22条商规-第7部分
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是领先者），以及商业图表（领先的是SPC 软件出版公司的哈佛图表）。
微软公司以向新领域扩展（如笔输入式计算机）的方式追求发展。最近，
为进入数据库软件领域，微软公司以1。7 亿美元的价格收购了Fox 软件公司。
（你认为以“微软”取代“Fox”的结果会如何呢？）已有征兆显示了微软公
司这种战略的弱点。《经济学家》1992 年初曾报道：“盖茨先生将一系列以
某种共同技术为核心的产品组合成一体，并将在几乎整个软件产业中进行竞
争：从大型机到小型机，从操作系统到为管理人员绘制各种图表的图表程序。
在软件行业还没有人能够成功地实施这样复杂的开发计划——尽管IBM 曾经
尝试过，但却没有成功。”
当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦。一
位管理者说：“我宁愿在某一方面强，也不愿在所有方面都弱。”
狭义他讲，商标扩展是将一个成功产品（如A…I 牛排调味汁）的商标用
到你计划推出的一个新产品（如A…I 鸡肉调味汁）上。
这种做法看上去很合乎逻辑。“我们生产的A…1 是统治牛排调味汁市场
的绝佳产品。但人们的兴趣正由牛肉转向鸡肉，所以我们便推出鸡肉调味汁
产品，并且仍使用A…1 的商标。这是再好不过了。这样可以使消费者知晓这
一新产品同样出自生产绝妙A…1 牛排调味汁的厂家。”
但是，市场营销是观念之竞争，而并非产品之竞争。在用户心目中，AI 并不仅是一个商标名，而是代表牛排调味汁本身。当你在餐桌上说：“请
递给我A…I”时，没有人会问：“哪种A…I？”
该公司尽管花费了1800 万美元进行广告宣传，A…I 鸡肉调味汁的推出仍
旧是个不幸的失败。
进行商标扩展的作法与太空中的星系一样多，而且每天都有新的方法被
发明。从长期看，在存在激烈竞争的情况下，商标扩展策略几乎从未奏效。
创造新风味是一种流行的扩大市场占有率的策略。产品的花色品种越
多，市场占有率就越大，这听上去似乎正确，但事实并非如此。
回顾1978 年，当七喜只是一种非可乐系列的柠檬苏打饮料时，它曾占有
苏打饮料市场的5。7％。之后，该厂商增加了金七喜、樱桃七喜，以及混合
配餐七喜等品种。今天，七喜的市场占有率已下降至2。5％。
不管走到哪里，你都会看到各种商标的扩展。这也是为什么商店里充满
了各种同样商标的原因之一。
毫无例外的是，任何一类产品中的领先者都不是在商标系列中被扩展的
品牌。以婴幼儿食品为例，哥宝占有72％的市场，领先于比奇纳特和亨氏，
后两者是被扩展的品牌。
尽管有事实证明商标扩展不能奏效，各公司却仍热衷于这样做，下面便
是一些例子：
象牙牌香皂，象牙牌香波？
救世牌饼干，救世牌口香糖？
比克打火机，比克长筒袜？
恰奈尔时装，男人的恰奈尔？
坦克里杜松子酒，坦克里伏特加？
库尔啤酒，库尔饮料？
亨氏番前酱，亨氏婴幼儿食品？
《今日美国》日报，“今日美国”节目？
阿迪达斯跑鞋，阿迪达斯科隆香水？
皮尔·卡丹时装，皮尔·卡丹葡萄酒？
莱维斯牛仔裤，莱维斯鞋？
科尔普特…帕尔莫利夫公司总裁埃德·福格蒂说：“我们要扩大本公司主
要商标的作用，并用我们的商标发展新产品。”
坎普贝尔·苏普公司总经理大卫·w·约翰逊认为，“扩大使用高质量、
畅销的产品商标总比使用新商标更可取。”
德尔蒙特公司总裁埃万·麦克唐纳说：“我们坚守使用单一商标这一信
念。我们将不断地将德尔蒙特的牌子扩展使用到新的产品领域。”
超级减肥食品公司总裁丹尼尔·亚伯拉罕说：“我们将推出称作超级减
肥附加的汤料、面食、沙拉调料、苏打水、果汁及新的浓缩配餐饮料。”
大量事实证明，商标扩展是无效的，那么，为什么高级管理人员们仍相
信它呢？其理由之一便是，尽管从长期看，商标扩展会使你失败，但在短期
内它却会使你成功（见第11 条：远期效果法则）。管理人员们还被对公司及
其商标强烈的忠诚感而蒙住了眼睛，尽管有了淡百事可乐和午前百事可乐的
失败，百事公司仍旧推出了水晶百事可乐，其原因正在于此。
多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。“向各
个方向全速出击”似乎是各公司的竞争口号。什么时候他们才会懂得商标扩
展最终将导致被淘汰出局的恶果呢？
少便是多。今天，你若想成功，就必须将精力集中，以便在消费者心目
中巩固自己的地位。
1BM 代表什么？在过去它曾代表大型计算机。而今天，它代表一切，这
意味着它什么也不代表。
为什么西尔斯…罗马克公司遇到了麻烦？正是因为它曾试图满足所有人
的所有需求。西尔斯曾经专长于经营耐用消费品，后来它又发展日用消费品，
甚至时装的经营。
按照传统观念，企业经营战略通常是无所不包的。换句话说，其战略思
想要全面到包括企业现时及将来生产的所有产品和提供的所有服务。
从传统的观念看，企业经营战略像是个帐篷。你的帐篷要大到足以容纳
所有你要装进的东西。
IBM 公司已经建造了一个巨大的计算机帐篷。今天，以及将来的计算机
领域的所有东西都要被装进这一帐篷内。当新公司、新产品、新观念入侵计
算机市场时，IBM 的帐篷将会被疾风席卷而去。在诸如计算机这样迅速发展
的市场中，IBM 无法保护自己，尽管它是具有强大财力的公司。从战略的角
度看，你必须能够进行灵活的选择，要选择适当的领域和地点安营扎寨。
通用汽车公司采取了与IBM 相同的经营战略。通用汽车公司要涉足所有
类型的汽车市场：轿车、赛车、廉价车、豪华车、卡车、面包车，甚至电动
车。什么是通用公司的经营战略呢？即只要是在路上跑的，我们都要生产。
对很多公司来说，进行商标扩展是一种简便的作法。推出一种新的商标
不仅需要金钱，而且需要创意或观念。一个新商标要获得成功，它应当是一
类新品种的第一个产品（见第1 条：市场领先法则）；或者，新商标应当作
为领先产品的对立面而存在（见第9 条：针对第一法则）。开发并等待一个
新市场的公司往往发现这两个领先的地位已经被他人占领，因此，他们不得
不依赖于商标扩展策略。
医治商标扩展的最好药方是公司的勇气，而这往往是他们最缺乏的。
13。有所牺牲法则
有所失才能有所得
有所牺牲法则与商标扩展法则正好相反。今天，你如果想成功，就必须
先放弃某些东西。
要牺牲的东西有三：产品系列、目标市场，以及不断的变化。
第一，产品系列。
对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。你若想成功，就必须
缩短自己的产品系列，而不是扩展它。以埃默瑞空运公司为例，这是一家提
供航空货运服务的公司，你想运送任何东西，都可以借助于埃默瑞：小件空
运、大件空运、次日送达、定时服务，其服务项目无所不包。
而联邦快运公司市场营销的重点是什么呢？它集中进行小件货物的次日
送达业务。今天，联邦快运比埃默瑞要大得多。
联邦快运公司的优势来自于通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”
的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，你一定会去找联邦快运。
后来，联邦快运又如何做了呢？它做了埃默瑞所做的同样的事。它花费
8。8 亿美元购买了飞虎国际航空公司的飞虎货运公司，从而失去了其次日送
达的特色。今天，联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位，
在短短21 个月中，联邦快运在国际业务中亏损达11 亿美元。
市场营销是智力、观念的竞争，而不是产品或服务的竞争，在用户心目
中，联邦快运公司是提供次日送达的快运公司。联邦快运在次日送达业务方
面占有优势。在转向国际市场时，联邦快运要面对一个市场营销中的古典的
两难问题：是将其国内的名字用于国际领域？还是另起一个应用于全球的新
名字？此外，如何处理与敦豪快递公司的关系？该公司已经首先进入了国际
快运领域。
糟糕的是，联邦快运偏离了自己“次日送达”的观念。更为不幸的是，
该公司也没能用一个新观念来取代它。
永备公司是电池生产业的一贯领先者。但像在大多数产业发生的那样—
—新技术出现了。第一种改变了电池业的技术是高能电池生产技术。假如你
已经拥有了电池业的第一名牌，又如何称呼自己新生产的高能电池呢？你可
能会叫它永备高能电池，而永备公司正是这样做的。
之后，碱性电池问世了。同样，永备公司又将其碱性电池命名为永备碱
性电池。这好像很合乎逻辑。
后来，P·R·马洛里开发了专门的碱性电池系列，而且该公司还给这一
系列起了专门的名字：金霸王。
经久电池公司的优势在于，通过在其他方面做出牺牲而使自己的“经久
电池”的概念深入人心。据其广告所宣扬的金霸王电他的使用时间要比永备
公司生产的电池长一倍。
永备公司遂即将其碱性电池命名为“劲量”牌，但已为时过晚，金霸王
已经成为电池市场中的领先者。
商业界由两种类型的人或企业构成：一类是大的，经营多样化的全才；
另一类是小的，专营某一方面的专才。如果商标扩展和多样化经营是有效的
市场营销战略的话，你应当看到全才们在占上风。但实际上并非如此，他们
中大多数都遇到了麻烦。
全才是软弱的。以克拉夫特公司为例，大家都知道卡夫是个很知名的商
标。在果冻和果酱市场中，克拉夫特只占有9％的份额，而斯马克公司则占
有35％的份额。“卡夫”意味着各种食品，而“斯马克”则只意味着果冻和
果酱，因为它专门生产这两种产品。在沙拉酱市场，卡夫占有市场的18％，
而赫尔曼公司则占有42％。
（从市场占有率的角度讲，克拉夫特公司的确有一个领先的品牌，然而，
它不是“卡夫”，而是“费城”。费城牌奶酪有70％的市场占有率。）
再以零售业为例，目前处境不佳的是哪一类零售商呢？是百货公司。而
什么是百货公司呢？卖所有东西的地方。这一特点正是使其陷入困境的根
源。
坎皮尔、L·J·胡克、金贝尔都遭到了破产的结局。埃姆斯百货公司申
请破产；希尔斯百货公司申请破产；梅西——世界上最大百货公司的拥有者，
也申请破产。
国内百货公司同样趋于破产。在研读了有关营销的书籍后，该公司决定
集中经营盈利的商品：玩具。当国内百货公司一旦决定集中经营玩具之时，
便将公司更名为“■”字美国玩具公司。今天，“■”字美国玩具公司经营
着美国20％的玩具零售生意，而且获利颇丰。在上一财政年度里，该公司从
55 亿美元的销售额中获得了3。26 亿美元的利润。
许多零售连锁商店通过采取“■”字美国玩具公司的经营模式而取得了
成功。其模式的要点在于：专而精。斯特普尔斯公司（办公用品供应商）和
布洛克伯斯特影像公司就是近期的两个例子。
一般地讲，在零售业取得巨大成功的都是专营公司，它们包括：
利米特——经营高档职业女装。
盖普——经营青年便装。
贝纳通——经营青年时髦针织装。
维多利亚奥秘——经营性感内衣。
洛克鞋店——经营运动鞋。
第二，目标市场。
以可乐市场为例，可口可乐在消费者中先声夺人，并建立了牢固的地位。
在50 年代后期，可口可乐在销售额上以大于5∶1 的优势压倒百事可乐。要
想与强大的可口可乐抗衡，百事可乐该如何做呢？
在60 年代初，百事可乐终于树立了基于有所牺牲思想的新战略。该公司
牺牲了除青少年之外的所有市场。之后它通过聘用迈克尔·杰克逊、莱昂内
尔·里奇和唐·约翰逊作为自己的偶像，而出色地开发了青少年市场。
在一代人的时间内，百事可乐缩小了它与可口可乐间的差距，时至今日，
在美国可乐产品市场占有率上，它只比可口可乐少10％（在超级市场中，百
事可乐的销售量实际上已超过了可口可乐）。
尽管取得了成功，百事可乐却总是受到不断扩大其“帐篷”的压力。最
近，它终于屈从于这一诱惑。《广告时代》报道说：“百事可乐已同青少年
一代消费者一同长大成人。经过重大的营销战略转变，百事可乐的营销目标
将是全体大众”。
百事可乐新的营销口号是“你必须享用它”。广告中显示着像约吉·贝
拉和里吉斯·菲尔宾这样的老年人也在喝百事可乐。
以往百事可乐广告宣传中的一个不足便是有点过份集中于青少年，百事
可乐广告代理BBDO 公司的菲尔·杜森伯里说道，“如果我们曾拓宽视野，以
更大的营销网捕捉更多的消费者，我们本可以得到更多。”
根据《幸福》杂志的评价，可口可乐是世界上最强大的商标。当同样走
红的百事可乐以更为集中的经营战略与这一领先者相差仅一步之遥时，为什
么要改变其强有力的战略呢？
的确不该如此！好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多
的消费者。但很多事实证明恰恰相反。
以百威啤酒为例。奥古斯特·布希第四说：“当我们计划推出百威啤酒
时，我们的目标是其消费者必须包括21 岁以上的所有人，不论他是男人、女
人、黑人或白人。”
再看看香烟的广告，特别是老的香烟广告。它们总是要同时包括一个男
人和一个女人。为什么呢？当大多数吸烟者是男人的时候，香烟制造商想扩
大其市场。�
![埃提亚[更新至 第229章大地权杖胡戈第的黑暗阴影(下)]作者:上帝不在天堂.封面](http://www.baxi2.com/cover/noimg.jpg)