[管理]大败笔-经典营销失败案例-第15部分

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促生长因子，帮助婴儿身体各组织器官及肌肉的生长发育，抵抗感染。
　　２。利益支持点
　　海王牛初乳原料来自新西兰无污染天然牧场中高免疫力健康奶牛分娩后７２小时所分泌的乳汁，采用世界上最先进的低温脱脂喷雾干燥技术加工而成，不仅完整保留了牛初乳的活性，还结合人体的生理特性进行科学配方，特别添加生物调节物质，使产品更适合人体吸收，适应所有人群，海特别适合孕产妇、０—１５岁少年儿童、年老体弱人群以及自身免疫系统有缺陷者。
　　３。品牌核心资产
　　所谓品牌核心资产，是指在品牌建设的过程当中，品牌为消费者提供的核心利益承诺以及消费者在想到该品牌时，所能联想到的品牌利益点。比如“海飞丝”洗发水的核心品牌资产是“去头屑”，无论是何种形式的宣传，其品牌的核心部分都会保持不变，并通过为消费者提供长期不变的利益承诺的方式，令品牌在消费者的心目中积累起无形的资产，促使品牌更具竞争力与销售力。
　　基于此，我们发现，海王牛初乳在进行品牌宣传时，其宣扬的核心应该是：“人之初，喝母乳，要喝就喝海王牛初乳。”
　　我们认为，把“要喝就喝海王牛初乳”作为品牌的核心资产，有不妥之处。不可否认，品牌的核心利益点与利益支持点都设计得不错，但消费者不可能对利益点与支持点记得如此专业与清楚，他们联想得更多的可能就是“要喝就喝海王牛初乳”。
　　其实这个问题值得商榷，从品牌竞争的角度来讲，并没有为品牌的长远发展做好规划，也并没有为竞争者的跟进设置障碍。这从概念营销的角度上来讲，是不妥当的。商务通的概念运作让人们误以为商务通就是ＰＤＡ，ＰＤＡ就是商务通，它成功了。脑白金就是礼品，礼品就是脑白金，也赚了不少。果冻布丁问世时，喜之郎捷足先登，宣扬“果冻布丁，喜之郎”，暗示人们果冻布丁就是喜之郎，喜之郎就是果冻布丁，这对于一个新商品进入人们的生活时，如此定位，往往能使品牌迅速与产品联系在一起，让人们一想到该类产品就想到该品牌名称，比如一想到果冻布丁就想到喜之郎。这样定位的好处就是给竞争者与跟进者设置了品牌定位壁垒，让竞争品牌难以超越。
　　那么，海王牛初乳作为一个新概念的产品，品牌资产与定位又是怎么样的呢？要喝就喝海王牛初乳，是不是还在暗示着消费者，除了海王牛初乳以外，还有河王牛初乳、江王牛初乳呢，那么其花费巨资开拓出来的市场，会不会为后来的竞争者铺平道路，从而成了为别人做嫁衣的“牺牲者”，或者是“前人栽树，后人乘凉”的奉献者呢？
　　如果其他品牌来借用海王牛初乳的品牌资源，那么海王牛初乳的品牌资产又将是什么呢？其品牌的核心竞争力又将是什么呢？
　　二、难以奔跑的多条腿策略
　　品牌多元化的竞争，要求企业在进行品牌定位与品牌营销的过程当中，考虑得更加科学与系统。要从粗放式的创意与营销的思维中跳出来，对品牌进行全方位的规划，尤其是在品牌的核心竞争力方面，就更不能忽视。
　　正如前文所言，海王牛初乳的品牌的核心竞争力到底是什么呢？随着海王对牛初乳品牌投资的不断扩大，整个市场无疑也会有很大的起色，甚至出现暴发性的增长，进而海王完成了市场培育与消费者教育以及市场拓展的过程。那么当海王从耕作期到收获期，进入成熟市场时，会不会面临着众多有实力的品牌，以“ＭＥＴＯＯ”的形式，抢夺成熟市场资源的竞争呢？
　　我想一定会的，至少从目前中国市场的特点来看，市场投入期众多商家也许不会理睬（如初乳行业），而当该行业开始赚钱时，便会一拥而上，众多品牌齐跟进，价格战、品牌战迅速打响，从而迅速将行业引入激烈的品牌竞争阶段。
　　那么，对于海王牛初乳来讲，如果到时还是以“要喝就喝海王牛初乳”作为品牌资产来与其他品牌如“河王牛初乳”、“江王牛初乳”来应战，其核心竞争力又会有多大呢？其核心的差异性与不可复制性又在哪里呢？
　　三、缺乏抬高门槛的壁垒意识
　　其实，品牌运作的长线与短线问题，非常值得我们思考。回头看看迅速升起又迅速淡出的品牌，似乎都在诉说着一个故事。各领风骚两三年，成了中国市场上独特的品牌现象。这里问题的症结就在于对品牌的核心规划与管理等等没有系统与科学，甚至对品牌到底能在中国的市场上行走多长时间，自己心里也没数。
