胜算--"十六字方针"解决老板八大财务难题-第4部分
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在企业成长过程中，业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。
财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持，业务成长就无法实现。从我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环境因素外，还有两个原因：
第一，由于业务的成长与企业经营规模、利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联系。因此，理所当然受到老板高度的重视。
第二，在民营企业中，大部分老板都是业务或技术出身，对业务比较熟悉。
因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化，财务成为业务的服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程，结果常常导致公司业务成长与财务管理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。
从财务角度讲，老板要有赚取管理利润的意识，由原来的仅仅赚取业务利润到既赚取业务利润又赚取管理利润。但是在现实中，很多老板并没有自觉地意识到这个转变，还是用业务型老板的思维处理二次创业时期的企业问题，习惯于左兜掏右兜式的财务管理方法管理企业财务，某种意义上讲是老板的自身素质跟不上企业的发展，因此，产生了第一次人、企不匹配。
老板的第二次自我超越——“借我一双慧眼”，由管理型过渡到投资型。
如果说企业在原始积累阶段是偶然投资获取利润，那么在企业到达了对外投资阶段以后，就是一个自主投资赚钱的过程。在成为投资型老板之前，老板所进行的企业管理基本属于微观管理。
但是在从管理型向投资型过渡的过程中，其投资对象可能不仅局限于本行业，企业可以跳出所在行业，从宏观角度判断和分析哪个行业更赚钱。
“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，老板往往会考虑企业发展多元化问题，以化解投资风险。这要求老板不仅要懂企业管理，更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳出微观上升到宏观，只有这样，才能实施富有远见的投资。
投资阶段虽然会形成又一个赚取利润的方式，但同时也是企业非常危险的阶段，有些老板在这个阶段往往还用前两个阶段积累的管理经验来处理投资阶段的财务问题，无意识中就有可能给企业带来灭顶之灾，“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。”这有可能产生第二次人、企不匹配。
老板的第三次自我超越——为企业铸就灵魂，从投资型过渡到领袖型。
老板这时候所赚取的利润有产品利润和资本利润，所凭借的不仅仅是管理经验、技术，更主要的是管理哲学和思想。
大家在电视上看到万科集团的老总王石登上了喜玛拉雅山，有的人就不理解：作为企业的老总，他不在企业经营管理，跑到喜玛拉雅山干什么去？
其实，王石传递给外界的一个重要信息是，万科集团的企业精神就是要攀登世界最高峰，他就是凭着这种企业管理思想领导企业攀登一个又一个高峰。
这个阶段的老板管理企业靠的不仅仅是制度、考勤打卡机，而是依靠思想来统一企业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想体系。
企业不但生产物质产品，同时会产出精神产品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理经验和管理技术来维持企业的发展，尤其在财务管理思想上，习惯于赚取产品利润，没有驾驭资本利润的想法和能力，有可能产生第三次人、企不匹配。
总之，老板要注意根据国家社会的发展变化以及企业的不同发展阶段调整企业的目标，保持公司发展战略目标的统一和明晰，为财务工作提供良好的指导。
（三）企业管理模式的消化
为什么要消化企业管理模式？主要是因为企业的发展需求和管理模式决定了财务管理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、分机构的模式设置的，那么就必须要设置与总、分机构相适应的财务管理体系和财务核算体系。也就是说，要根据企管理框架来设定财务体系。如果企业要实行部门核算，在财务上就要设置部门核算体系。
我们的一位客户去年就遇到过这样的问题，这位老板希望对公司小车班的管理模式进行改革。
以前，司机连加油都要到他那里批条子，搞得他烦不胜烦，他想改变管理模式，将小车班承包出去。根据上一年所有的基本财务数据：每辆车油费多少、维修费多少、保险费多少等来确定今年每辆车的费用指标。确定下来以后，公司只用指标控制就可以了。这就形成一种企业的部门管理模式。
这种部门独立核算的管理模式形成以后，这位老板担心相应的财务管理体系和核算体系能不能跟得上，比如，小车班费用指标定完以后，今年的实际执行结果和指标差多少？怎么控制？于是他请我们在设置财务核算体系的时候帮助他们设置部门核算体系。
这就说明企业管理模式决定了财务核算框架。如果企业实行的是项目管理制度，那么在财务上也应该设置项目核算体系。假定某建筑企业今年同时开工10个项目，作为企业的老板，他很可能要重点考虑每一个项目是赢利了还是亏损了，在整个财务核算管理过程中，就要设置项目核算，以及时反映相关的财务数据。
2。3 跨地域的四家企业怎么管？
王老板拥有一家从事有色金属贸易的公司，注册地在内蒙古自治区，年营业额一个亿左右。王老板有位朋友在陕西，是有色金属材料研究方面的权威，为了与他合作，2000年王老板在陕西设立了一个研究所，双方约定研究成果归研究所所有。
2004年6月，王老板找到我们为他在北京代理注册一家从事咨询服务的公司，要求有一般纳税人资格。原来，他在内蒙古经营的企业年营业额达一亿人民币，规模太大了，准备用北京的企业分流一部分业务。同时，他准备用1000万左右的资金收购位于扬州的一家企业。该企业原来是他的一个大客户，是国有企业，要改制，收购这家企业有利于业务链的延伸。
但是令他感到棘手的是，4家企业分别位于内蒙古、陕西、北京和扬州，地点过于分散，以后管理起来有困难。如果说以前他管理位于内蒙古的企业还算得心应手的话，现在一下子发展了这么多企业，管理上就有问题了。虽然这些项目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得鸡飞蛋打。王老板该怎么办呢？
我们通过对企业的诊断发现，该企业有对外扩张需求，而且有很好的条件和基础，但地域上的分散给企业管理带来困难，老板难下决心。
企业发展到了一定的规模以后，必然面临着改变企业管理模式、尤其是改变企业财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。
作为企业的决策者，王老板可能已经意识到这个变化，但是，由于财务管理知识和能力的欠缺使他一筹莫展。
一、企业管理重心做地域调整，从内蒙古自治区转移到北京，把北京作为总部。
二、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总、分机构的管理方法管理分布在各地的企业。
三、在财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。
王老板接受了我们的建议以后，下决心实施扩张战略，调整了企业管理模式和财务管理模式，顺利地实现了新的跨越。
针对集团公司的管理问题，一般来讲基本有两种思路，一种是像上例中的王老板那样采用虚拟集团公司管理模式，其好处是既能做到集中管理，又分散了经营风险；其缺点是，账面上资金、资产分散反映，体现不出公司的整体实力，对招标和吸引投资等业务不利。
另外一种模式是真正意义上的集团公司管理模式，用参股、控股等形式将所属企业的资金、资产集中起来统一管理。
其好处是企业账面上资金、资产比较集中，有利于企业对外的形象宣传和招标、吸引投资等业务的开展；其缺点是资金、资产过于集中，使经营风险加大。
（四）企业眼前利益和长远利益矛盾的消化
在企业创业的原始积累阶段，企业财务目标在合法性与合理性之间，偏向于合理性，最多也只能做到不违法。资本的原始积累是血与火的过程。
很多民营企业老板在这个阶段顾不了其他，他们惟一关注的就是想尽办法完成原始积累。其中可能有些是不合法的利润，自然在账目处理上也就存在一定的问题。
在完成原始积累之后，企业老板拥有了一定的知名度和社会地位。这时，为了企业的规范化发展，账目就不能是一笔糊涂账了。况且，企业有了一定的规模和知名度，工商、税务部门也开始予以关注了。
这个时候，无论是主观还是客观上，都要求企业的财务目标在合法性与合理性之间更多地选择合法性，在合法性基础上满足合理性。
可见在企业原始积累阶段和以后的发展壮大阶段，企业的财务目标取向是不同的，由此就会产生企业眼前利益和长远利益之间的矛盾。
因此，想有所作为的老板必须学会兼顾企业眼前利益和长远利益，避免因小失大，给企业的长远发展留下隐患。
2。4 忽视长远利益白花了400万
李老板经营一家贸易公司，主要向电厂提供设备，年营业额达人民币5亿元左右。
众所周知，电力是一个垄断的行业，这样的行业往往是与巨额垄断利润相联系的。而这种巨额利润也部分转移到了向他们提供原料和设备的行业。李老板就经营着这样一家企业，他销售电力设备，专门与电厂打交道。
这几年来，随着经济的快速发展，对电力的需求缺口越来越大，李老板的业务也一天天水涨船高。为了应付雪片般的订单，企业急需资金扩大规模。为了筹足这笔巨资，李老板伤透了脑筋。他通过各种方式，从私人渠道借款、申请银行贷款，但仍然满足不了业务发展的资金需求。
后来，朋友一句话点醒了他：现在这么多企业上市融资，你何不也试试？于是他接洽了一家国外的著名投资银行，对方提出以280万美元的价格完成承销上市的操作。为什么价格这么高呢？
其一，投资银行提供的是知识高度密集的服务，它具有极高的人力成本；
其二，投资银行的声誉和经验是具有高度专有性的资产，而这些因素对公司上市后的前景非常重要；
其三，投资银行承销费率与上市公司融资规模成反比，以李老板的融资规模来看，承销费用约占其融资总额的10％。
这样一来，上市最少得花2000多万人民币。李老板想到，如果不上市的话，一些大的订单无法接，于是一咬牙就同意了，按照合约预付了500万人民币的定金。
投资银行运作该项目3个月以后，发现李老板的公司账目硬伤比较多。原来，他的公司为了节省税金，在公司实际盈利的情况下，账目处理上却是连续3年都体现为亏损，上市的计划因此半途而废。后来经过协商，投资银行只同意退还500万预付定金中的100万，李老板上市没成，400万人民币打了水漂。
中国民营企业的账目有很多特点，其中最常见的一个是：为了避税，将本来盈利的账目做成亏损。不上市的话，问题没有显现，可是企业要上市的话，连续三年全部亏损，肯定不符合上市要求。在新加坡主板上市的税前盈利标准为：过去三年税前盈利累计超过750万新元（约合人民币3600万元），每年均需超过100万新元（约合人民币480万元），管理层三年不变；或者，过去一年或两年累计盈利1000万新元（约合人民币4800万元），管理层一年或两年不变。
如果为了满足上市要求，李老板去税务部门补缴税款，就等于把隐瞒利润的事实公之于众。大家知道，在国外上市，最讲究的是诚信，一家不讲诚信的企业根本没有立足之地。为此，李老板陷入两难的困境：保持原来的账目不变，则该公司盈利状况不符合上市要求；向税务部门承认错误、补缴税款，则其声誉要受到影响，而且，如果要整理三年期间的旧账，票据的寻找也非常困难。
对于李老板这种情况，“账前消化”有办法，事后处理为时已晚。李老板思来想去也没有好办法，就这样，李老板白白花了400万人民币。
企业在考虑眼前利益的同时，一定要将眼光放远一些，避免重蹈李老板的覆辙。
（五）企业营销与财务矛盾的消化
在“账前消化”思路指导下的财务管理中，财务协调是非常重要的。
以前，无论是财务管理也好，核算也好，对于财务部来说，都是事后算账。算完账后老板要看哪个部门的数据，财务部按照要求提供就可以了。
但如果按照“账前消化”的要求，这样做就不行。企业在年底年初做财务预算时，财务部要与企业的发展规划部门联系，依据当年的收入预算，制定本年度企业的财务战略。
比如，企业税负可能会达到多少？
多了怎么办？
是不是企业所能够承受的？
如果不能承受的话该有怎样的对策？
再比如财务部与企业人力资源部要协调考虑，今年人员工资总额是多少？
与税务部门要求的所得税调整的工资标准相差多少？
多出部分怎么办？
企业人员工资核算的时候个人所得税怎么办？
对这些问题必须事先进行财务协调，事先协调好了�
