基业常青-第23部分
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成五颜六色，把医院的洗衣房弄得五彩缤纷）。新近强生也有失败的实例，例如，在心脏瓣膜、洗肾设备和止痛药等方面的尝试。在强生，失败是在公司核心理念的范围内创造生机勃发的新技必须付出的基本代价。虽然有这些挫败，强生在其1O7年的历史中，从来没有一年亏损。这种财务成就使外人看强生时，以为一切都是由策略天才创造的。事实上，强生的历史中充满有利的意外、反复尝试和经常性的失败。CEO拉尔夫·拉森在1992年说道：〃成长是赌徒的游戏。〃
同样，从进化的观点切入沃尔玛在7O年代80年代的惊人成就，比从创造者的观点来了解更容易。事实上，微观经济学教科书和MBA战略规划的课程经常教导学生有关沃尔玛成功的主要原因，而沃尔玛的人看了这些解释，总觉得多少有点好笑，就像吉姆·沃尔顿说的：
一些作家把家父（萨姆·沃尔顿）看成伟大的战略家，说他靠着直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施这些计划，对此我们都会窃笑。
家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。
的确如此，大多数企业战略课程传授的工具，完全无法说明沃尔玛的策略性竞争优势从何而来，无法说明沃尔玛最先如何得到了这种〃高明〃的制度。这种制度能够形成，主要不是靠经济天才勾勒的战略性计划塑造而成，而大致上是靠着变革和选择的进化过程演化而来，〃增生、变化、让最强的（试验）获胜，最弱的死亡〃。沃尔顿从 1945年开设第一家店开始，沃尔玛就不断行动。沃尔玛让人看来好像有高明之至的远见，就像物种看来是事先计划好再创造的一样。沃尔玛一位高级主管描述得好：〃我们的座右铭是'行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。〃
例如，沃尔玛著名的迎宾人不是来自任何伟大的计划或策略。路易斯安那州克罗利一位店经理因为对顺手牵羊很头痛，就做了一个试验，在大门口安排一位友善的老先生，招呼进出店门的顾客。这种迎宾人会说：〃嗨！你好吗？很高兴你光顾本店。要是你想了解本店的什么情况请你告诉我。〃迎宾人是对诚实的顾客热诚欢迎，同时也对可能顺手牵羊的人发出讯息：如果他们想带着偷窃的商品走出店门，有人会盯着他们。在克罗利沃尔玛的店经理设置迎宾人之前，沃尔玛上下，包括沃尔顿在内，没有人想到设置一个迎宾人，但是这个偶然的试验证明很有效，最后变成全公司的标准做法，也成为沃尔玛的一项竞争优势。
我们以沃尔玛为例，可以把本章一开始引用的达尔文的话，改写如下：
能让我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。
我们拿生物学来全盘类推企业时，当然应该小心，我们不认为高瞻远瞩公司的适应和进步来自没有目的的演化过程。把公司等同于生物物种显然有失偏颇。
一方面，公司事实上有能力制定目标和计划，而物种没有这个能力。当然我们的高瞻远瞩公司要制定目标和计划，即使是沃尔玛，在它整个历史中也同时追求用胆大包天的目标和进化式进步，用胆大包天的目标来标定要攀登的大山，用进化来发明攻项的方法。通用电气的韦尔奇在号称〃计划性机会主义〃的管理理念中，主张这种目标和演进并存的矛盾组合，就像提区和舍曼在《通用电气传奇》这本书里所说的：
韦尔奇不用详尽的……战略性规划指导业务，他相信只要制定少数明确、崇高的目标，他的手下便可以随机应变，自由地抓住他们认为可以推展目标的任何机会……计划性机会主义在他心中明了起来，是因为他阅读了19世纪普鲁士将军冯默克的事迹。冯默克深受军事理论家克劳塞维兹的影响，克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。
另一方面，人类组织的变化和选择过程与自然界纯粹的进化过程不同。自然界的物种选择是自然的选择，是一种完全无意识的过程，最能适应环境变化的会生存下来，最脆弱的变化会消亡。换句话说，自然界的物种不会有意识地选择变异，变化由环境选择。人类组织则可以有意识地选择。此外，自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外，没有目标或理念，高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这一过程称为〃有目的的进化〃。
所有公司当然都有某种程度的进化上。论我们是否有意刺激，进化都会〃发生〃。真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织中，但是，重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。这使我们得到了本章的关键要点：
如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有效方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。
当然，有目的的进化不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一方法，而且并非所有高瞻远瞩公司都利用这个方法。像波音、IBM、迪斯尼等公司，就更多地依靠胆大包天的目标来刺激进步（毕竟，用渐进的方式制造出波音747确实很难！）。其他公司，如默克、诺世全和菲利普·莫里斯等，则比较依赖以持续不断的改进刺激进步（这一部分留待后文探讨）。但不管它们是否一致，高瞻远瞩公司在利用进化的力量方面远超过对照公司，在 18对公司当中，有15对公司如此。（参见附表3表A。7）
＞＞〃突变机器〃 3M如何击败诺顿
我们访问惠普公司的休利特先生时，问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说：〃3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。〃我们同意休利特的说法。的确，如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后5O年一10O年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。
当然，具有讽刺意味的是，3M是以失败、以一个重大错误起家的。3M开采金刚砂矿的创业观念遭到几近致命的打击，之后，这家小公司试了好几个月，想找出一些可能行得通的东西，找出任何可以做的事情。弗吉尼亚·塔克在《巨人品牌：3M的伟业》一书里写道：
在 19O4年 11月寒冷的冬天里，董事会每周都在开会，寻找一个解决之道。这些创办人决心不放弃（公司），幸运的是，他们的员工也戮力同心，每一个人都做了一些个人牺牲（包括有人无偿上班），以便把公司维持下去。
最后，董事会同意一位投资者的建议，认定3M应该脱离采矿业，转而制造砂纸和砂轮。（有这么多从失败的矿场采来的无用的低级矿砂，公司还能做什么别的东西？）所以，3M在绝望之余放弃矿业，战略性地转移到研磨产品上。这绝不是出于谨慎的计划。
麦克奈特的业绩
从19O7到1914年，3M受困于质量问题、利润低微、库存积压和现金周转的危机。但是，在年轻而有书卷气、从会计人员转为销售经理的麦克奈特默默有心的推动下，公司开始振作起来，实验、改善能使公司勉强存活下去的产品。
1914年，3M把年仅2O多岁的麦克奈特提升为总经理。麦克奈特天生就是一个造钟师，很快就开辟一个5×ll英尺的角落储藏室，投资5OO美元设置水槽和胶水槽供实验和测试之用，创立了3M的第一个实验室。用人造的矿物实验数个月后，3M推出一件极为成功的新砂布，叫做3M卖力，这个产品使3M能够发出成立以来的第一次股利。而且在发明75年后，仍然列在3M的产品名录里。
麦克奈特外表虽然羞怯、谦虚，却有永不餍足的好奇心和追求进步的驱动力，经常一周工作7天，以便推展3M羽翼未丰的事业，而且他总是在寻找公司可以追求的新机会。例如，在192O年1月，麦克奈特打开一封不寻常的信，信上写道：
请把贵公司用来制造砂纸的每一种规格的矿砂样品寄给费城的印刷油墨、铜粉和金色印油制造商弗朗西斯·G·奥基。
3M并不出售原料，所以这中间没有生意可做，但是麦克奈特一则好奇心驱使，一则始终在寻觅可以推动公司前进的有趣新构想。他自问：〃奥基先生为什么要这些样品？〃
3M因此碰到了公司历史中最重要的产品，因为奥基发明了一种革命性的防水砂纸，后来证明在世界各地的汽车制造厂和油漆工厂里是极为有用的产品，（这里打个岔，奠基向许多家矿业和砂纸公司索取样品，但是除3M之外，没有一家愿意问他为什么需要这些样品。）3M公司很快取得使用这项技术的权利，开始销售〃干湿两用牌〃砂纸。
3M不只得到了这些，的确干湿两用牌砂纸甚至不是交易中最有价值的部分，麦克奈特这位总是专注于建构组织的卓越建筑师，不仅和奥基签约并感谢了他，还雇用了他！奥基把费城的工厂关闭，搬到圣保罗，成为3M专攻新发明方面的重要人物，一直到19年后才退休。
抽枝与剪枝
3M早年几乎夭折的历史在麦克奈特心里留下深刻的印象，因此，他希望公司内部有足够的变化，以求自保：
开始时，我们把所有的鸡蛋（失败的矿场）都放在一个篮子里……依靠产品多元化……贸易 战不可能同时打击所有的产品，而且至少我们的一部分业务总是会有利润。
但是，就像麦克奈特雇用奥基的例子所显示的，麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：
〃要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。〃
〃要鼓励，不要挑鼻剔。让大家发挥构想。〃
〃雇用能干的人，放手让他们去做。〃
〃如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。〃
〃鼓励实验自由。〃
〃试一试，而且要快！〃
麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人首创精神会产生进化式进步的原料没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。
（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。
事实上，在砂纸之外，3M第一次尝试自我突变是设法打进汽车蜡和亮光用品市场。结果证明这是一个代价高昂的错误，最后公司放弃了这一类产品。
但是，3M的第二次突变极为成功。在麦克奈特创造的不妨一试的气氛下，一位名叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，听到一阵极为粗鲁不敬的叫骂声。当时汽车漆成两种颜色已经很流行，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。
〃难道没有人能供应我们有用的东西吗？〃油漆工远远地隔着油漆间气恼地抱怨着说。
〃我们可以！〃3M来的这位访客回答说。〃我敢说，我们可以在实验室里做一些修改，做出保证有效的隔离胶带。〃
但是德鲁发现，3M的实验室里没有这种现成可以修改的东西，所以他像真正的3M人一样，自己发明了3M隔离胶带。德鲁抓住一个表面上看似问题的机会这种过程后来出现了好几千次终于使3M公司完成了脱离砂纸的第一次渐进式转变。5年后，很多公司和3M接触．想购置防水包装胶带，为此，德鲁以隔离胶带的科技为基础发明了一种注定会成为世界家喻户晓的产品思高牌透明胶带。
思高牌胶带不是计划中的产品。192O年时，3M没有一个人知道公司会涉足胶带业务，而且绝对没有人预期这种产品在3O年代中期会变成公司最重要的产品系列。思高牌胶带是麦克奈特创造的组织气氛下自然的结果，不是什么高明策略性规划的结果。
但是，比思高牌胶带更重要的是，3M把进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明。
曾任3M公司研究部门主管、后来担任总裁的理查德·卡尔顿早在1925年就在3M公司的技术指导手册里明文规定了〃变化与选择〃的策略：
（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。
图为3M的思高来（Scotchlite）反光板科技产品系列。
卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3M的核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3M只希望选择创新的构想；第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要可以解决某种真正的问题。创新如果不能〃转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺〃，3M不会有兴趣。
图7。1 3M树形分枝演变图
有趣的是，3M却不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3M有〃制造一点、销售一点〃和〃采取小小的步骤〃之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛齐没有用的。3M的营运根据〃一个简单的原则，就是没�
