创业立志书籍-第173部分
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这个结合过程也即将开始。”
这分明就是本节内容的另外一种具体的说法，翻译成本文的话就是商务艺术化成分比较
多的领域，在21世纪将向科学化转变。
艺术永存
科学在商业运作中取得了惊人的成绩，就面向“物”的过程来说，在过去的一个世纪中，
科学化取得了令人惊讶的进步和广泛的传播。
在十几年前，发达国家在生产环节上的效率还是难以想象的事。今天，我们也采用了同
样的流水线，一些行业和工厂的生产效率也达到了和发达国家同样的水平，而且这种趋势正
在加速，这也是从微观上解释中国经济持续高速增长的基本原因。
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CHAPTER22。4 科学之路（2）
但这并不代表个人技巧（艺术）和机遇对商业的作用将丧失。在面向“人”的过程中，
科学取得的进步是有限的。
比如在销售环节中，尽管能够通过各种商业模式、商业工具、销售管理等整合效率，但
难以取得令人振奋的进步。当所有的环节都变得非常科学时，智力将成为一种多余的资源，
人会感到非常沮丧。现在人们之所以乐此不疲，是因为智力因素在一些商业环节中还非常重
要。
这就像炒股一样，即使采用先进的模型和分析工具，也难以将证券分析变成一种精确的
科学，因为人与人之间的博弈难以用精确科学的方式描述。
前几年，IBM研制的“深蓝”计算机和卡斯帕罗夫对弈，“深蓝”有几次取得了胜利。但
这丝毫证明不了科学终将战胜艺术，因为这个故事只能说明在处理“物”（下棋）上面，计算
机取得了和人类似的能力，这和用机器生产出来的产品比用手工生产出来的更好没有什么不
同。
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CHAPTER22。5 外部工作和内部工作（1）
内部工作主要是提高生产效率，而产品本来已经过剩或者过时，这时，内部管理得越“好”，
员工就越累，赔钱也越多。
一个企业的工作包含内部工作和外部工作两部分。最典型的内部工作就是围绕着把产品
生产出来而进行的一系列开发、生产和管理工作；典型的外部工作则是销售。
我们发现，内部工作更容易控制并具有比较高的效率，这个部分容易被科学化。外部工
作是和客户打交道，会受到客户的制约，所以会产生大量的无效率工作。
内部工作的对象主要是面向物的工作，外部工作对象是面向人或者市场的。前者的情况
是工作者是动态的、可调整的，工作对象是静态的，所以容易将工作的方法和效率调整到一
个较好的水平。后者的情况，则是双方都是变量，因此很难将工作效率提高到生产线的水平。
一个研发人员可以比较容易地计算和掌握一项工作的进度，但一个销售人员就算是约一个客
户吃饭这样的工作也主要取决于对方。这样我们得出了一个基本结论：内部工作更有效率、
更科学，而外部工作则更无效率、更艺术化。
30年前，中国市场尚处于产品紧缺时期。那个时候，只要有办法生产出更多的产品就能
赚钱，企业赢利的关键在于内部工作。很快，这个问题就解决了。改革开放，引进外资，更
重要的是引进那些在发达国家早已经科学化的生产方式、管理方式和流水线等。由于内部的
效率在很多方面得到质的提升，于是为企业创造价值的重点转移到外部工作上来。
在产品过剩时期，人们组织生产，甚至组织研发和创造的能力大大提高。现在那些赚钱
的企业不是因为生产、研发了独特的产品，而是它们更有办法把这些产品交付到消费者手中。
在微观上来看，能否争取到某个具体的订单取决于参加销售活动的具体人。对企业来讲就不
是这样，外部工作的实质是有更科学的办法得到订单。
微软就是一个典型的案例，为什么大家都在用Office办公软件。不是因为这个软件更好，
即使现在它确实比竞争性产品更好一点，这也是销售得好导致的结果而非原因。1998年，流
行的网络浏览器还是质量更好的Netscape 的Navigator，现在的浏览器市场已经被IE一统
天下了。因为微软有更好的外部问题解决战略——和操作系统捆绑起来免费赠送。
“瓶颈”也是目前比较流行的词汇，外部效率低下，难以进行科学化的整合，理所当然
地成为企业生存和发展的瓶颈，能较好地解决这个问题的公司战胜了束手无策的公司。
客户化战略
就在产品日益过剩的时候，客户导向的战略和管理方式获得了普遍的认可。但是真正能
够在它们所处的领域里面理解这种战略精髓，并娴熟运用的还只是少数的行业翘楚。
对客户化战略最基本和普遍的理解就是：在最简单的“点”的层次上看待问题。比如研
发产品不能以自己的兴趣和特长为导向，要设计那些客户更需要的产品。销售人员应该更贴
近客户，倾听客户的心声和需求。在服务领域，员工要有更好的服务态度等。甚至，现在连
管理大师和营销大师，也只不过是在这个层次上进行了更深入的挖掘。他们指出，用户的需
求不仅有表面的用户已经明确表达的需求，还有潜在的需求；企业不仅要注意到现实的需求，
更要关注将来的需求；用户不仅有需求还有欲望，因此，不仅要满足需求还要满足欲望等。
稍微深入一点，会涉及到“线”。这类企业会把从研发到市场的各个环节理顺，比如从市
场的需求到研发反馈建立了一个更好的、更有效的渠道。对市场需求的反馈更及时，就建立
了更好的用户售后服务体系。
但是行业翘楚却超越了这两个层次。它们是从“面”上看待客户化战略的，把外部工作
战略的管理也纳入到管理范围中来，达到的总体效果是从根本上解决外部工作效率低下的问
题。
微软做到了这一点，它是通过垄断方式实现的。外部客户只要购买操作系统就是Windows，
只要购买办公软件就是Office。这样它的外部工作效率自然是非常高，它的唯一成长瓶颈就
是世界上的人口还不够多，世界不够大。
IBM也做到了这一点，尽管它没有在一些行业形成绝对垄断。在一个项目中，你可以不
购买IBM产品，但是综合来看，目标客户还是必须依赖他的产品和服务。郭士纳对IBM的调
整不是像当年那样倾尽全力——设计出IBM 360大型计算机，而是看中了外部服务市场的商
业机会。根据这个商业机会，他把IBM独特的资源、外部市场的需求、内部的组织结构和作
战方队结合起来综合设计，使得取得外部订单的工作特别有效。所以IBM从面上解决了客户
化的问题。
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CHAPTER22。5 外部工作和内部工作（2）
而对比公司如何呢？它们都是从点或者线上看待客户化问题的：在一些专业的细分服务
领域，开发或者收购了产品，比如IT服务或者咨询服务。似乎它们更加注重“系统集成”。
结果呢？它们面对了一个共同的问题，那就是难以取得订单。原因是它们没有能力把公司资
源和外部需求以及公司的管理战略结合起来，解决订单获得问题。
微软和IBM都不是我们所能效仿的对象，对于一个小型的公司来讲，是不是受制于自身
资源的限制，就不可能从面上来考虑客户化战略呢？当然不是，即使一个仅仅是为了生存而
挣扎的公司，在面的层次上考虑客户化战略也是非常有必要的。
单独一个项目的取胜可以靠更优秀的销售人员和偶然因素形成的客户关系。但在一批项
目中取胜，则要靠整合好公司相对有竞争力的方案。同时，还要有一个好的、训练有素、统
一协调的作战队伍。在一个行业中取胜，就必须系统地考虑公司的全部内容。公司的一切设
计都是为了解决获得订单这种外部工作效率低下的问题。于是公司细节设计展开了，建立什
么样的销售机构、组织结构是最有效率的？销售当中通常都需要哪些关键的步骤？这些步骤
分解后如何优化，如何通过对员工的培训，让他们掌握操作这些步骤的专业知识和技巧？？
外部工作必须纳入到公司的管理中来
传统上仅关注内部人和事的管理已经被认为是无能的管理，也无法取得良好的绩效。对
于一些初创的、没有模式和资源可继承的企业来讲更是如此。
即使那些成熟的、运作良好的公司，员工也在私下嘲笑那些天天盯住内部考核，将工作
的全部内容放在内部的组织结构和人员纷争上来的管理者——这些管理者常常被定位为无能
但负责任的管理者。在任何一个公司都有一堆这样的管理者，他们筋疲力尽地认真地干着那
些毫无意义的事情。
另外一类管理者是一线优秀作战员工出身的，他们确实能“攻城拔寨”，但是也常常被指
责为管理绩效不佳，缺乏战略眼光。
而被推崇的管理者则是那些真正能够解决外部工作问题的管理者，所有赞扬的词汇都会
累加在他们的身上。
一个企业出问题的时候，其表现形式是内部出现了不团结，人员不稳定，管理混乱，内
部纷争不断，缺乏战斗力等。但是，外部问题才是自变量，当产品卖得好，公司赢利状况良
好时，这些问题从来就不会出现。
缺乏对外部战略统筹考虑的管理者，常常把注意力集中在内部。他们会给员工施加更大
的压力，一级一级地传递，就像保险公司把任务分配到个人一样。例如，银行业普遍采用了
把存款任务分解到个人的做法。
企业在发生变化时，外部工作的有效性常常是自变量，而内部工作则是因变量，这一点
并不为人所知。大众观察到的事实是因为内部乱了，外部才搞不定，或者由于内部管理井井
有条，才取得了外部的胜利。
思科就是一个鲜明的案例，思科创始人桑迪？？勒纳和伦纳德？？博萨克他们夫妻俩都非常
不擅长管理。在引进钱伯斯之前，公司内部勾心斗角、纷争不断。
大多数外部评价很高的公司，或者是绩效很好的公司，他们内部的员工并不满意公司的
状况，诸如低效率的组织，冗余的员工，无能的上司主管等等。找到一个在表面看来很风光
的公司很容易，但是找到一个连内部员工都满意的公司实在是太难了。员工抱怨的这些也确
实是实际情况，但这些糟糕的状况对公司的绩效即使不能说毫发无损，起码也影响不大。为
什么呢？因为公司的生命线在于解决外部问题的能力，优秀的公司在和其他公司争取订单时
经常取胜，这就已经足够了。
不是说对内部管理保持适当的张力是没有必要的，而是说，在缺乏全面地把外部问题考
虑进来的情况下，内部的管理常常失效。在一个低效率的难以取得订单的体系下，给员工制
定高额的任务无异于缘木求鱼。而实际上很多公司和企业却恰恰就是这样运作的，结果当然
是一个接一个地失败。
对外部的管理问题是模式识别问题
除了少数非常愚蠢的管理者以外，绝大多数人都知道外部问题的重要性。因为人人都明
白再好的产品、再好的队伍，如果不能获得订单也是白搭。只是外部的问题不像内部的问题，
一个原因是，外部情况不在管理范围内，所以即使有人关注，也很少有人把外部的问题纳入
到管理问题中；另外一个原因是，外部的问题总是不那么明朗：用户要采购什么样的东西、
怎样把用户搞定，这些问题的难度在于除了我们缺乏完整的信息以外，有时候连客户自己都
说不清楚。
换一个角度看这个问题，就有了一点进展。一个新兴的公司要销售产品，或者一个公司
试图进入一个新领域。公司应该怎样考虑策略，是寻觅那些天才的推销员还是建立较成熟的
市场分析和有效的组织保障？显然是后者。尽管小型的公司常常依赖前者，大的公司也要精
心遴选要招聘的人，同时要通过培训来提升人员的专业水平，但总地来说，没有一个公司敢
确信其员工平均素质高于竞争对手。这就说明，大多数人在解决外部问题时，已经具备了一
定的基本思路。
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CHAPTER22。5 外部工作和内部工作（3）
在卫青之前，汉军和匈奴作战一直处于守势，尽管汉朝的国力比匈奴强大得多，汉军没
有什么良策来对付匈奴。朝中大臣通常凭直觉认为匈奴人野蛮，因此更骁勇善战。直到汉武
帝和卫青系统地思考了战略问题，认为应该以快制快，在作战中要把军事情报和保密提高到
战略高度重视，汉军才改变了对匈奴作战的被动局面。
华为公司只有一样是一直领先的，那就是解决外部订单问题的综合能力。一般的公司都
会发现电信公司在采购时既有技术因素，也有人的因素。在人的因素里面，关系因素是至关
重要的。关系因素本来具有很大的随意性，但华为公司却把它看成一个系统的工程，通过有
效的组织推进来解决外部订单问题。在作战细节上，把这个系统工程分解成步骤，便每个普
通的员工都有能力完成这个步骤，这样就把解决外部不确定的“艺术”工作，相对多地转化
成了“科学”工作。因此，在外部工作效率这个关键的“瓶颈”上，情况得到了改善。其外
部表现就是华为公司成功率极高的整体销售能力，这意味着华为公司在竞争中，占据了正向
反馈曲线。
从局部来看，外部工作也是一个一个的点，但是从全局来看则是模式问题。就像由发光
二极管构成的大屏幕，在局部看是一个个不同颜色的点，在远处看就成了图案。
这个电信局采购员“好这口”，另外一个则不吃这一套。这个银行需要这样的服务，那个
企业需要另外类型的服务。但在郭士纳这样的战略家看来，这里面蕴藏的商业机会有一种共
同的模式，他们能通过有效的企业设计“吃下”这块市场来。
商业的演进使外部问题越来越复杂、越来越难以琢磨。点对点的作战方式命中率越来越
低，行业的总体利润发生了大规模的转移。只有把外部问题纳入到公司的管理中，而不仅仅
是偶尔关注，公司才有望形成有竞争力的体系结构，这才是�
