[管理]杰克特劳特:定位-第16部分

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　　　　　第三幕是大结局。五种车型销量加在一起有没有可能不如只卖一种车型？这不仅可能，而且是事实。　
　　　　　“大众”牌汽车从最初的头号进品牌落到了第四，位于丰田、Datsun和本田之后。（更令人心酸的是，本国公司的主题“简单到底（Keep　it　simple）”好像就是从第一幕里搬来的。）　
　　　　　1971年，大众车占据了35％的美国进口车市场；到1979年，销量却下跌到了12％。　
　　　　　早期成功产品延伸幻想破来，这是一程式相当普通，你无论如何也不能指望斯各特和大众之流的公司永远吃老本，而应期待它们去寻找和征服新的领域。那么，它他应该如何去寻找新领域呢？有一条明摆在面前的方法：开发一项新概念或一个拥有新地位的新产品，并且给它起一个与之相称的名字。　
“沃尔沃”是什么？　
　　许多公司实行的是一种更加合适的产品延伸形式。它们延伸的不是产品，而是延伸产品背后的概念。　
　　　　　以“沃尔沃（Volvo）”为例。“沃尔沃”是什么？　
　　　　　“沃尔沃”和许多汽车品牌一样，最近也遇上了麻烦，它过去在大型进口车方面拥有一个可靠性好的地位。（也可以说它是一种可靠的大型“甲壳虫”。）　
　　　　　“沃尔沃”的价格昂贵，而且开始销售豪华轿车、跑车、保安车甚至还有客货两用车。“沃尔沃”成了“有闲阶级的工作车”。　
　　　　　那么今天的“沃尔沃”是什么？它是一种可靠、豪华、安全、开起来很好玩的车。但是，功能越多越好玩这一点并不适用于定位。四个地位加在一起不比只有一个加。　
　　　　　于是，“沃尔沃”的销量下降，成了概念性产品延伸的又一个受害者。　
名字是猴皮筋　
　　　　　它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱。（这也许与你想像的．恰好相反。）　
　　　　　一个名字应该延伸多长呢？这既是个经济学问题，也是个判断性问题。　
　　　　　假设你要生产罐头蔬菜产品，你会不会给豌豆一个品牌，给玉米一个品牌，给豆角另一个品牌？可能不会。从经济的角度上看，这样做毫无竟义。　
　　　　　　因此，德尔蒙特公司（Del　Monte）的做法也许是对的，它生产的罐头水果和蔬菜都用一个品牌。但请注意，如果有个竞争对手只生产一个产品，情况会怎样？比如，“都乐（Dole）”牌罐头菠萝。　
　　　　　“德尔蒙特”在罐头菠萝产品上根本不是“都乐”的对手，　
　　　　　“都乐”每个回合都赢。　
　　　　　假设“都乐”成功地使它的品牌成为香蕉的标志，那么它的菠萝产品会怎样呢？我们又遇到了跷跷板原则，一头是香蕉，一头是菠萝。　
　　　　　“都乐”难道不能像“德尔蒙特”那样做，既是罐头食品又是新鲜食品的供应商？　
　　　　　当然能，可它要付出的唯一代价就是牺牲它有价值的菠萝销售优势，还要加上最后一个搞产品延伸这一不利因素。　
行事规则　
　　　　　我们称产品延伸为“陷阱”，不称其为错误。产品延伸能够产生效益的条件是　
　　　　　这可是些苛刻的条件：如果你的竞争对手很愚蠢；如果你’的销量很小；如果你没有竞争对毛如果你不想在预期客户头脑里建立一个地位；如果你不做任何广告。　
　　　　　事实是，市场上的产品不少，却没几个定过位的。　
　　　　　这就是说，顾客随意买下一个豌豆罐头，对其品牌并没有　　固定的偏好或定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。　
　　　　　另外，如果你为之工作的公司生产数千种销量很小的产品　M公司是这方面一个典型的例子），你显然不可能给每一种产品起一个新名字。　
　　　　　因此，我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时　　候该用公司专有名称，什么时候不该用。　
　　　　　　l、预期销量。　
　　　　　有获胜潜力的产品不该用　而产量不大的产品则该用。　
　　　　　2、竞争。　
　　　　　在没有竞争的地方不该用在对手云集的领域里则该用。　
　　　　　3、广告支持。　
　　　　　广告开支大的品牌不该用广告预算小的品牌该用。　
　　　　　4、影响。　
　　　　　创新产品不该用，一般产品如化学品该用。　
　　　　　5、经销。　
　　　　　非定做的产品不该用　由销售代表上门推销的产品该用。　　　
14　公司定位案例：孟山都公司　
　　　　你可以给任何东西定位，一个人、一项产品、一名政客，甚至一家公司。　
　　　　为什么任何人都想给一家公司定位？除了少数以并购为业的大公司之外，谁会去买一家公司？公司为什么要把自己卖掉？卖给谁？　
公司的购入与自出　
　　　　其实，许多公司都在被买进或卖出，只是名义不同罢了。　
　　　　新雇员接受一份工作，就等于“买下”了雇用他的公司。（该公司实际上是在通过其招聘计划销售自己。）　
　　　　你喜欢在哪家公司工作？是通用电气公司，还是斯克内克塔迪电器制造公司（schenectady　Electrical　Works）？　
　　　　美国各地的公司每年都在争夺全国重点大学的优秀毕业生。依你看，哪些公司能争取到其中的佼佼者。　
　　　　没错，是那些在潜在雇员心目中占据最佳地位的公司；如通用电气、宝洁，等等。　
　　　　某人在买下一份股票时，他实际上买下的是该公司目前和将来之地位中的一份。　
　　　　某人愿意为那份股票（6或者60乘以收益）出多少钱，取决于该公司的地位在购买者的头脑里有多大分量。　
　　　　给一家公司进行有效的定位对你有许多好处，假如你恰好是该公司的一名官员或主任，尽管这并非易事。　
名字问题再度出现　
　　　　首先是名字。尤其重要的是名字。你会相信普尔曼公司（Pullman；以其发明者命名的火车豪华车厢——译注）在铁路车辆制造业里已不再重要了吗？　
　　　　你会相信客车运输收入只占灰狗公司（Greyhound）总销售额的一小部分吗？　
　　　　普尔曼和灰狗这两家公司都发生了巨大的变化，然而，它们在公众心目中的地位却几乎没有变。它们的名字把它们与过去的名声牢牢地联结到了一起。　
　　　　它们不是没有试图改变这一点；特别是灰狗公司，它花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一家长途客车公司”。　
　　　　　可是，只要那些两旁带着细腰长腿狗的标志的客车还在州际公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代价昂贵的错误。灰狗公司如果不想只当一家客运公司，就必须起一个新名字，一个“不仅仅是客运公司”的名字。　
　　　　　即使起了一个合适的名字，公司的定位工作仍未完成，你公司的名字应当在你的行业里代表某个事物。　
名字要代表某个事物　
　　　　　以“福特”为例。人人都知道福特是一家汽车公司，但“福特”又是什么类型的汽车呢？　
　　　　　福特不能在某个具体类别的汽车上建立起公司的地位，因为它生产所有类别与型号的汽车，包括卡车。（它是否应当这样做则另当别论。）　
　　　　　于是，定位问题就集中到了如何在所有类别的汽车上找到一个共性。　
　　　　　公司决定把“创新”当作福特汽车的主要特点，结果推出了“福特有一个更好的理念”的宣传活动。　
　　　　　这不失为一个好办法，但许多公司的宣传计划采取的都是一种陈旧、平庸的办法，其中最为陈旧、平庸的也许当属以人为本的理念了：　
　　　　　“人是我们公司最大的资源。”　
　　　　　“墨西哥湾各州的人，接受挑战吧。”　
　　　　　“格鲁曼公司（Grumman）：我们为自己生产的许多产品感到自豪，更为生产这些产品的人感到自豪。”　
　　　　　难道一家公司的人的素质与其他公司之间就没有任何区别了吗？　
　　　　　当然有区别。不过，以素质更佳的人作为定位依据，这可以说是另一码事。　
　　　　　且不管这样说是对还是错，规模较大、经营比较成功的公司里的人素质一般都较高，而规模较小、经营不善的公司里的人一般都是别人挑剩下的。　
　　　　　所以说，你的公司如果在预期客户头脑里的产品梯子上占据首位，你就能肯定，他们同样也会认为你的公司的人素质最高。　
　　　　　如果你不是首屈一指，却告诉预期客户你拥有最好的人，那么，这种自相矛盾的结果通常不会对你有利。　
　　　　　“如果你那么聪明，那你怎么还没发财？”人们会一再提出与之类似的疑问。　
　　　　　如果福特公司真的有更好的理念，它为什么不用在市场上去赶超通用汽车，而是用在广告里去打动老百姓呢？　
　　　　　如果克莱斯勒公司真的拥有更好的工程技术，它为什么不生产更好的汽车，然后用它们去打败福特和通用汽车呢？　
　　　　　这些疑问实际上并非就是以这种方式提出来的。（福特公司可能拥有更好的理念，却仍然屈居第二。）但它们会从预期客户的脑子里冒出来。　
　　　　　而你的广告要想成功，就得回答这些问题。　
　　　　　话又说回来了，公司规模大、人员的素质就高的观点就真的那么靠不住吗？　
　　　　　我们把同情心送给那些不走运的公司，却把求职信寄给成功的企业。　
多样化解决不了问题　
　　　　　除了“人”，最常见的公司定位主题当属“多样化”。各公司都想成为制造品种繁多、质量上乘之产品的多样化生产企业。　
　　　　　多样化也非一个有效的公司发展途径。实际上，定位和多样化这两个概念彼此大相径庭。　
　　　　　真实情况是，预期客户头脑里的稳固地位是建立在重大成就而非繁多的产品类别上的。　
　　　　　通用电气公司出名在它是世界上最大的电气制造商，而不是一家生产工业、运输、化学和家用电器产品的多样化企业。　
　　　　　通用电气尽管生产数千种消费品和工业产品，其中成功的大多数是电气产品，不成功的大多数是非电气类产品、计算机就是其中的一典型例子。　
　　　　　通用汽车公司出名出在它是世界上最大的汽车生产商，而不是一家制造工业、运输和家用产品的多样化企业。　
　　　　　IBM的名气在于它是世界上最大的计算机制造商，而不是众多办公设备的全球性生产企业。　
　　　　　公司也许能通过多样化生产赚取更多的利润，但它在企图建立一个多样化地位之前应三思而行。　
　　　　　就连股票市场也一向不看好大型集团企业，如IT＆T和墨西哥湾…西部集团（Gulf＋Westem）。凯撒实业公司（Kaiser　Industries）就是其中的一些典型例子。这家控股公司控制着许多经营性公司，而它的股价一直低于其股票的净值。凯撒公司解体后，股东从每份股票里得到的价值是21美元，而其市场价只有12美元。　
　　　　　有时候，公司会认为自己是集中精力在宣传上，而实际上并非如此。这种定位概念过于宽泛，反而变得几乎毫无意义可　
　　　　　哪家公司会称自己是“工作、教育和娱乐信息系统的开发商和提供商呢？　
　　　　　你觉得是贝尔…豪厄尔（Bell＆　Howell）吗？对了，就是贝尔…豪厄尔公司。　
孟山都之路　
　　　　　从一开始对公司的性质有一个简单、明确的定义，就等于该公司的定位工作有了一个好的起点。但是，最好的公司定位方案不仅仅是一个定义。最好的方案不能只停留在字面上，而是要落实在行动上。有时，文字本身就代表着行动。　
　　　　　让我们以孟山都公司（Monsanto）最近实施的公司定位方案为例，对其展开讨论。　
　　　　　目标　使孟山都成为该行业的领头羊和代言人。（暂且不确定是哪个行业。）　
　　　　　那么，究竟如何成为领先企业呢？　
　　　　我们认为，历史表明，公司应该第一个去做某件事情，以此来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。　
　　　　IBM是第一家推出计算机的公司，施乐是第一个销售普通纸复印机的公司，杜邦是第一个经营尼龙的公司。孟山都能够在哪方面成为第一呢？　
　　　　像孟山都这样的公司有可能在三个领域里树立其领先地位。让我们先逐个看一下这三个可能性。　
　　　　1、产品领先。孟山都在产品领先方面做得如何呢？　
　　　　根据最近在年收人1。5万美元以上的大学毕业生当中进行的一项调查，孟山都在这方面做得相当不错。它虽赶不上通用汽车公司，但也不至于像美国汽车公司，而是介于两者之间。　
　　　　杜邦………………………………81％　
　　　　道化学……………………………66％　
　　　　孟山都……………………………63％　
　　　　联合碳化物………………………57％　
　　　　联合化学…………………………34％　
　　　　美国石灰氮肥料…………………29％　
　　　　奥林………………………………25％　
　　　　FMC………………………………13％　
　　　　（请注意，当年首先进入该行业的FMC公司是如何落到名单最后的。这并非怪事。）　
　　　　其实，孟山都、道（Dow）和联合碳化物（Union　Carbide）这三家公司在名单上并列第二，从统计学的角度来看，相互之间的差距并不大。　
　　　　谁是第一？当然是杜邦。　
　　　　杜邦是又一个IBM、施乐或芝华士。　
　　　　在特富龙（teflon，不粘锅上的涂层材料——译注）、尼龙和涤纶等产品开发上的成功，使杜邦公司稳居第一。　
　　　　凡是想在产品领先方面同杜邦争个高下的公司将毫无希望可言。　
　　　　更何况许多公司也在推行以产品领先为目标的公司计划，如联合碳化物、奥林（Olin）、FMC，等等。　
　　　　2、业务领先。现在让我们看一下第二个潜在途径——业务领先，这在当前意味着维护自由企业制度。　
　　　　孟山都有可能做第一个倡导自由企业的公司吗？　
　　　　显然不能。广告理事会（The　Advertising　CounCil）与美国商业部和劳工部在1976年联合发起了一个规模庞大的项目，旨在解释“美国经济制度及你在该制度中的角色”。　
　　　　诸位都知道这是个庞大的项目，因为这些部门请查尔斯·舒尔茨（Charles　Schulz，美国已故著名漫画家——译注�

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第16部分

[管理]杰克特劳特:定位-第16部分

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