新帝国主义在中国-第14部分
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61万名员工享受医疗保险，占沃尔玛全美员工的4g％。沃尔玛在华盛顿州
的员工中，仅有20％领取公共医疗保险援助，其他员工不得不自掏腰包缴
纳医疗保险等费用。沃尔玛海外的40多万名员工更难享受这种福利。所以
你不要以为外资企业的福利就一定好，其实外资企业在这方面可能更凶
残。你不要一听说沃尔玛不愿意在中国成立工会，就满腔的民族自卑感，
沃尔玛在美国也坚决反对成立工会，最重要的原因就是工会每年有2％的
工会费。那么为什么它现在同意在中国成立工会了呢？不是因为怕中国政
府，它连美国政府都不怕呢！真正的原囚是它发现中国的工会费其实都通
过活动或福利的形式返还给T人r，而且中国的工会并不像美国工会那
样，比如美国工会2007年在全美35个城市搞大罢工，还会代表T人跟雇
主谈判工资等等。
四、沃尔玛这条贪吃蛇的七寸在哪里
沃尔玛这样大手笔地搞收购、开分店，它哪儿来的那么多钱？其实这
些钱跟它赚的钱比起来不过是九牛一毛1 6 000乡辆运输卡车、62个面积
相当于24个足球场的配送qJ心又算什么呢？且不说沃尔玛拥有自己的卫星
和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有
卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大
网络的IT投入和升级管理费用也不是大多数企业能够承担的。门槛越高，
将来被中国企业反超的机会就越小！所以我说，中国的食、Ik都醒醒吧，别
只看人家表面的东西了，想想人家背后的功夫吧！
这个功夫说到底是什么？孙悟空降妖除魔靠的是七十二变，他的战略
就是灵活多变。比如跟二郎神斗法，没有别的，就是不停地变，技术和战
略相得益彰，所以百战百胜，直到遇到了以不变应万变的如来佛祖。那
么，沃尔玛中国呢？说到底，卫星、服务器和车队，都是同一种技术——
供应链管理。所以，最好的战略应该是把供应链优势发挥到极致。也就是
以高效的周转率抵消低毛利率的影响，以供应链优势贯彻大大平价的策
回疆
略。所以沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植
属于自己的上游。这个策略在美国可谓以不变应万变，直到遇到了以万变
应不变的中国市场。天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营
运成本的高度敏感。
这个弱点不幸在中国遭遇了前所未有的三大挑战：第一，地租不再友
好；第二，居高不下的物流成本；第三，竞争对手青出于蓝而胜于蓝。
五、沃尔玛与万达：四年间从牛气冲天到被抛弃
沃尔玛初到中国时真是牛气冲天。当然，它是有资本牛气的，毕竟直
到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔500指数里硕果仅存的不跌反涨
的成分股之0 2000年，万达与沃尔玛谈判，以为大局已定，可以签合同
了，沃尔玛却只肯出一封信，意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达只
能捏着这封信，按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项
目，要正式签合同了，万达才发现原来这个合同是美国总部开i出的条件，
各项条款都非常苛刻，而且没有任何讨价还价的余地。
这还只是态度问题，态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超
大型卖场，所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题，家家
都有两三部车，而且地广人稀，在城郊的高速公路进出口附近很容易找到
画积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同，沃尔玛面对的一般消费者
大多数是没有私家车的。所以，这种量贩店肯定不如社区店，或者说至少
在数量上，量贩店的发展空间相对有限。这还不是最要命的，最关键的是
在美国这种荒郊野外的地方地租通常十几年都不变，反正这种地块多得
是。沃尔玛初到中国的时候都是美国总部越洋指挥，而且董事会罩一个在
远东地区做过商业的董事都没有，所以，他们想当然地以为中国跟美国一
样。而在当时，沃尔玛可以选择的合作伙伴很多，而且开出来的租金条件
都非常优惠。比如沃尔玛与万达合作的最早的六个项目，都是半年的免租
期，算下来每平方米每月的租金大概也就20元。
可是今天呢？就算万达对主力店的租金要求非常低，平均地租也已经
涨到r每平方米每月50元。但是，万达的这种合作是有它的考虑的，就是
丰力店必须给自己的商业地块带来足够多的客流，这样就会把主力店周围
匝盈
的地租和房价带上去，从而给万达带来更大的收益。不过，很快万达就发
现J，，沃尔玛也许做不到这一点，或者说不是做得最好的。所以，2004年
初，万达开始跟沃尔玛的竞争对手——家乐福进行接触。于是就出现了戏
剧性的一幕，头一天万达和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动向万达发函
谈合作事宜。在哈尔滨，万达选择了与大润发合作，沃尔玛被抛弃了。
如果要留下来也不难，反正免租期已经过了，优惠期也过了，那就按
市价交租吧。沃尔玛不愿意也没关系，万达2007年开“万商会”，来报到
的超市就有30多家，沃尔玛不愿意不要紧，有那么多企业排着队希望入驻
呢。毕竟是当年按照沃尔玛的苛刻要求定制的卖场，硬件和细节设计都是
超一流的，再加上沃尔玛在那里培育多年的商圈和客流量，也难怪会有那
么多企业垂涎欲滴。
六＼成也物流，败也物流：为什么传统优势让沃尔
玛在中国头痛不已
很多调查数据显示，在北京，沃尔玛的人气显然不如家乐福。问题出
在哪里？选址？恐怕不是。问题并不复杂，总结起来就是一句妇孺皆知的
话：不了解客户。要了解中国消费者的习惯，的确比在美国困难，而且困
难得多。在美国的大卖场里，食物和熟食制品通常只占店面的10％以下；
而在中国的超市里，这介比例要在50％左右。小习惯，大问题，就这一点
让沃尔玛中国成也物流，败也物流。
美国人吃饭简单得很，初到北美的中国人恐怕会被吓到。他们的早餐
非常简单，就是牛奶麦片。差别很小，最多就是燕麦片或者玉米片、燕麦
方脆和即冲麦片的差别。牛奶更是简单，也就是脱脂牛奶和全脂牛奶的差
别。正餐呢？你问问同样在NBA打球的麦蒂和姚明就知道这差别有多大
了。麦蒂最喜欢吃的是老妈煮的意大利面，要是能配上奶奶做的酱汁，他
就激动得眼泪都下来了。姚明呢？当然是上海菜，最喜欢的是老火靓汤。
这一点个人的讲究对于消费者来说不算什么过分的要求，但是对于沃
尔玛来说就头痛了。在美国还好办，麦片的保质期都很长，而且消费者买
的最多的就是那几个牌子。在中国就麻烦了，姚明妈妈今天煮的可能是鱼
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汤，明天煮的可能是冬虫夏革，后天煮的可能是老鸭汤……一个星期每天
都不重样。而且每次都要选一大堆配料，哪一样没有，姚明妈妈干脆就一
样都不买了，改用另一个菜谱了。问题是上海、北京有千T万万个家庭，
每天的菜谱都要看心情，既没法预测，也没法准备。沃尔玛说，那我就只
进货消费最多的那几样好了。对不起，姚明妈妈一样也不买了，去隔壁的
家乐福买，或者宁可多走几步去菜市场了。
沃尔玛最擅长的是什么呢？就是统计和预测全美国的麦片消费有多
少，精确到每周甚至每天的消费量，然后跟生产商协商在全球哪个工厂定
多少生产计划，再运到美国的几个配货中心，频繁地为各分店补货。这样
有什么好处呢？一家沃尔蚂分店的麦片销量是不太稳定的、波动的，但是
一个州几十家店的总销量由于彼此之间抵消厂这种不确定性，因而往往非
常稳定，是可以预测的，这在统计学里叫做人数法则。因此配货中心的每
种商品需求是非常稳定的，总库存非常低。个别分店断货不要紧，因为两
天之内配货中心就补货到位了。由于节省了大量的订货款和库存，所以整
个企业的存货周转率、资金周转率乃至资产周转率都非常高。而且一旦形
成了规模，基本上就OJ…以所向披靡。在这种情况下，由于沃尔玛的订单规
模奉来就很大，这样就可以把成本压得很低，再加上周转率高，一个百分
点的毛利率就够沃尔玛赚的了。而其他竞争者呢？订单规模没有这么大，
周转率也没有这么高，这就好像跷跷板一样，要想维持跟沃尔玛一样的资
本回报率就只能靠提高毛利率，而这样做的结果是价格上永远无法跟沃尔
玛竞争。如果反过来，要跟沃尔玛定价一样的话，企业就只能亏损，而且
是规模越大亏得越惨，最后只能关门倒闭。
然而沃尔玛的这套东西在无数个跟姚明妈妈一样的中国消费者面前遇
到r前所未有的挑战。你能准确预计上海每天会消费多少条鱼吗？就算你
能，那么你怎么能确定今天姚明妈妈是想煮鲫鱼，还是鲈鱼？是在你这里
买，还是去对而买呢？说到底，我们是“民以食为天”的国度，消费需求
太细化_『。美国人吃牛肉无非就是牛排，而中国人却要分成牛眼肉、牛
腩、牛尾骨等等部分。猪肉就更是麻烦，我们要分成里脊、排骨、鲜肉、
五花肉、后臀尖、猪头肉、猪舌头、猪耳朵、猪软骨、猪下水等等，不新
鲜肯定没人买，可是分得这么细，得有多少货品要因为过期被处理掉？别
的不用说，光跟美国总部汇报怎么解决跟猪肉相关的进货问题就得翻译半
匝盈
天，因为美国人没有这种习惯。所以，中国人这种孜孜不倦的饮食艺术，
几乎要了沃尔玛模式所依赖的大数法则的命。更要命的是，超市里的货品
一半都是食品，食品里又有一半是鲜活的，这就必须依靠短途供应链，配
货中心的效率反而不如供货商提供的物流有效。你想想双汇冷鲜肉，就足
这么回事。
七、青出于蓝？
沃尔玛解决不了的问题，却难不倒中国的本土企业。现在几个内资超
市的鲜活产品的确做得比沃尔玛好，集外资和本土经验于一身的台资超市
更是独占优势，大润发、好又多都是其中的代表。而且沃尔玛的高调进入
还给大家提供了难得的借鉴学习的机会。以前大家可能不知道沃尔玛的物
流系统是怎么搭建的，也不清楚沃尔玛的配送频率是什么样的，现在好
了，沃尔玛开在你对面了，天天盯着看也能学个八九不离十了。不知道怎
么培训中层管理人员？等沃尔玛培训好了，挖过来就是了。最难的应该是
沃尔玛灵魂的IT系统，不过这也难不倒中国本土企业。外资IT咨询公司
也跟着进入巾国了，成套系统买过来就是了。于是几乎在一夜间，我们发
现中围大大小小的超市都开始用货架而不是柜台了，开始用扫码器来结账
了，开始跟银行合作搞购物卡了，开始统一形象、统一服装了，客户服务
部的态度也越来越好丁。沃尔玛和家乐福一样，都是鲇鱼，激活了市场，
却没有吃掉整个市场。
八、沃尔玛的出路
那么，沃尔玛该怎么办？只能针对这三个问题做出必需的调整。而调
整的基础自然要立足于沃尔玛现有的优势：第一，沃尔玛的物流管理系统
仍然独具优势，只是现在适合中国人饮食习惯的物流问题没有解决；第
二，沃尔玛作为标准普尔500指数中为数不多的抗金融海啸绩优股，其融
资成本非常低。 ‘
既然物流成本降不下来，那么就只能有两个出路。第一个是横向并
叫
购，以扩大规模，重新拾回大数法则的利器。这就是为什么沃尔玛要收购
整合好又多。第二个是纵向并购，把其他环节的物流成本都省下来，这样
全产业链竞争，充分分摊物流管理成本。考虑到外资企业并购的诸多不
便，沃尔玛改为扶持自己可以控制的合作伙伴，从而实现向上游的扩张。
这时，沃尔玛的融资成本优势就显示｝H来了。试想一下，如果一家国内
的超市企业决定贷款融资来组建自己的物流企业，新业务至少要取得6％的投
资回报率才可行。而沃尔玛呢？2009年沃尔玛发行' 11亿日元的浮息债券，
融资成本仅仅是伦敦浮息利率加上60个基点。以9月份的平均伦敦日元浮息
利率估计，这个融资成本仅为0。 8％o换言之，新业务只要取得1％的投资回
报率，沃尔玛就赚了。同样一个超市集团，现在可以用来支付利息的现金流
是1亿元，假设融资方要求的覆盖率都是2倍，如果你是中国企业，最多只能
融资8。3亿元（有兴趣的读者可以用1亿元除以2再除以6％就可得出8。3亿
元）；而如果你是沃尔玛呢？你最多可以融资62。5亿元（用1亿元除以2再除
以0。 8％就可得出62。5亿元）。何况沃尔玛的融资方并不会要求那么高的覆盖
率。说得简单一点，对着烧钱，烧到10个亿的时候你已缢破产了，根本没有
现金周转了，而沃尔玛手里还握着50个亿没动呢，正好把你低价买下来。
这样总结起来，你才会发现沃尔玛的可怕。你不要忘了，到今天为
止，中国市场在沃尔玛的全球总销售额中不过是可有可无的一部分，可以
赔钱也可以赚钱，可以收购也可以卖掉。实际上沃尔玛已经退出了德国市
场，收回来的钱用来拓展中国市场和拉美市场。而对于中国本土企业而
言，你如果丢掉了这个市场，就什么都没有了。
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第四部分
新帝国主义的真面目
…”其中要包括帝国主义的如下五个基本特征： （1）生产
和资本的集中发展到这样高的程度，以致造成了在经济生活中
起决定作用的垄断组织；（2）银行资本和工业资本已经融合起
来，在这个“金融资本的”基础上形成7金融寡头；（3）和商
品输出不同的资本输出具有特别重要的意义； （4）瓜分世界的
资本家国际垄断同盟已经形成； （5）最大资本主义大国�
