2010最佳商业模式-第2部分
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是什么使2005年的企业区别于1970年的企业呢？是更智能的商业概念。上述商业概念的例子在1970年是闻所未闻的，但在今天看来却很平常，为什么？是因为今天市场竞争更激烈，还是因为人们更聪明或更努力？这些原因只能解释这种变革的一小部分，其他的原因还有放松管制，全球物流管理以及新产品、新技术的开发应用，但是新商业概念最核心的动力还是信息技术。
公司的智能由人工智能和电子智能组成，而后者“放大”了前者：
它记录数据的速度更快（实时）、成本更低、更可靠（自动记录），而且更详细（例如记录用于硅晶片制造的温度数据）。
它能立刻把数据传输到任何地点（例如股票市场数据、交通流量信息）。
它能存储任意时间段内的海量数据（例如订单、商品条目和绩效数据）。
它拥有极强的处理能力，并能组合现有数据来产生新数据（例如最终交货期、薪资支付和产品仿真）。
电子智能不依赖于特定的个人（例如产品目录、客户数据库和维护手册）。
但是，电子智能还不能进行抽象思考，也还不能替代人的创造力、常识或者情感。
这种以流程、软件、客户数据库和其他诸如此类元素的形式存在的组织智能，已经变得如此重要，以至于IFRS（国际财务报告准则）要求部分商业概念必须以金融术语的形式进行评价和展示。图1…4总结了经济学人智库对于商业模式的描述。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 从IT获利的商业概念
由于人们使用IT来推动企业智能化，商业模式也因此更为智能。
20世纪90年代，对互联网的过高期望和随后网络泡沫的破灭，引发了人们对基于IT的新商业概念进行更系统和注重实效的探索。企业的管理层只有理解新的商业概念能给客户和公司带来什么，才能做出合理的投资决策。
管理层并不关心IT本身，他们关心的是基于IT平台的新商业概念。
应对市场挑战的答案，不在于IT本身，而在于基于IT平台的商业模式。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 CEO议程（1）
接下来是CEO和执行经理的议程。这个结论同样是基于经济学人智库研究的结果。经济学人智库与CEO和其他9位经理人进行了17次面谈，对德语国家的41家大、中型企业的主要IT项目进行了分析，还结合了学术界、咨询公司、软件行业和市场研究公司的研究结果。CEO议程包含了创新商业概念，并提供了针对这些概念在实际操作中的建议（见图1…5）。
1。公司价值来源于客户价值
本章阐述了客户价值是如何决定公司价值的。第2章展示了客户如何感知到某个供应商为其流程增加的价值。第3～6章介绍了核心业务流程和管理流程的创新商业概念。第7章关注的是扩大企业关于价值链的视角；而第8章说明如果CEO要想实现商业模式，就必须投资于信息体系。第9章针对的是CEO最需要完成的任务—实现业务转型。最后，第10章讨论了业务同IT协同运作背后的一些基本原则。
2。客户价值来源于客户流程
客户价值是供应商在客户流程中为客户创造的价值。
客户想要专注于他们的流程：旅行者专注于旅行，银行专注于发放贷款，而品牌所有者专注于定位他们的品牌。他们希望供应商把客户流程置于第一位。也就是说，供应商要帮助客户尽量减轻他们的流程上的负担，同时还要随时随地提供完美满足他们需要的服务。
大多数接受访谈的公司都希望从产品提供商转型为解决方案提供商，以便能比竞争对手为客户创造更多价值。在第2章中，中远集团、招商银行和HeidelbergerDruckmaschinen（HD）公司的例子表明，IT能为客户提供新的流程，但需要管理层长期坚守攻击性的战略路线。
想要全方位地满足客户流程的需要，必须专注于自己所擅长的领域，并在自己不擅长的领域寻找具备专长的合作伙伴—但绝对不能让客户来协调这些活动。
客户流程正开始驱动经济变革。
3。更多客户和为客户创造更多价值
根据经济学人智库的研究，客户接触是经理们希望看到最多变化的领域。我们访谈CEO的调查结果和GoldmanSachs公司对欧洲IT投资的研究结果也证实了这一点（见图1…6）。
图1…6主要改变的业务领域
这里的目标，是接触到所有潜在客户，并尽可能全面地满足他们的需要。这要求对未来和现有客户的需求有广泛和深入的认知。在每次和客户接触时，不管是售前、售后或者产品开发阶段，都使用和积累此类信息，并建立整合的客户支持结构。从提供产品向提供解决方案转型，要求新的价格体系（例如，销售孔洞而不是钻孔机），而直到最近，它产生的管理费用还是太多。
战争，是为了争夺客户所有权—公司希望获得关于客户的知识。
4。超越商品化的创新和个性化
我们访谈中的大部分CEO都认为，产品和服务创新是他们能在高薪资国家成功发展的主要原因。尽管车辆和设备的电子装置方面还存在一些问题，公司还是尽量在嵌入系统和在线服务方面突破，力求提供功能先进的产品。没有配备ABS防抱死系统、电子稳定程序或者能获取最新交通新闻的导航系统的车辆，实际上在很多国家根本卖不出去。
在线服务带来的低边际成本（例如取款机和门户网站），已经打开了通往无数新服务的大门，这些服务单靠人力无法经济地实现。每个工业部门中，在线服务和其他基于IT的业务解决方案，都在驱动产品和服务的个性化发展，从用里程描述的汽车保险到关税打印机都是这样。
IT使产品和服务差异化。
5。无声贸易
现在，大家都认为货物订单会按照所要求的质量水准得到快速、安全和经济的处理。在理想的情况下，客户完全不会感觉到执行的过程（无声贸易），因为客户流程所需要的所有产品和服务，会完全按要求按时交付。
20世纪90年代，高效执行订单的愿望，驱使公司对内部流程进行重组；将来，同样的愿望也会驱使企业联盟进行协同。由于过去企业还不具备进行电子协同的IT条件，或者是成本还太高，电子协同商务这个领域还蕴含着巨大的潜力。例如，通过自动抓取数据，使用RFID标签技术，能够提供一个更精确和及时的物流全景图。
标准化，也正是绘制图纸的方式，使得数据一旦被抓取，流程中的任何人就都可以使用。在执行流程中有许多步骤，公司都可以用信息流来代替物流和手工作业。协同订单管理使订单在业务单元或公司间移动处理的流程（成为）可视化，同时还能看到它们是同一来源。
最好的执行是客户根本不需要关心任何事情的流程。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 CEO议程（2）
6。战略导向管理
IT不能取代人。在可预见的将来，领导力、决策力和创造力将仍然为人类智能独有。快速适应市场变化、全球管理以及外部的透明规则，例如快速关闭（fast…close）概念，萨班斯法案、新巴塞尔协议（BaselII）和IFRS，都对企业的管理方法提出了新的要求。
管理是通过日常活动来落实战略的。首先是商业模式中的竞争策略，将其层层分解到所有管理层和业务领域，并直接落实到单个雇员。在经济发展的历史上，经理们第一次能利用整合的数据作为事实来源；而这对于所有雇员来说，特别是在地域分布广泛的企业中都是及时和必要的，从而能实现企业活动同整体战略的协调一致。
整合的数据基础促进了战略导向管理。
7。重新设计价值链
ERP系统引发了新一轮对业务流程的重新设计。无缝和实时的业务流程对接，已经在单个工厂和整个公司成为现实。
下一波业务流程重设浪潮，整合了工厂间和企业间的流程，这也就是大家常说的协同流程。它比第一波浪潮催生了更多的可能性，因为公司才刚刚开始利用彼此之间的合作。
电子协同开始于20世纪80年代的电子数据交换（EDI），虽然在90年代伴随互联网的接入获得了强劲动力，但直到现在，实现企业间、IT应用间的对接，要耗费的成本仍然很高，时间仍然很长。
这个领域的突破将来自于标准化、在线服务提供商和灵活提供跨企业IT应用连接业务的流程平台。
按管理层的观点，这意味着分解和重组价值链。全球化、专业化、聚集、兼并和收购、外包（outsourcing）和托管（outtask），以及提供在线服务和交易的新行业，这都意味着，所有公司都必须保卫或者加强自己在不同价值链中的地位。
价值链的重设，正在对市场参与者间力量平衡的基本变化产生影响。例如，RosettaNet公司设定的计算机行业协同标准，会创建一个排外的行业俱乐部。而像微软和SAP那样的软件公司，则信赖由合作伙伴共同参与组成的生态系统，共同开发和销售软件，并为客户提供支持。拥有客户数据；例如安装在化学工厂中的部件的详细清单，能决定企业选择什么样的合作伙伴。
IT标准和平台引发了一波价值链重设的浪潮。
8。向弹性信息架构转型
“……总的来说很清楚：公司如何开展业务通常和它们开展什么业务一样重要或者更加重要。”（经济学人智库2010商业研究）
“如何开展业务”指的就是如何建立流程，主要包括创新销售渠道和销售流程，还有收入模式。
根据经济学人智库研究结果，经理们认为最大的挑战来自商业模式的适应性和创新速度（见图1…7）。这为信息体系，或者说为业务流程、潜在IT应用和数据设定了一套清晰的规范。
这个信息体系不可能比商业模式更简单。
简化商业模式，比如减少销售渠道、精简产品种类和价格体系等。另一大挑战，是使信息体系适应商业模式及其在未来可预见的变化。不管是用于公司内部还是上下游的其他公司的主数据，标准都是许多新商业概念的基础。
9。转型速度
建立业务方案的正确愿景，大概占管理者工作的20％，实现愿景通常占用了他们80％的精力，因此也是更富挑战性的部分。一个关键的元素是建立起能使方案快速、经济执行的灵活的信息平台，以及符合管理层改变的意愿并以结果导向的项目管理方式实现企业转型。时间是转型过程中的关键因素，当然对收益、支出和风险的管理也很重要。
已有外部网络的公司，更容易认识到IT在改变管理上的重要性。我们访谈的几位CEO，都把ERP系统作为在企业内部实现标准化无缝流程的主要手段。
CEO和管理层设定转型速度。
几乎每份关于企业成功要诀的报告，都把CEO或者管理团队的承诺作为项目取得成功的最重要前提。
10。IT创造的价值
经理们更关心信息技术的成本，而不是收益。
20世纪90年代，公司在IT方面进行了空前庞大的投资。它们开始在整合的ERP系统基础上重新组织流程，采用适应于2000年的新软件，并投资于野心勃勃的电子商务项目，以驱动股票价格不断上涨。
在大规模的IT投资过后，紧接着是网络泡沫破灭后的大幅度IT精简。最近几年的成本削减计划表明，合并、融合和外包等方式能显著降低IT费用，同时保证IT部门提供的服务质量。
决策因素并不是IT花费的绝对总量或者它占收入的百分比，而是每项投资和业务方案的获利性。只有商业模式能为总投资指明方向。
日本食品制造商MaruhachiMuramatsuInc。的主席NoriyukiMuramatsu是这样描述他本人对IT和业务的态度的：“我对细节不感兴趣，但我必须理解IT解决方案是如何改变我们的业务的。我也必须能找出基于IT的新业务解决方案。”
投资基于IT的新商业概念，真的是竞争优势的源泉吗？在许多例子中，如果竞争对手采用了同样的概念，答案也是不一定的。但是，那些没有紧跟潮流的公司则要落后了。实施新解决方案的公司可以把自己和竞争对手区分开来，除非它们也采用相同或者更好的方案赶上来。
尽管过去五年中，许多企业都进行了IT方面的成本削减。但是，并不能掩盖这样一个事实，就是几乎所有接受调查的企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务方案的创新中。
“IT是否是一种消费品，这个问题已经变得多余了。对于商业模式和组织流程很差劲的公司而言，它是消费品，而对于那些拥有强有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”（经济学人智库2010商业研究）
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 实现
公司价值，取决于公司能多快识别并实现杰出的商业模式。这就引发了一个问题：过去是什么阻碍了公司实现“更智能”的商业概念，又是什么能让我们预期它们将来会取得成功呢？
障碍
人员、法规变更、管理技巧以及组织的复杂性，这些通常都是最大的障碍。许多知名的管理战略，很少是为打破这些障碍而设置的。因此，在第9章“转型速度”中，我们总结了跨越这些障碍的一些常用工具。这部分只针对来源于技术部门并可能产生突破的那些障碍。
信息过载：ERP系统、办公软件中的文档、用于技术开发和实现的数据库、来源于智能设备的数据、海量电子邮件、语音邮件、广播，特别是通过互联网的接入能获取到公司外几乎任何信息，这些都导致了信息过载。随着公司人员的规模和复杂性日益增长，经理们发现，他们原本有�
