哈佛管理技能培训教程 全集-第106部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
势必会给上级造成〃无能〃的印象。那么如何解决好这个问题呢？首先是尽量减少或避免这种情况的发生，不到万不得已之时，不能轻易上交；更不能为了躲避矛盾，将矛盾往上级那里推。其次，应使上交与建议同时并存。就是说，在上交过程中，同时要提出自己的建议。提出的建议至少要有两个以上的方案，以便使上级领导在分析比较中做出正确的决断。此外还要明白，上交不等于放弃。放弃是哈佛经理终止行使自己的权力。而上交时权力并没有终止行使，只是请示上级领导或部门帮助解决问题；对问题的最终处理结果，自己应负一定或全部的责任。
□ 向下级转移
向下级转移权力也称授权，它是指上级哈佛经理授予下属一定的权力和责任，使其在一定的监督之下有相对的自主权。授权的哈佛经理对被授权的下属有指挥权、监督权；被授权的下属负有报告及完成任务之责。
授权，在哈佛经理权力转移中占有极其重要的位置。现在哈佛经理，不管其职位高低，都会遇到授权问题。授权最主要的特点就是哈佛经理把一部分权力和责任授给下级以后，哈佛经理依然有责任。
在授权的方式上，一般有以下三种类型：委托人只能按照原哈佛经理的意图处理事务，在此期间如遇重大事情需请示原哈佛经理方可行动。因此，受委托人具有处理事务的权力，但并不完全为其负责。
三、权力转移的原则
□ 有组织、有计划、有秩序、有步骤
哈佛经理的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论哈佛经理在何种情况下，哪怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无政府主义状态的。
认识哈佛经理权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意义。哈佛经理在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不致贻误。由于某些哈佛经理缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于被动。
有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是哈佛经理向下级转移权力的主要对象。助理，是哈佛经理设置的专门协助自己处理事务的职位。秘书，是哈佛经理设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的职位。这两个职位的人员只协助哈佛经理办事，但不独立承担职务。
□ 平级转移
平级转移权力，是哈佛经理在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分权力临时转移给相同级别的哈佛经理代为行使的过程。它有两种主要的和基本的方式。
1。委托
所谓委托，就是哈佛经理在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是哈佛经理离开岗位的情况下进行的。 这种情况多半发生在哈佛经理遇到需要在本单位以外处理的大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。
2。代理
所谓代理，就是哈佛经理在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该哈佛经理所属职责权限范围内的一切事务。
代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律效力的哈佛经理，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也了如指掌，必要时能及时求得各方帮助。
□ 始终尽责
哈佛经理在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，哈佛经理在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要责任还得由自己负。这就要求哈佛经理在权力转移的过程中，应主动承担责任，而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目的。
□ 适时收回
哈佛经理的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。
哈佛经理权力转移的阶段性，决定了权力转移的〃放〃与〃收〃这个概念的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规定的时间内完成任务后，哈佛经理要及时收回权力。放与收，完整表达了哈佛经理权力转移的一个全过程。
四、权力转移的方法与艺术
哈佛经理权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的哈佛经理有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。
□ 〃因事择人，视能转授〃
哈佛经理在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。
要做到因事择人，视能转授，哈佛经理就应在权力转移之前，对接受权力者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要求而有所侧重。哈佛经理的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。
□ 掌握有效的控制方法
哈佛经理的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行〃分而治之〃，然后再由分到合，统筹划一。哈佛经理在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要哈佛经理负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因此，哈佛经理在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。
所谓控制，就是哈佛经理根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力者按照预定的目标工作，就不能事事横加干涉。
哈佛经理的权力转移后，对接受权力者的控制主要有两种类型：一是现场控制，即在接受权力者代行权力过程中，哈佛经理采取确立标准、搜集信息、衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。二是后果控制，即在接受权力者完成任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。一般情况下，这两种类型常常交叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有效性。
□ 正确平衡各方面关系
在权力转移中，哈佛经理只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。因为越级权力转移，容易造成直接下级或上级的被动，增加部门之间的矛盾。所以，哈佛经理在对直接上级、下级、同级权力转移的过程中，要十分注意处理好与上级、下级和同级的关系。1。要注意处理好与上级领导的关系
哈佛经理在权力转移的过程中，经常会与自己的上级发生关系，如采取〃上交〃方式转移时就是如此。处理好与上级的关系，会更大限度地取得上级领导的理解、信任、支持和帮助。这就要求下级哈佛经理尊重和服从上级，大胆负责地开展工作，争取上级的信赖和支持；同时，准确理解上级在宏观和整体上的指导思想与战略意图，缩小自己与上级间思想和行为上的误差。在理解上级意图的基础上，分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略意图正确与否，是否与上级存在差异。只有这样，才能在上交权力时主动拿出与上级意图趋于一致或基本相近的可行性方案，取得上级的帮助。此外，下级哈佛经理还应当运用有效的方式方法，使上级认识自己工作的重要性，理解自己的战略意图和战术规划的正确性与可行性，争取上级领导尽可能多的支持。
2。要处理好与下级之间的关系
作为上级的哈佛经理，固然处于组织和支配下级的主导地位，但领导成效的获得、领导才能的显示、领导目标的实现，主要靠下级的支持与合作，靠调动下级的主动性、积极性、创造性。为此，上级哈佛经理一是要准确地了解下级的心理要求，给其以正当的心理满足，实现心理接近，以期掌握协调上下级关系的主动权，搞好权力转移；二是正确对待不同类型的下级，因人制宜转移权力；三是随时掌握下级的思想情绪变化，进行调节，使自己转移给他们的权力得以高效率的实施。
3。要处理好与同级之间的关系
哈佛经理与管理层内其他成员共处于一个利益共同体中，共同的事业和目标使他们相互之间产生密切的联系与合作。转移权力的问题也时有发生。处理了这一问题主要需要做好三件事： （1）开诚布公，增进了解。管理层中的成员，由于过去相互未必熟悉，因而可能会不同程度地存在着戒备心理，这种情况不解决，相互间的权力转移就有困难，即使转移了，效果也不会理想。而解决的最好办法，就是彼此开诚布公，增进相互理解和信任。
（2）恪尽职守，淡化名位意识。现在有的哈佛经理之所以不能很好地在同级之间进行权力转移，以便有力地开展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同级领导之间要淡化名位意识，以事业为重，来赢得其他成员的认同和首肯，取得支持与帮助。
（3）权力应尽量转移给与自己本职工作联系密切的同级。同级之间的权力转移，不能根据个人的好恶来进行，而必须在与本职工作联系密切的同级之间进行。这样，一方面与自己工作联系密切的同级对自己所承担的工作较为了解，从而能够有效地完成所接受权力的任务；另一方面，把权力转移给与自己工作联系密切的同级，显得顺理成章，也会避免因其他成员的不理解而造成不必要的麻烦。
第五章 哈佛经理人事策划标准
一、人事策划基本标准
□ 树立经营理念
没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针 ，应该先确定企业究竟要在何种目标下运作，然后，企业中的每一个人，才能够在这种经营理念下团结一致，朝着已确立的目标去努力。
□ 企业发展原则
1。安定经营原则
提高工作效率，提高经营资本，提高保留盈余。
2。经营成长原则
在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下，企业必定会不断地成长壮大。
3。持续经营原则
企业是有生命力的，为了保持永远的发展潜力，必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。
4。企业发展要素
企业发展要素取决于人，尤其取决于人与人的协作分工。
□ 确立人事政策
（1）人事政策应与企业未来发展相配合。
（2）优秀人才的采用，与建立能够发挥实力的工作场所相配合。
（3）教育训练的贯彻实行。
（4）提高热爱公司的信念。
（5）对同仁的尊重。
（6）保持公司决策精神畅通下达。
（7）高效率、高薪资与公司高业绩的确立。
□ 制定人事管理计划
1。人事管理的循环
人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2。人事计划的各种项目
（1）制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
（2）公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。
3。长期人事计划
（1）人员长期需求计划与人员所需短期计划。
（2）长期教育计划
管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。
□ 人事计划的重要性
（1）企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
（2）企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
（3）企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此
