[管理]大败笔-经典营销失败案例-第5部分
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更增加了焕容产品系列，确立了以膏霜为主打的推广思路，并明确将柏兰品牌定位于“肌肤保养专家”。
在产品规划中，平衡系列产品主要针对青年女性，概念强调由多种天然植物精华成分精制而成，可均衡肌肤Ｐｈ酸碱值，清爽控油、保湿润白，让年轻肌肤呈现出“不油不干刚刚好”的最佳状态。而焕容产品系列主要针对成熟女性，强调采用具有突破性的焕容精华形成独特传递系统，深入输送各种养分至皮肤深层，给肌肤带来高效保湿、弹力紧肤、收敛毛孔、改善肌肤微循环、改善暗淡肤色的五大护肤功效，令肌肤在持久全面的呵护中延缓衰老，散发青春光彩。通过这两大系列组合全面满足各年龄层女性肌肤的需求。
同时基于玉兰油当时强劲的市场攻势与形象不断提升，围绕丝宝已有的终端优势与操作经验，２０００年初夏在河北石家庄举行由各分公司、联络处的市场以及品牌负责人参加的柏兰品牌集训会上，明确确立了以“形象柜台＋舒蕾模式”为核心的终端推广模式。这一模式要求各地在全国主要百货点、大型商超贴近玉兰油、旁氏等主要竞争品牌，快速设立形象专柜与开架柜强占终端，建立形象，并配备导购与促销人员频繁开展各类促销活动以提升销量。集训会召开期间柏兰一度在石家庄北国商场缔造了日销售超过５０００元的记录。会议结束后为贯彻这一方针，柏兰在全国广泛开展了一场声势浩大的建柜运动，在短期内全国建立了近千个形象专柜与开架柜，一时间柏兰俨然成为玉兰油的挑战品牌。
然而这一方针在实施过程中却发现，各类主流护肤品的大中型终端不仅费用相比更高，人财物的资源投入更大，更关键的问题是这些稀缺的在终端资源对品牌的单点产出要求更高，一旦达不到要求动辄要求买单，甚至要求撤场。而另一方面对比其他产品，消费者对膏霜类产品接受周期更长，更注重产品功效、品牌形象与信赖度，对行销的整体配合要求更高。一旦面对这些现实问题，以回款与费用考核为中心的各地市场就会发现，同样一分投入用在柏兰品牌，结果是费用更高、产出更低。在市场现状与个人利益的双重压力驱使下，各地表示卖场无力承担费用，纷纷撤场，随着当时的负责人调离，不出半年各地专柜就所剩无几。
由于２０００年以专柜为主导的柏兰推广未见成效，各地市场在２０００年底和２００１年初不断地收缩柏兰销售空间，加上全国性大卖场（大多未经营柏兰）在各地拓展力度强化，致使柏兰主销售渠道日益萎缩。第一次终端攻势宣布失败。
二次变身：防晒产品＋概念行销
上次的失败中柏兰认识到，如果产品推广中缺乏特色与功效卖点，仅仅依靠终端的包装来促销，无法打响知名度，终端销量难以支撑与保障，因此柏兰必须寻找一条适合自己的产品与终端推广结合之路。
２０００年１１月，柏兰专业公司负责人第三次换帅，来年防晒推广的成功与否将直接关系柏兰在集团中的地位和市场人员的信心，因此选择防晒产品作为突破很快成为柏兰的第二次选择。
选择防晒产品作为突破，理由同样充分：防晒产品在城市年轻女性消费者中渗透率高，购买集中，绝大部分销售集中在一至两个月内完成，以小护士、佳雪、东洋之花为代表的国产护肤品牌无不是通过在防晒产品销售中获得巨大成功进而在大众消费群体中建立起广泛影响的。因此防晒市场历来是护肤品在夏季市场的主要销售来源与竞争焦点。
防晒产品推广的难点在于概念多，而且更新速度快。回顾以往年份的防晒概念主要就有“防止晒老”（丁家宜）、“晒不黑”（小护士）、“无油防晒”（佳雪）、“三重隔离”、“四季防晒”、“物理防晒”、“美白防晒”等十多种。经过市场调查发现，这些概念大都从功能的角度来阐述，没有哪一个处于绝对强势地位。而消费者使用防晒产品主要是基于对皮肤的四个主要担心：晒老、晒伤、晒黑、晒出色斑。由此想到柏兰防晒，如果一种产品能对这四种问题与需求给予全方位解决，一定能迎合市场的潮流，“全效防晒”的概念由此确认。
围绕“全效防晒”的概念推广，柏兰把握了“四个一”：即选择林志颖这一新颖、有影响力的代言人；拍摄一条好的广告片；制定一个有吸引力的促销推广方案；设计一套“眼见为实”具有说服力与销售力的推介方法。在试点城市的调查显示，柏兰品牌的认知度与销售大幅提升，甚至在一些大的终端卖场超出领导品牌。
然而在行销的实际中却发现，由于防晒产品行销周期短，竞争极其激烈，对公司物流以及资源配置要求高，决定了产品必须采用高效与大规模的广告拉动，快速实现渠道渗透与流通走量，后期配合高密度促销活动清空库存。而在柏兰防晒的推广中由于市场与销售部门间的相互矛盾，加之物流不甚通畅，后期补货不及时，造成计划制定不科学，市场需求预计不足申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。结合各种因素的影响，使得现代通路未能跟进，在很大程度上使柏兰防晒产品推广效果大打折扣，柏兰全效防晒的推广并没有引起大的反响。
三次变身：洁面产品＋渠道渗透
着时间推移，由于基础护肤品销售场所的自然变化，商场这一原主要渠道渐渐转为中高档护肤品的销售场所。回顾前两次失败，丝宝发现，要令品牌得以全面提升，必须选择具有全年销售需求的产品并适合超市等现代零售业态经营。
从２００３年初开始丝宝决定开发新洁面系列，通过实施洁面推广攻势锁定超市作为柏兰品牌的优先发展渠道，便于渠道渗透。选择洁面产品突围的优点在于：洁面市场容量巨大，全年需求平稳，价格呈现出不断上升的趋势，利于长期经营，而且渠道集中，利于实现突破，随着市场细分程度进一步提高，便于切入其他类别市场。
围绕柏兰洁面产品推广，根据市场需求和发展趋势，柏兰郑重推出Ｐｈ５。５洁面系列，这一系列共有４款针对性的产品，强调弱酸性配方性质温和，能有效留住肌肤水分，洗再多次对肌肤也无伤害，满足消费者新的洁面需求。在推广过程中柏兰首次选择了国际知名的４Ａ公司合作，对品牌形象与标识进行了全面更新，并将品牌定位为“健康新肌肤”，令品牌朝年轻化方向迈进。
同时，柏兰在市场推广中确定的策略是：首先集中精力启动湖北市场；第二步积累资源，逐步启动其他区域市场，实现各个击破。同时根据市随场监控，调整宣传投入的结构，调拨一定媒体费用支持几个重点市场的终端建设，形成了一批“亮点工程”，以推进销售增长，增加联络处信心。在重点推广市场的重点卖场进入洁面类产品销售的前三甲。
但在渠道渗透中发现，要采取经销商代理制解决覆盖问题，常用的方式是采用梯级价格政策增加渠道压力。但目前柏兰渠道政策仅适用于零售，产品价格体系沿用原有终端经营模式，对渠道利润根本没有预留空间，造成渠道积极性不高，批发未能启动，原本希望以流通补终端的想法完全落空。另一方面，受费用的限制，品牌推广力度较弱，市场表现不佳。没有品牌拉力和渠道压力，难以启动批发上量。
因此新Ｐｈ５。５上市后，操作仅停留在一级市场，重点地区局限在省会城市铺货，产品与大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，加之产品铺货周期长、渗透慢，未能有效地利用新品上市的有利条件创造更大幅的销售提升。柏兰品牌无人推广、陈列无人维护、渠道渐渐萎缩的状态并没有得到有效改观。
无法改变的困惑
经理的困惑是，为什么经过５年的市场发展与品牌三次突围，柏兰品牌的市场占有率仍然持续下降？为什么拥有众多其他品牌没有的终端与企业资源优势，柏兰品牌却无力在市场中占据应有的位置？柏兰品牌的产品与形象远远胜过许多国内品牌，但为什么在市场竞争中却无力与他们抗争？
我们回顾柏兰的品牌推广历程时发现，目前柏兰品牌产品、标识和形象与５年前相比有了许多改善与提升，但深入到品牌经营的内核中许多难以改变的因素还是和５年前一样存在并制约着品牌的发展。
柏兰品牌定位模糊，产品缺乏竞争力。在消费者的印象中，旁氏和玉兰油作为中高档产品都属于成熟、稳重、高品质品牌，佳雪和小护士作为中低档产品是属于青春、活泼、健康、好动型的品牌。而柏兰被认为是既不像玉兰油、旁氏又不像佳雪、小护士的中间品牌。看似柏兰广泛的适用人群，实际令品牌定位变得模糊不清。尽管柏兰品牌进入市场初期不是针对超市渠道进行的产品开发，但随着基础护肤品渠道的自然变化和市场细分化程度的加剧，新产品开发跟不上市场变化，产生品牌定位与实际消费群之间的脱节现象。产品在包装形式、规格和概念方面缺乏竞争力，产品功能和使用感觉没有明显的优势和独特性。
媒体宣传投放量和推广力度远低于竞争品牌：相较旁氏、妮维雅、小护士、佳雪等竞争品牌在推广上具有相同的特点，即：全年不断有新概念的产品推出，各种传播途径中均能见到这些品牌活跃的“身影”。柏兰在媒介投放策略上一直存在重大问题，对护肤品品牌推广中最为核心与有效的电视广告缺乏重视，品牌投放与品牌地位和市场企图毫不相称，根本无法对品牌推广提供有利支持。就算终端推广也只是在极少数市场得到落实，推广的形式也比较单一，对于网络、公关活动等的利用还没有开始。
对渠道利益缺乏重视，区域发展不平衡。长期以来丝宝的终端直供导向使得各级市场人员对渠道利益缺乏重视与了解，在销售政策以及价格体系的各方面无法适应渠道需要，无法有效借力实现渠道快速渗透。主要销售区域长期集中在华中与西北地区，整体市场发展不均衡，３／４以上销售来自少数几个北方市场。品牌的操作仅停留在一级市场，大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，这部分市场柏兰基本处于自然销售状态。
经营队伍缺乏重视，企业内部协调与沟通不畅。基于市场人员重视短期利益的特性，相对舒蕾等成熟产品品牌，对柏兰品牌的重视程度和品牌操作专业性必然不够。而品牌管理工作滞后，也就必然造成常规促销活动、各项推广方案的组织实施经常不能落实。而另一方面由于企业内部协调与沟通不畅，往往广告已全部准备就绪，但进场、铺货、终端宣传未能及时到位。如防晒产品喷雾喷头供货错误，导致原定３月底的发货时间延迟至４月中旬。而计划制定不科学，不能真实地反映市场实际需求，造成市场需求预计不足，申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。
经验告诉我们，品牌的命运往往不是由品牌自己所决定，品牌可以改变的往往不是真正需要改变的，柏兰品牌发展的过程似乎再一次印证了这一经验。一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假象与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。
这也许是决定柏兰品牌“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ”的最后机会。
第05节舒而美的荣衰“婚姻”
舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔
风云突变，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”
所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从
跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓中国市场
鼎盛时期，它的市场占有率为３８％，销售额高达十几个亿；
当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败……
成功
邯郸、南恒安“，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占有率高达３８％。
“北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），２０世纪８０年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占１０％的股份，香港方占９０％的股份。最初由于用人不当公司陷入僵局，于是，邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。
李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。
产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安尔乐、外来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，决定在全国因地制宜兴建分厂，“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。
声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金人。正捉襟见肘之际，舒而美代理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。
舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射
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