[管理]联想局-第38部分
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［4］《路甬祥常务副院长在联想集团全体干部会议上的讲话》，1994年11月7日，联想档案，A01…1994…7…3。
［5］《电子部领导在听取联想集团公司工作汇报时的讲话》（根据录音整理），1994年9月13日，联想档案，A01…1994…5（2…1）。
决战（1）
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第59节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第59节
作者： 迟宇宙
多年后，杨元庆因为在2003年没有完成联想的3年规划便开始反思联想真正的核心竞争力。柳传志曾说联想的核心竞争力是管理，他也曾亦步亦趋地追随柳传志之说。如今，因为遭遇失败，他似乎突然发现联想集团真正的核心竞争力是“运作管理”，尽管依然是管理。
早在1997年春天，他并未发现“运作”之妙，而是凭借一腔热情及成功营销便赢得来自跨国公司的尊敬。那时候，美国《华尔街日报》的一篇文章写道：
“在中国，IBM成功的同时，它并没有更多的余地去为此骄傲。厂商之间的激烈竞争已经使IBM的优势很小。价格在不断下降，价格下降的压力还会增大。最新的挑战来自联想公司，在1996年最后三个月IDC市场份额排行榜上，联想公司已跃居首位。”
几乎所有研究中国IT史的人都知道，1996年是中国IT业的决战之年，它最终也成为转折之年。正因为在那一年成功狙击了IBM，联想成为中关村的标杆，而杨元庆则彻底为自己赢得了未来“中国IT领袖”的位置。
联想在那一年终于洞悉了赢利的秘密：科研成果＋规模生产＋规模营销=可观的规模经济效益。一个联想新时代开启了。
“One Plus One”
联想涉足电脑领域之后，除提供商用微机外，也开始向家用电脑市场突袭。他们看到那个充满诱惑的市场，知道在美国超过30％的家庭持有电脑。在1990年代，大部分电脑厂商都在打家庭用户的主意。有一个先驱推出了价格逾千元的学习机，那是一种不能存储文件、不能打印，也不能运行最简单的电脑软件的“怪物”，除了提供录入法训练和玩游戏外，它什么都不是。
联想在1992年开始筹划“家用电脑”的概念，他们在1993年正式喊出了一个伟大的口号——“让每一个中国家庭都拥有一台电脑”，这就是著名的“1＋1”行动。在美国和欧洲，电脑并无家用和商用的区别，它们统称为个人电脑，但联想煞有介事地推进最终使“家用电脑”在中国大行其道。
到1994年底，中国电脑用户和主流厂商都接受其概念，就连美国人也承认了联想的创举，接受了“One Plus One”，他们甚至办了一份杂志，其中文译名便是《家用电脑》。曹之江有一次不无炫耀地讲，在中国市场上，“1＋1”成了家用电脑的代名词。
联想的第一代“1＋1”电脑零售价只有三千多元，它既无硬盘，使用的又是黑白显示器，目的不过使家庭用户运行软件和学习电脑的欲望得到满足。它的性能与价格都与商用机有天壤之别，但它让消费者能够买得起和用得好，使电脑不再是神秘的怪物，变得简单和便宜。于是它便成功了。
1994年联想推出第二代“1＋1”电脑，它保持了使用便捷的特点，但配置及性能方面均已与商用机相差无几。第一代“1＋1”满足了家庭的试探性购买欲望，第二代“1＋1”则满足其购买更完善、高档产品的欲望。于是，联想又成功了。
尽管第二代“1＋1”电脑与第一代保持同样的番号，但杨元庆认为它与第一代“1＋1”所谓的个人电脑或家用电脑有本质区别，其意义亦不可同日而语。杨元庆标榜他们为“1＋1”注入了新的概念和使命，使其成长为真正的“家用电脑”。
无论如何，“1＋1”都获得了成功，其成功是加法谋略的成功，在日趋激烈的竞争中，联想看到了一个虚空，它渗透进去，开辟了更大的市场。
然而市场的博弈往往以减法谋略推行，既然联想要“高举民族计算机工业的大旗”，那么与IBM、康柏和惠普等跨国巨头们进行一场“零和游戏”则势所难免，而这游戏的开局，顷刻便横亘于柳传志、李勤的面前。
大刀向“鬼子”们的头上砍去
时间既已推进到了1995年，柳传志便看到了“非常大的变化”，形势已然不同，联想较之当年亦展示出极大的差异。他说：“比如说吸引外商投资，有一些大工厂都卖一半给外国人，甚至有些资源也卖给外商，这在过去绝对是卖国的事情。另外还有股票市场、股份制问题，所谓股票市场无非是让更多的人持股，也就是个人私有财产之中生产资料的成分，这在过去也是典型的资本主义做法。观念的改变感觉非常之大。”［1］
1994年的香港联想上市使柳传志感觉到联想虽然跃了“龙门”，但其依旧只是个“小龙崽子”，尚未变形成龙。很多问题阻碍联想变身成龙，跨国巨头们想把它打回鲤鱼的原形。除此之外，柳传志还为苦恼“联想员工缺乏联想人应有的荣誉感和组织纪律性”。他有一次指责说，在1995年联想的春节联欢晚会上，起初井然有序，到后来便乱成一团了。
“为什么呢？”他质问说，“因为后面开始发礼品……就这50元的礼品把整个的气氛给搅乱了！让台上演员看着台下目瞪口呆，上面唱着歌颂我们的歌，下面咱们就乱成一团。乱到什么程度呢？乱到剧院的经理和保卫人员出来要我们赶快进行干涉，不然要出事。说到这里，我确实是很气愤。”［2］
使其更感恼火的是，那天联想所有头头儿均在现场，李勤还巡视了两次。他诘问道：“如果一个公司的最高负责人在那，队伍都能乱，它还是支队伍吗？”
决战（2）
柳传志的愤怒由来已久，因为争抢礼品而导致场面混乱的事情在联想已经发生了不止一次，每次他都感到脸上无光。除此之外，部门之间的协调也出现了问题。在1994年，微机事业部和汉卡事业部曾经出现矛盾，柳传志、李勤他们调和了杨元庆和皮卓丁，至少表面上使他们形成了“协同作战的配合”。
柳传志知道联想该去向何处，10年来他从未像今天那么清晰过。他内心沉郁了太多的梦想、痛苦和羞辱。他记得1993年DEC总裁到中国，有一位记者采访时问：“你到中国来和联想签约，都是世界上的大公司，你有什么感想？”他听到了，当时恨不得找个地缝儿钻下去。
“人家听了后，想了半天。大概人家从来没有想过……因为DEC按当时算是100亿美元的公司，联想当时CAD方面的营业额大概顶多是1000万，可能不到，1000万和100亿是1000倍。1000倍是什么概念？好比咱们公司是10亿人民币的公司，下面某个代理是不足100万的买卖，然后还牢牢记住对这个代理的印象如何如何，这不太可能吧。这相差是非常悬殊的，只是咱们中国人自己不太清楚，以为联想与别人差不多，我们自己可得明白，国外大公司确实是巨轮，我们现在是只小帆船，出了海了，但是要非常小心地行驶……”［3］
柳传志素来谨慎，但杨元庆正值血气方刚、一腔热情之时，在那年微机事业部的春节晚会上，他跳上台去高唱了一首《大刀向鬼子们的头上砍去》。他既委婉地抒发了胸臆，台下便群情激昂，大有“人士从而附之”的气势。
杨元庆经营微机事业部的事业，向来大刀阔斧，通过在广泛的区域逢山开道，硬生生地打出一条通路来。而且他的队伍既精练机动性又强，一经离散又能迅速恢复。现在他又托以民族理想，自然便得到更多拥戴了。
那是一场管理的战争
尽管柳传志不太愿意提及杨元庆曾高唱《大刀向鬼子们的头上砍去》，但他从不否认与跨国巨头们之间的较量是一场战争。那是一场力量对比悬殊的战争，敌强我弱，敌众我寡……
陈惠湘在《联想为什么》中描述说：“英特尔公司从1995年开始，几乎365天天天都在通过电视台喊，要‘把大千世界演给你看，说给你听’，排名世界首富的比尔·盖茨结婚典礼跑到军队封锁的海岛还不过瘾，还要坐豪华专列火车在中国大地风光一圈儿，从北京一直跑到广州。还有‘蓝色巨人’IBM的总裁郭士纳不远万里飞到中国，其中很重要的一个愿望是向###主席表达想为中国三金工程建设多做一些事。”
更为致命的是，在1995年，整个世界电脑市场出现了“无利繁荣”之局面，一面是全球电脑销量超过6000万台，美国家庭电脑拥有量超过30％，IBM、康柏、惠普及台湾宏都有快速的成长，联想电脑的销量亦由上一年度的万台突破至10万台，一面是电脑毛利率由3年前的40％下降为20％，电脑制造业开始变成一个“高智慧的人才挣苦力钱”的行业。在中关村，已经开始有公司只要能获得100块钱利润就出手售价超过1万元的电脑了。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第60节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第60节
作者： 迟宇宙
柳传志想起了一本叫《血红雪白》的书，说书中写的1945～1946年，共产党的力量并不强大，之所以能打败国民党正规军，一是战略正确，二是兵练得好。战略正确方面无须赘述，和谈、挺进大别山、抢占东北。但是，只有战略正确还不够，兵能不能打仗非常关键。
“战士根本无心打……没战斗力没情绪，没这个需要。于是搞两忆三查，忆苦思甜，分田地……这一搞部队的劲头很不一样。那么是否有觉悟就行了呢？还不行，于是组织如何打攻坚战，学习架梯子、爆破，有了大炮练打炮，这些事使部队成了正规军，在后来的大规模的战争中起了作用。所以战争分为两个方面，一个如何制订战略，一个如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身要有战略……将战略分解成一个一个具体的行动，队伍要能做得上去。”［4］
为了准备这一场战争，柳传志和李勤他们在广东惠阳建立了一个联想科技园区。因为担心其卷入“倪光南事件”而被柳传志赶走的郭为在那里建造了这个大园子，后来出任融科智地总裁的陈国栋在那里获得了展示自己才华的机会。
这个大园子在1995年11月29日正式落成。落成典礼上，李勤感慨万千。他回忆起了两年前的夏天，他们如何与惠州市副市长李洪钟等人顶着烈日挖了第一锹土。现在，那片荒野上诞生了一个有500万块板卡生产能力的基地。
柳传志同样感慨，在上百人面前他阐述了联想的发展目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”
他为联想找到了制定战略的三个指导思想，说是坚决不受“做成一个产品一举成功”的诱惑；发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
尽管踌躇满志，他依旧对联想未来充满忧虑。他说：“中国的计算机工业要……学会在世界无法预料、不断变化的环境中生存，这就是21世纪的进行曲。如果我们等到那时才听得懂这首曲子的话，我们连20世纪90年代都过不去。”
决战（3）
他看似忧患于中国计算机工业，实则忧患于联想。他知道联想尚小，容不得一个错误。然而偏偏此时，吕谭平犯下了致命错误，几乎将联想拖入死亡的深谷。
20天后，柳传志出现在上海“第六届世界企业家精神大会”的讲台上，向那些第一流的行业领袖介绍联想和他个人成长的秘密。他又说起了10年前他第一次到纽约，在一家百货公司的鞋架上看到美国、意大利皮鞋一两百美元一双，但中国制造的布鞋却堆在一个筐子中，一双只卖一块钱。他讲到了联想的成长，讲到了战略三步曲，讲到“考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，指挥得好，才能使乐章充满感情，从这个角度说管理是艺术”。
他觉得管理就是艺术，他说：“在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格按乐谱演奏，丝毫不能出错，从这个角度讲管理是科学。”［5］
那时候的柳传志就像一个“空中飞人”，半个月后他又必须出现在香港联想的圣诞晚会上。那不是一个令他开心的晚会，吕谭平他们在香港制造了数额惊人的大亏损，但他依然要装模作样地去稳定军心，去跟他们讲“联想集团的战略指导思想”，为那些记者和政府高官们讲故事：
“近来，在计算机领域内正发生着剧烈的碰撞，业界的几个巨人为了获得更高的利润，因而要取得霸主地位，通过互相结盟，推出完全不同的技术路线，在争个你死我活。在这一片战火硝烟弥漫之中，刚刚因为置身于信息产业而觉得幸运的联想集团和行业内其他中等规模的公司一样，又同时感到了莫大的压力。”
“记得一个外国童话故事里讲一个小男孩替父从军，在出征打仗前要贴在地上拥抱大地母亲，每拥抱一次，力量就长大一些，身体就魁梧一些，很快就长成了巨人。我们联想就是那个小孩，大地母亲就是中国的市场。改革开放使大批的信息产业界的外国公司进入中国，这对促进中国市场的现代化建设应该讲绝对是好事，我们中国的企业不希望用闭关自守的方式寻求保护。”［6］
杨元庆的成功使柳传志可以跟他们解释联想为什么在国内市�
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