彼德原理-第15部分
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说，“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机，大多受到他们本身观
念的影响。
在某些状况下，人们对假象与事实的反应同样强烈。然而，假象多半是人类一手造成的。
——李普曼
金钱在刺激工作能力方面的价值，完全取决于它必须满足某些需求，人的需求可以排列
出先后顺序。最底层的是基本生存需求，这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中
间，其内吝包括：沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实
现，包括了创造力、自治力，以及充分发挥个人能力。
了解需求的层级体系，具有非凡的意义，一旦低层需求得到满足，它们便不再显得那么
重要，而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性，端视它需满足哪些需求。薪资可以购
买食物，并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这
类需求获得满足之后，它们的重要性便大幅降低，因此，如果薪资只能满足这些基本需求，
就不能成为工作能力的有效报酬。
薪资是地位的表征，它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求，正因为如此，薪资才
能成为一种重要的报酬形式。
——劳勒三世（E。Lawler Ⅲ）
彼德处方五十四
彼德升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
诸多例证显示，将升迁视为工作表现杰出时的报酬，其实并不能真正激发员工的工作能
力，充其量它只能在一个人向上升迁的过程中，提供暂时的利益。同理，提高薪资也许在短
期之内有效。事实上，高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、
政客，比比皆是。由此可见，光是金钱，不足以激发工作能力。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一
来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专
家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度，便缺乏一个有效的
报酬制度应有的弹性。
我们超付他薪水，但是他值得我们这么做。
——戈德温（S。Goldwyn）
吉兹（E。Z．Goze）是一名业绩卓著的业务员，他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年
工作经验，上级有鉴于他的出色表现，便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限，
因此仅能勉强维持业务部门的运作，至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之
后，公司方面发现。瑞德·安（Red E。Aim）是一名能力很强、经验老到的业务员，他在公
司已逾两年；更重要的是，他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年
吉兹退休以后，才有机会当上业务经理。
他们为自己的错误辩护，就好像在为自己的遗产辩护一样。
——伯克
在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴
随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点
的组织却少之又少。
宇宙间充满了许多奇妙的事物，且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。
——费尔波特斯（E。Phillpotts）
彼德处方五十五
彼德地位法：有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
社会认定阶级或地位的方式有很多，照某些部落的习俗，酋长坐镇在一颗硕大的石头
上，便是权高位尊的表征。在另一群部落中，酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜，
以突显他的地位。至于平民百姓的阶级，则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度，
以及他的小屋和酋长住所间的距离。
现代商业组织，也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室，往往位于大搂里最显
著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广，铺着厚沉沉的地毯，庞大的办公
桌和舒适的座椅，优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈
设比较廉价，地毯也稍薄几分。
无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、
舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地
点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层
的表征：
·办公室大门玻璃上漆着姓名
·悬挂于门上的镀金名牌
·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上
·局部使用玻璃隔间
·连到屋顶的隔间
·办公室的大小
·窗子的大小
·有窗子
·窗子加装窗帘
·地毯
·办公室设备
以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品
质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企
图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优
秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。
我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。
——邱吉尔（w。Churchil）
一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（Ernest A。Peale）总是圆满达成规定
的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，
办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己
的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，
过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个
漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于
是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，
他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。
除了“安排”之外，没有任务东西是新的。
——多兰特
电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、
座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使
行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是
另一个轮回的开始。
“彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼
德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以
标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不
足以弥补公司在员工能力方面的损失，
双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。
——曼纳斯（L。Manners）
彼德处方五十六
彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。
如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依
据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖
掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
任务完成之后，享乐方随之而至。
——波洛克（R。Pollok）
杰克·毕治沃特（Jack Hilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手
下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。
但是分红制度付诸实行后，却令他大失所望。他还听说，员工都把分红制度当成笑话看待。
当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现，他们认为这套分红制度，只不过是老毕
治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道，而这些人早已占据了公司大部分要职。
如果你连和自己都沟通不良，那么怎能奢谈和陌生人沟通。
——菲佛（J．Feiffer）
彼德处方五十七
彼德建议法：依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。
此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其他奖励制度。
为表现不好的员工加薪百分之五，为表现杰出的员工加薪百分之十，是一项不智之举。
对于这种奖赏制度，各家看法殊异，然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动
机，也无法强化员工的贡献。
赞美所有的人，其实等于没有赞美任何人。
——约翰逊（S。Johnson）
毕格曼（O。C。Bigman）是瑞普全公司（Wrapture，Inc。）的总裁，该公司是都德企业中，专
司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上，最优秀员工的生产量，是最差劲
员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”，把两位员工的薪资分为三部分。薪资
的第一部分以员工操作担任的职位为基准，所以职位相同者，第一部分薪资所得皆同。薪资
的第二部分以年资和生活费为基准，每名员工这部分的薪水，每年都会调整一次。至于薪资
的第三部分，就不是自动调升的了，而是以每名员工每个月的工作表现为依据。
瑞普全公司表现最差的员工，其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪
资所得，则超出其他两部分的薪资总和，毕格曼对员工阐明，这和加薪不可相提并论，它完
全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资
加级等情况，才有可能调薪。
薪资中的奖金部分时有增减，因此，如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有
功者得奖金时，他们就会相信，瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。
若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。
——艾尔科特（B。Aicott）
彼德处方五十八
彼德利润法：让所有员工共同分亨利润，使公司成为全体合作的企业。
让每个人受到应得的尊重，但绝不对任何人产生偶像崇拜。
——爱因斯坦
彼德处方五十九
彼德保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力。将福利做为员工表
现优异时的报酬，不但是效果良好的诱冈，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大
多数企业组织内，通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、
夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权，以及俱乐部会员证。公司所持的理由是，这样可以
使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是，额外的非金钱报酬，等于为高收入的主管
级人士，提供逃税的机会。
高所得高满足。
——莎士比亚
伊格（B。Eager）是一位积极进取的年轻主管，他被调升为华区与魏特产品有限公司的
区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”，这包括了可以享有
一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚，于是，他用自己的存
款及银行贷款，买下了一万股股票。结果，股市惨跌，股票面额滑落了百分之五十。但事实
上，这件事和他的能力或对公司的忠诚度，根本不可相提并论。
生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。
——迪斯瑞里（B。Disraeli）
伊凡·奥斯汀（Ivan Austin）接受了公司提供的升迁机会，于是，他必须从加州的圣
塔克鲁兹（Santa Cruz）搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些，但是纽约高昂的
生活费，打平了加薪的部分。此外，公司还配给一部轿车，但是他很少开车代步。因为他每
天必须花费相当长的时间，耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期，他就坚
起白旗，改搭通勤火车进城上班。如此一来，不但节省时间，也保住了他尚未全盘崩溃的神
经系统。
他在乡下没天没日地工作，只好搬到城里去；到了城里叉没天没日地工作，只好搬回乡
下去。
——马奎斯
彼德处方六十
彼德美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同，应该为员工提供选择
报酬形式的机会。
如果一间美食铺中的美食包罗万象，花样繁多，那便可以满足每一位顾客的胃口。同
理，如果你设计了各式各样的报酬方式，就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我
实现等方面的个别需求。
对一名必须养家，而且急于买一幢房子的年轻员工而言，自由买卖股票权、退休福利、
乡村俱乐部的会员证，也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬，并不能为他解
燃眉之急。经过数年，当他步人事业中期，这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供
选择的报酬形式应该包括：红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作，以及形形色色
的福利等。
“彼德美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of ipensation）
及“超级�
