宝洁系列培训资料-第4部分

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2要有较强的沟通能力和客户渗透能力
大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大很多。
3要有创新精神
不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。
4。3。2大店队伍的培训
大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的销售代表为公司创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。
我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，我们拥有更多的优势和机会。
但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。
另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。详细的培训计划可以参考《分销代表培训指南》。
4。3。3大店队伍目标制定和跟进督促
随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的分销卖入（比如：玉兰油在C店的分销），销售人员可能会知难而退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。
4。4建立拜访制度
4。4。1建立拜访制度的必要性
拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。因为商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解我们品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。
另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，如果我们不、能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不可能在商场保持领导地位。
其三，定期拜访制度也是体现P&G公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度和信任程度。
4。4。2拜访制度主要包含内容
一制定定期拜访制度
实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。
那么多大的拜访频率是合适的呢？
我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率如下：（参考）
A店：2…3次/周
B店：2次/每周
C店：1次/每周
这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。
合适的拜访频率应是意味着：
1保持全分销（C店零售标准以上），没有脱销情况。
2货架空间达到并保持与时常占有率一样。
3能够及时解决客户的问题。
简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。
二确定合理的拜访路线及每日拜访家数
合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候KDM上。有资料显示，销售人员有70％以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着KDM上。
每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8…10家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。
三要确保有目的拜访，提高拜访效率。
“罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。
4。4。3几点强调：
一有效拜访是什么？
A见到商店负责人
B找到生意机会
二打个电话、报个到≠有效拜访。
由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来。”
三避免拜访流于形式。
销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。
四定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。
根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。
3。　5店内管理
4。5。1客户渗透
客户渗透的重要性，主要了解内容以及如何衡量客户渗透结果，已有专门章节介绍。这里就大店管理中最重要几个环节左翼具体解释。
一理解客户渗透重要性。
要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有一定大店经验的销售代表往往自认为与柜长或经理很熟悉了，就简单地认为已经客户渗透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难进行。
二客户渗透内容：
一般来说，在客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个主要原因是不能够分析这些数据，更不会用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高（35％以上），而P&G产品毛利较低（10％…30％）情况，如何利用我们的库存周转率很高的数据来证明P&G投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。
此外，应该了解那些信息和数据有助于大店更深的了解呢？下面几点供大家参考。
1商店年度/季度/月份销量利润指标。
2销量：商店总销量/日化组总销量/P&G销量/主要竞争对手销量。
3利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/主要竞争对手/及毛利率（加价率）
4库存情况。
1库存周期。
2库存结构：各主要品牌的库存和理性。
3库房面积。
5竞争对手促销活动状况。
1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。
2）同期我们相关品牌销量活动情况。
3）促销费，陈列费情况。
4）商店态度及配合情况。
6资金状况：
1）　商场贷款情况，投资情况。
2）　商店结款信誉，借款方式，结款原则
三客户渗透结构分析：
以上几方面数据可以帮助我们分析：
1P&G品牌在商店业绩地位、作用。
2P&G品牌分销维持及减少断货情况。
3竞争对手活动及对P&G影响
通过不断积累和认真分析，我们可以相对容易地获得很多有价值的信息，从而完成我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。
4。5。2库存管理
大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，即使在管理技术先进的零售店，也存在着由于库存原因造成的脱销情况：这是由于零售商店自身特点造成的。
同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购买仅几十元钱，而批发商客户至少是一箱或几箱，价值几百元钱；此外由于消费者冲动性购买（缺乏计划性），因此这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店必须降低成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全），周转率必须提高。这也说明目前在大店库存管理中存在着巨大的生意潜力和机会。
一库存管理的必要性。
过低或过高库存都会对生意造成不良影响。
库存太低
1导致商店因脱销损失销量和利润。
2库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。
3脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。
4脱销也会导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。
库存太高
1带来仓储压力。
2高库存也会带来资金上的压力，影响回款
3货物因积压时间过长影响销售（比如玉兰油），甚至会损坏。
4库存太高会导致商店对分销商的步信任，影响分销商及BL产品信誉、从而影响进一步合作。
二定义：
通过一系列与库存相关的因素，如进仓数，出仓数及销售量等，，合理的控制库存水平，从而达到一种理想状态，以最合理的库存投入，达到最大产出。
三库存管理（控制）目标：（ICO）
通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到：
（1）100％满足消费者需求
（2）减少库存投资，扩大库存利用率
四减少库存管理目标的应用和分析
计算公式应用：
1。　ICO（天数）=安全库存＋订单间隔＋送货时间
2。　ICO（箱数）=ICO（天数）x实际销售/天
3。　订单=ICO（箱数）—期末库存—在途订单
名称：
安全库存：保证客户从订单至送货期间都不脱销的库存。
订单间隔：两次订单到送货时间。
期末库存：每次下单前所得库存数据。
订单：客户已下订单，但仍未送到的货。
举例分析：
假设：订单间隔是3天，送货时间2天。一般安全库存等于送货时间，亦为2天，那么ICO（天数）=2＋3＋2=7（天）。
这意味着，客户仓库应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。
假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=7天x4=28箱。
实际运作中，ICO（天数）和ICO（箱数）都不是固定不变的。它会随着生意的发展不断变化。
比如：订单间隔由3天减为1天，那么ICO（天数）=1＋2＋2=5天。
之后，每月销量增加30箱为120＋30=50箱，则每天为150/30天=5箱。
ICO（箱数）=5天x5=25箱
由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订单频率），即使生意量在增长，仍可以使商店库存水平控制在较低水平
ICO（天数）=5天＜ICO（天数）=7天
ICO（箱数）=25箱＜ICO（箱数）=28箱
因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整ICO水平。
五订货基本技巧：
1ICO是订货的基本依据，可保证较高库存利用水平。
2实际订货中还要考虑以下因素，适当调整ICO水平。
影响因素：　ICO（箱数）　ICO（天数）
A：季节因素　旺季　↑　不变
淡季　↓　不变
B：促销活动　有　↑　不变　
无　↓　不变
C：送货时间　长　↑　不变
短　↓　不变
3订货中还要考虑商场实际情况，选择合适订单量。
商店情况　订单量
回款　好　↑
差　↓
*商场回款较差，要降低订单量，并且应在结帐后下一笔相对较大订单。
*有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。
*商店月末盘点期间，一般都不订货，所以之前最后一次订单量要充足。
*有些商店月末指标考核实际库存数，因而应月初，或月中订单量加大，而月末时几乎不订货。
*畅销品种ICO（箱数）可酌情考虑加大，因为这些主要SKU脱销机率最大，脱销损失也最大，在系统管理不完善时，尤其要注意这一点。
4每天查看分销商库存表，了解是否有货，以及分销商在途订单情况。
这些可以帮助销售代表在与商场订货时不会出现订而无货情况，或者有货不订情况，而这些都会造成销售损失和客户抱怨。
4。5。3回款管理
作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真正意义上的销售。这是每个销售员应该牢记的。特别是在竞争日趋激烈的环境下，无论是分销商，还是零售商，都不可避免地存在着资金周转变慢，回款信誉下降，零售风险增大的问题，这也将成为今后零售商店管理的极其重要课题之一，因为回款问题不能很好解决将牵涉到订货，店内形象，销售等一系列问题。所以对零售业回款问题的深入研究将是十分迫切和必要的。
一回款问题产生原因：
1零售商店经营状况不佳，且趋势恶化。
在大中型城市，由于零售商店越来越多，营业分流现象非常突出。从上海、广州、北京三大城市近两年变化，尤其在日用消费品领域可以明显看出，位居前十几位的商店已有很大变化。生意急剧下降（特别是那些中型商场），但相