　　那么，海王牛初乳作为一个概念型品牌，会不会和其他的概念型品牌一样，跳上品牌轮回的快车呢？其实，思考过后更多的是担心。目标消费者的广泛性与品牌定位的包容性，让海王牛初乳的品牌显得很不专业，问题的症结就在于，一个牛初乳品牌满足了所有的消费者，如果长期地如此进行品牌宣扬与品牌打造的话，当面临着细分市场的竞争与品牌多元化的压力时，应该如何进行品牌延伸呢？应该如何在细分化的市场里做领导品牌呢？
　　要知道，一个品牌满足所有的细分化的消费者和系列专业品牌满足系列细分化的消费者，那是完全不同的两个概念境界，对于这一点，是不是还要仔细考虑一下呢？事实上，综观海王牛初乳的品牌运作，我们不难看出，作为一个新品牌，它还远没有达到领导品牌的境界，其在市场分割方面，也还有很多值得商榷的地方。
　　问题的关键就在于，我们发现的是单一的产品来满足所有的细分化市场，这样的品牌运作其实面临着很多危机，这主要来自于两个方面：
　　有实力的专业竞争品牌，迅速推出系列差异化的产品，切分市场与海王牛初乳竞争；中小型的跟进品牌，进入更加专业细分化的市场，蚕食牛初乳的市场，就如我们前文所言的“儿童运动耐酸饮料”等，那么也会有类似的“儿童营养专用牛初乳”、“商务人员专用牛初乳”、“白领丽人专用美容牛初乳”等千奇百怪的产品，到那时，海王牛初乳就可能会面临着虎狼与蚂蚁的围攻。问题的关键是，在市场分割方面，海王牛初乳准备好了吗？
　　四、品牌定位的大众化
　　品牌打造是一场永远也没有终结的游戏，无论是在物质匮乏的竞争真空时代，还是在竞争激烈的品牌多元化时代，这场游戏都将继续下去。而所谓的策划，只不过是在不同时代、不同阶段的层面之上，为超出人们思维半步而下的一剂猛药，能否药到病除，那就要看你的功力如何了。对于“海王牛初乳”的策划游戏，又会如何上演呢？
　　从专业的角度分析，海王牛初乳的初期品牌运作是成功的，其品牌知名度随着电视广告的播出，迅速形成了关注度，并形成了与传统类品牌完全不同的“高档”形象。但在近期的传播过程当中，海王确实在概念运作的“利益支持点”上过分较真儿，结果引起了传媒的关注与分析，使品牌陷入了信任的困境当中。
　　毫无疑问，从品牌的利益点与利益支持点两项指标进行简单分析，海王推出的“牛初乳”品牌，相对于传统的奶制品来讲，确实具有了“绝对差异化”优势。相对于传统乳制品来讲，现有大部分品牌还都是以配方奶粉和液态奶为主，仅能满足普通人群正常营养的摄入。而专门针对青少年、孕产妇、亚健康人群的营养补剂，确实没有一个专业的品牌诞生，所以，从营销策略上来讲，海王的“无竞争市场分割”的品牌营销策略是成功的。
　　但仔细分析，虽然海王牛初乳具有了差异化优势，但在相关性方面，还有些不足，比如一个产品与青少年、产妇、亚健康的人同时相关，这里的利益矛盾如何平衡？相关度如何体现呢？我看还是值得商榷与探讨。
　　五、没有跳脱新旧概念的冲突
　　中国的市场还不够成熟，消费理念在日新月异的消费思潮的变迁过程当中，显得更加盲从，于是，在并不规范的市场，并不成熟的消费者，对于新鲜事物，总是充满了好奇、疑问与跃跃欲试，因为在这一阶段，他们更渴望奇迹的出现，渴望与众不同，渴望英雄主义，于是，当一些新鲜事物出现时，便迅速追捧并抱以热烈掌声，随之而来的，便是一些不按常理出牌的营销手法与运用模式，当这一模式与消费者的心理渴求相互碰撞时，便宣告着策划时代的到来！
　　中国的消费者历来都对神话充满向往，神话与奇迹在某种程度上给他们平静的生活带来了新鲜的空气，所以一个新概念的推出，往往能够引起大批消费者的注意。核酸、基因工程、纳米技术等等，新东西的产生，总能让消费者高兴一阵子，而消费者也喜欢在这些新旧概念当中进行对比、分析与选择。
　　牛初乳相比于传统的牛乳来说，其概念也并不是很新，毕竟它也还是牛乳，并不具备诸如基因、纳米技术等绝对差异的优势，所以在牛乳与牛初乳之间，实际上是两个一脉相承的概念，那么时间久了，消费者对初乳的概念还会有多少新鲜感呢？
　　新旧概念并不绝对差异化，很可能会让消费者对所谓的新概念迅速冷淡，激情过后可能会迅速归于平静。那么，在这样的情况下，海王牛初乳通过什么样的策略来保证牛初乳这一概念不被老化？保证这一概念永远新鲜？保证对消费者具有持久的吸引力呢？
　　六、经不起推敲的数字概念
　　的确，出其不意的品牌会挑动消费者去尝试。但当这一切过度运用，一旦出现反复，出现了消费者不愿意看到的或不想听到的，不属于他们心目中的偶像式的品牌的所为时，便会在一夜之间反目成仇，移情别恋，并在此过程当中，落井下石而后快。这一点，不但对于广大的消费者来说非常合适，对于靠传媒来进行品牌传播亦是如此。
　　综观海王牛初乳的品牌宣传与打造，我们发现，其对品牌利益点的宣传，似乎显得过于自信与张扬，这种对于品牌的过度炒作，引来了消费者注意的同时，也引来了不少的疑问。
　　脑白金很聪明，其在宣扬“脑白金体”（利益支持点）时，并没有过分炒作，所以其品牌活得神秘而安稳。而海王则犯了一个常规性的错误，也许是为了宣扬其品牌的“珍贵”，在宣传过程当中，从利益支持点上过分强调：“牛初乳产量极少，一头健康的奶牛一年仅仅能提取２公斤”。此语一出，立即引起了传媒的猜测，试想，稍有算术常识的人都知道，中国十几亿人口，即使一个忠诚的消费者每年只喝“一头牛”（２公斤），那么新西兰要有多少头牛才能供应中国这个庞大的市场呢？
　　这一数字游戏，让海王的品牌陷入了信任危机，但其如果当初只提出这样一个模糊概念而不必过分“较真儿”，比如只强调牛初乳来自无污染的草原，而不强调是内蒙、新西兰或新东兰之类，也许它也会如脑白金一样滋润，而不至于陷入传媒怀疑的危机当中。归根结底，这都是过分营销所致。
　　第14节日落旭日升
　　２００４年４月２８日，“旭日升”商标苏州流拍。当日，河北省拍卖总行在相关媒体发布关于拍卖旭日集团设备的公告，公告称，２００４年５月２１日，该拍卖行将依法拍卖旭日集团所属位于冀州市饮料罐装总厂的生产设备，而拍卖原因是“旭日集团２００１年向民生银行河北分行货款尚未还清”。
　　人们似乎不再注意段恒中的行踪。在石家庄、衡水、冀州，有关旭日败局的“说法”被舆论恣意发挥。“中国茶饮料大王”沦落到如此地步，让身为段氏同乡的笔者感喟世事无常。
　　２“段氏神话”与冉冉旭日
　　９９０年，３９岁的段恒中被任命为冀县供销社党委书记、主任，多年来希望能大展拳脚的机会终于来了。
　　１９９０年前后，段恒中接手时的冀县供销社正面临严峻的生存考验：下属大大小小几十个乡镇企业，全县４３０多个自然村几乎都有供销系统的职工。由于人员庞杂，供销社内部管理一直陷于近乎混乱的状态，导致办事效率低下。更要命的是，下属单位中能盈利的越来越少，２０００多职工的吃饭问题已经受到威胁。多年来学习到的企业管理知识让段恒中清楚地意识到，冀县供销社已经到了非改不可的地步。而要搞活企业，必须搞活体制。
　　１９９３年３月，冀县供销社以原有企业为基础，以骨干新建市场型工业为核心组建的河北旭日集团正式成立，段恒中任集团董事长。当年，冀县改名为冀州市。
　　段恒中开始了对国内外市场的考察。１９９４年，旭日集团筹资３０００万元用于茶饮料的生产和开发。他们聘请国内一流的科研单位参与研制，使产品保持了茶叶的天然色香味，还独创了在茶饮料中充入碳酸气的新技术。段恒中把这种具有流行时尚和传统风格的饮料取名为“冰茶”。
　　“旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升为集团创收几百万元，冀州供销社一下子扭亏为盈。从那时起，能想会做的“段主任”便在当地老百姓的头脑里留下了深刻的印象，冀州小城长达７年的“段氏神话”由此开始了。
　　段恒中没有急于把赚来的钱用于购买生产设备，他心里明白：一条上规模的饮料生产设备动辄上千万元，以旭日当时的家底根本折腾不起。深谙经营之道的段恒中把钱投给了广告。
　　１９９５年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视台。
　　当年，旭日升销售达到５０００万元，订单雪片般从全国各地飞到昔日平静的河北冀州。１９９６年，几家外国公司和一家台商主动找到段恒中，要投资几亿元给旭日建几个大饮料厂，段恒中婉言谢绝了对方。他发现２０世纪８０年代以来，不少地方从国外引进了许多饮料生产线，由于产品销量受阻，这些生产线大多数处于闲置状态。瞅准这个机会，旭日集团当年就利用租