增长15％。此二个增长目标，就是公司创新的关键。
强克·卡罗上任后，提升了公司年增长率15％的比重。20世纪90年代，由于通货膨胀率下降，这个目标更加速了创新的进行。现在，公司为达成15％的目标，他们需要更多的新产品。也许这就是果特当初对每个事业部设定高目标的理由。新目标为10％的销售额来自最近十二个月问世的新产品。
谈到如何看待市场的发展趋势，斯密特这样说：“我们发现过去所有的成功都是时势所趋，亦即真正了解周遭的趋势，包括法令、流行、全球化、人口统计、政府及科技。任何趋势都可能创造出机会。我们的独特点就在于，就算趋势可能带给公司不利的影响，每一趋势里必定存有一机会。我们鼓励员工向他们所能想到的最不利趋势挑战。”
斯密特举了一个“不利”趋势的例子——近年来的环保问题。他认为许多企业都害怕它，可橡胶女郎公司却表示欢迎。
公司鼓励每个人成为趋势观察家，拉利·波西拉图更是被明确赋予此项任务。重要的课题就在于将趋势与企业结合。例如，斯密特指出现行人口有老龄化趋势，对于老年人，你必须设计体贴使用者的产品，因为老年人大多身体不便。公司据此发展出一种被称为“易打开”的食品包装，不仅受到老年人的欢迎，就连年轻人也对这种新食品青睐有加。
专业产品事业部的行销副总裁佩特·麦克凯伯依据她在家用产品事业部担任产
前言　4