基业常青-第9部分
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如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
公司目标
·构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
·把先进科技应用在公众生活中。
管理方针
·我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
·我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
·我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创立之初对应该制造什么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？（这里打个岔，如果你处在发展公司的初期阶段，而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现，井深大在公司历史中这么早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。）
尼克·李昂斯 1967年在《索尼之梦》一书里指出，这份说明书里具体表现的理想〃过去3O年来一直是索尼的指导力童，即使在索尼以极为少见的惊人速度成长时，也只有少许的修正。〃井深大写下这份说明书40年后，索尼CEO盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念，称之为〃索尼的先驱精神〃：
索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。这是索尼公司的活力。
本研究中索尼的对照公司健伍则相反。我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、梦想和理想的文件，健伍回答说没有这种文件，只送来最近几年标准的年报。我们尝试取得外人就这个主题所写的作品，却什么也没有找到。或许健伍像索尼一样，拥有持续一贯、始终奉行。可以追溯到公司创立时的理念，但是，我们却找不到任何有关的证据。关于索尼的理念，我们从公司内部和外部都能够毫无困难地找到很多书籍、文章和文件，至于健伍，我们几乎找不到任何类似的出版物。
此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、（比其他日本公司）倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，〃我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。〃从这种意识形态推动的实际做法里，制定出一系列产销没有明确需要的产品决策，包括 1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机， 1964年推出第一部家用录像机，以及 1979年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，〃索尼先驱精神〃却起源于公司创立之初，早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献（理想主义）。
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老巨人。8O年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，好稍事喘息。但是，他们也做了另一件事面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：〃目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。〃（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在 1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）从这个过程里产生了福特的〃使命、价值观和指导方针〃。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：
大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其
次，利润第三）。
如果你熟悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。别误会我们的意思，纵观福特的整个历史，在劳资关系和产品品质方面，我们并不把福特当做模范。福特在3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7O年代的平妥车型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留下了污点。不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考〃人员、产品、利润的先后次序〃重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。8O年代使福特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的〃人员、产品和利润〃之间的关系：
我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资这是我一生的两个目标。
这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的T型车（国民车），改变了美国人的生活方式，主要是靠1908年到1916年间把汽车的价格降低了58％。当时福特的订单超过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：
《华尔街日报》谴责亨利·福特〃即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误〃，说这种错误很快〃会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会〃。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，〃把精神原则注入不属于他们的地方〃，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责〃这件工业社会历来最愚蠢的尝试〃。
有意思的是，亨利·福特推动〃这件工业社会历来最愚蠢的尝试〃，显然部分是受高度理想上义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受〃非此即彼〃的限制，推动这种做法，也是完全体认到工人一天赚5美元，加上较低的车价，会导致T型车销售量大增是实用主义吗？是理想主义吗？两者都是。
我们还是不希望在理念方面把福特描绘成与默克和索尼相同等级的公司，在这方面，福特的历史纪录起伏不定的程度要大多了。但是，和通用汽车相比，福特受理念指引的程度高得多。事实上，通用汽车代表了一个有意思的个案。显示仅仅有造钟的导向还不够。通用汽车的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟导向，但是斯隆制造的时钟没有灵魂。他造出的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向的时钟。彼得·德鲁克细心研究过通用汽车和斯隆，然后写出巨作《公司的理念》。他在书里简要地说明了这种情形：
通用汽车公司这个机构的失败的确是失败大部分是一种可以称为〃科技官僚〃的态度造成的……斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》是最好的例子……这本书的焦点完全放在政策、业务决策和结构上……或许这是有史以来最无私无我的回忆录而这点显然是故意的，斯隆的书……只知道一个方面，就是管理一家企业，使这家企业能够有效率地生产、提供就业机会、创造市场和销售额，并且产生利润。企业融入社区、企业是生活而不是维持生计的手段、企业是好邻居、企业是力量的中心这些东西在斯隆的世界里完全没有。
德鲁克在他的大作《管理：任务、责任和实务》里补充说：〃通用汽车始终沉迷在斯隆的遗泽里，而且从斯隆的观点来看，通用汽车的成功令人敬佩，但是也失败得很惨。〃
＞＞核心理念：探索利润神话
默克、索尼和福特各自就一个常见的模式提供了不同的切面，这个模式就是：有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。就像伟大的国家、教会、学校或任何持久不坠机构的基本理想一样，高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明〃这就是我们的真面貌；这就是我们的主张；这就是我们追求的东西。〃就像具体表现在美国独立宣言里的指导方针（〃我们认定这些真理是不言自明的…… 〃），也像87年后在葛底斯堡演说里回响的指导方针（〃一个以自由立国的国家，衷心拥护人类生而平等的主张〃），对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。
在若干案例中，如索尼，核心理念起源于创业时的根基；在某些案例中，如默克，核心理念来自第二代领导层；在别的案例中，如福特汽车公司，核心理念沉睡多年，到了后来才再度绽放光芒。但是，几乎在所有的案例里，我们都找到了证据，证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。我们很快会更详细地探讨核心理念的细节，以及组成核心理念的两个部分核心价值和目标，但是，我们首先要转而探究另一个最有趣的发现。
和商学院的教条相反的是，我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现〃尽量扩大股东的财富〃或〃尽量扩大利润〃是主要的动力或首要目标。它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目标。的确，对很多高瞻远瞩公司来说，业务一向不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中、我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。
详细的配对分析显示，在18对公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。（见附录3的表A。4o）我们发现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。
我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的它们同时达成两种目标。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
以下是一些重要的例证，显示在我们的研究中，遍及各行业的高瞻远瞩公司，在程度上远比对照公司更能拥抱〃兼容并蓄的融合法〃，也就是同时拥抱理念和利润。
惠普与德州仪器
假设你是戴维·帕卡德，时间是 1960年3月 8日，你的公司三年前首次把股票上市，电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能否发展出自行培养精明能干经理人才的能力（你相信，内部晋升制度是你的公司动能十足的关键因素）。因此，你创设培养惠普管理层的方案，认为这个方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案的惠普人发表谈话。你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培训一代又一代的惠普经理人时作为指导方针。你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么样的信息？
帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说：
我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因…… 我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二（能作出贡献）的东西。
和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、〃卷起衣袖开始工作〃的态度。他在大学时主�
