[管理]杰克特劳特:定位-第19部分

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量，反而使之有所提高。　
　　　　　那么，自从广告战略问题得到解决以来，邮递电报又怎么样了呢？大获成功。邮递电报成了西部联盟公司盈利最大的服务项目之一。　
　　　　　营业收人逐年大增。八年期间，邮递电报的营业收入从每年300万美元增加到8000万美元。　
　　　　　但是，有一样没有变。那就是这项服务背后的定位概念。关于邮递电报的每一则广告，无论是报刊、电视还是电台广告都围绕着这样一个基本概念：“少花钱也能打电报。”　　　
18给长岛的一家银行定位　
　　银行和西部联盟公司一样，销售的都是服务，不是产品。但不同之处是，邮递电报是一项全国性业务，而金融只是一项区域性业务。按照法律，银行通常只限于在一个州、县　　　　甚至城市里开展业务。　
　　其实，给一家银行定位就像给一家百货公司、一家日用品商店或任何其他类型的零售企业定位一样。要想成功地为一家零售店定位，必须对其所在地区了如指掌。　
长岛银行业的状况　
　　若要了解长岛信托公司（Lang　Island　T’rust　pany）的地位是如何建立起来的，你应该对这一地区有所了解。　
　　长岛信托公司曾经多年是长岛这个地方的领导银行。它是当地最大的银行，营业点最多，盈利也是最高的。　
　　　　然而，到了20世纪70年代，长岛银行业的竞争战场发生了剧烈的变化。一项新的法律放开了银行在整个纽约州里开设营业点的数量限制。　
　　　　从此以后，许多设在纽约市的大银行——如花旗、大通曼哈顿（Chase　Manhattan）和化学银行（Chemical　Bank）一一在长岛站稳了脚跟。　
　　　　同时，有大批的长岛居民每天去纽约市，把他们的部分金融业务交给这些银行办理。　
　　　　但是，大城市银行对长岛信托公司领地的渗人只是问题的一个方面。真正重要的领地是在银行预期客户的头脑里。有一项小小的调查传递了许多坏消息。　
确定在预期客户头脑里的位置　
　　　　现在你可以明白，了解预期客户心里的想法该有多重要了。这不光包括你的产品或服务，还包括竞争对手所提供的产品或服务。　
　　　　人们的见解往往是凭直觉产生的。大家用不着花十万美元搞调查，就能知道西部联盟是老式电报的化身，也无需做多少调查就能确定“奶味精豆”、比利时和孟山都公司的位置。　
　　　　然而更多的情况是，通过正规的定位调研手段来确定你在预期客户头脑里的位置，可能是极其有用的。这样做不但有助于制定战略，还有助于向最高管理部门推销这个战略。（一位在某公司工作了“年的首席执行官对该公司的看法与一位预期客户的看法显然不会一致，而这位客户在同样的50年里与该公司所打的交道可以用分钟甚至秒来测量。）　
　　　　“确定在预期客户头脑里的位置”这项工作一般是通过一种叫做“语义分化（Semantic　differential）”的调研方法来完成的。在为长岛信托公司制定定位计划时，使用的就是这种方法。　
　　　　在语义分化调查中，预期客户拿到一组分项的属性，要求他在各项属性中分别给每一家人选的公司分级排位，一般是从1级到10级。例如，价格可能是其中的一项。在汽车制造业里，卡迪拉克显然会被放在高分段，而雪佛兰会被放在低分段。　
　　　　在金融业里几乎没有价格这个概念，所以用的是其他项目。人选的有：（l）营业点多，（2）服务项目齐全，（3）服务质量好，（4）资本量大，（5）方便长岛居民，（6）有助于长岛经济发展。前四项是与一家具体银行打交道的基本依据，后两项则是专门针对长岛具体情况的。　
　　　　在基本依据方面，长岛信托公司的情况十分严峻，因为在这四项里预期客户全都把它排在最后一位。　
　　　　　　　　　　　　　　　营业点多　
　　　　化学银行。…………………73　
　　　　北美国立银行………………67　
　　　　欧洲美国银行………………66　
　　　　　大通曼哈顿…………………64　
　　花旗银行。………………OI　
　　长岛信托、……………54　
　　　　　　　服务项目齐全　
　　化学银行………………77　
　　花旗银行………………77　
　　大通曼哈顿……………76　
　　北美国立银行…………74　
　　欧洲美国银行…………73　
　　长岛信托………………70　
　　　　　　服务质量　
　　化学银行………………72　
　　花旗银行………………70　
　　北美国立银行…………70　
　　大通曼哈顿……………69　
　　欧洲美国银行…………68　
　　长岛信托………………67　
　　　　　　资本量大　
　　化学银行………………82　
　　大通曼哈顿……………82　
　　花旗银行………………81　
　　北美国立银行…………78　
　　欧洲美国银行…………77　
　　长岛信托………………71　
　　然而，在有关长岛自身的两项里，情况正好相反。　
　　　　　　　　　方便长岛居民　
　　长岛信托………………75　
　　北美国立银行…………66　
　　欧洲美国银行…………52　
　　化学银行………………51　
　　大通曼哈顿……………47　
　　花旗银行………………45　
　　　　　　　　　有助于长岛经济发展　
　　长岛信托………………73　
　　北美国立银行…………67　
　　欧洲美国银行…………54　
　　化学银行………………54　
　　花旗银行………………53　
　　大通曼哈顿……………49　
　　在与长岛相关的项目里，长岛信托公司升至首位。考虑到；名字的威力，这一结果并不令人感到十分意外。　
制定战略　
　　长岛信托公司应该何去何从？常识告诉我们，认识自己的长处，改变自己的短处。换句话说，打出广告告诉预期客户，你们有一流的服务、和蔼可亲的出纳，等等＿　
　　可是，常识不等于定位思维。定位理论认为，你必须从预期客户主动给子你的评价上着手。　
　　而预期客户给予长岛信托公司的唯一评价是“定位于长岛”。如果接受这个定位，该公司就能把人侵的大城市银行驱逐。出去。它的第一则广告推出了这个主题：　
　　既然人在长岛上，干吗把钱存到城里？　
　　把钱放在家门口最保险。别放在城里银行　要放在长岛　　信托公司里　这样做能为长岛做贡献。　
　　毕竟只有我们在致力于长岛的发展。　
　　而不是为曼哈顿岛　也不是为科威特附近的某个岛屿。　
　　好好想一想，谁最关心长岛的未来？　
　　难道会是一家刚刚进来、同时又在大都市里拥有数百个　　营业点外加五大洲分行的银行吗？　
　　还是一家像我们这样扎根长岛50余年、并且在本地开设了53个分理处的银行？　
　　第二则广告上印了一张照片，上面是一座带有北美花旗银行标志的大楼和几棵棕桐树。　
　　一家大城市银行（花旗银行的英文名Clt山ank是城市银　　行的意思——译注）在拿骚（加勒比海岛国巴哈马的首都一一译注）有家分号，那里未必就是你的拿骚（长岛的一个县　　与前一个拿骚同名——译注）。　
　　你很可能会发现　它原来是在巴哈马。那是大银行最喜欢的地方之一。实际上　这些跨国机构在巴哈马群岛和开曼群岛注册的贷款资金高达750亿美元。　
　　这本身没什么不对的　只是对你没多大好处　如果你的　　家在长岛。　
　　长岛不仅是你最爱的地方，也是我们唯一的落脚点。我们在拿骚（是拿骚县）有18个营业点，在昆斯和萨福克有16个营业点。　
　　而且　我们是这里的老户　住了半个多世纪了。在财务　　上　我们把95％的贷款和服务项目给了长岛人　给了长岛　　人的家庭、学校和企业。　
　　这场宣传活动的其他广告也使用了相似的主题：　
　　“这是一座漂亮的旅游城市，但你会在那里与银行打交　道吗？”　
　　对一家城市银行来说，真正重要的岛是曼哈顿岛。’（一幅小小的长岛画面被放在一幅巨大的曼哈顿画面旁边显得微不足道。　
　　“如果遇到困难时期　那些大城市银行会不会一走人　　之？”（回到城里去。）　
　　15个月之后，又进行了同样的调查。请看，长岛信托公司的地位在每一项里有了多大改善。　
　　　　　　　营业点多　
　　长岛信托………………70　
　　北美国立银行…………BS　
　　化学银行………………66　
　　花旗银行………………66　
　　大通曼哈顿……………61　
　　欧洲美国银行…………61　
　　在“营业点多”一项里，它从最后一名跃居首位，尽管其他银行有更多的营业点，比如，化学银行在长岛的营业点是长岛信托的两倍以上。　
　　　　　　服务项目齐全　
　　花旗银行………………78　
　　化学银行………………78　
　　大通曼哈顿……………76　
　　长岛信托………………73　
　　北美国立银行……………73　
　　欧洲美国银行……………72　
　　　在“服务项目齐全”一栏里，长岛信托上升了两位，从第六位升至第四位。　
　　　　　　服务质量　
　　花旗银行—………………78　
　　化学银行…………………76　
　　大通曼哈顿………………75　
　　长岛信托…………………71　
　　北美国立银行……………71　
　　欧洲美国银行……………70　
　　在“服务质量”一栏里，长岛信托也从第六位上升到了第　　　　四位。　
　　　　　　资本量大　
　　长岛信托…………………70　
　　化学银行…………………67　
　　花旗银行…………………67　
　　北美国立银行……………66　
　　大通曼哈顿………………66　
　　欧洲美国银行……………64　　　　　
　　在“资本最大”一项里，长岛信托从末位跃长至自首位。　
　　这些结果不仅能在调查中看到，也能从各个营业点里看到。“在这家首先并得到广泛认同的定位概念的广告公司的帮助下，”长岛信托的年度报告说，“我们这家得天独厚的银行长岛信托公司树立了长岛人的长岛银行的地位。人们对这次宣传活动的反应是迅速而又令人满意的。”　
　　你也许会认为，一家银行宣传它的为之服务的地区，这不是个明摆着的理念吗，的确如此。　
但是，最好的定位理念往往就是这么简单，简单到了大多数人对之熟视无睹的地步。　
19给天主教会定位　
　　本书是一本讨论广告的著作，但它原本也可以写成一本有关宗教的著作。　
　　　　这个想法是不是太牵强了？　
　　　　不完全是。因为任何宗教的实质都是传播，从教义到教士到信众都是如此。　
　　　　问题不在于神学教义的完美精深或信徒们的缺陷，而在于教士。　
　　　　教士如何把传播理论应用到传教实践中，这对宗教教诲信徒的方式有很大的影响。　
身份危机　
　　　　不太久以前，定位思维被应用到了天主教会上。换言之，这个庞大的机构对其传播问题的处理方式，如同他们属于一家大公司一样。　
　　　　这个要求不是教皇或哪个红衣主教委员会提出的，而是出自一个非神职人员的团体，该团体非常关心一位著名神学家所谓的“某种身份危机（crisis　of　indentity）”　问题，他是响应第二届梵蒂冈公议会（VanticanⅡ，1962—1965年召开，会议强调各派合一，提出加强舆论宣传工作——译注）的改革者而提出这个问题的。　
　　　　问题很快就暴露出来了：即使从最乐观的方面看，天主教会的传播工作也是杂乱无章的。　
　　　　尽管教会花了很大力量进行技术上的改进，那些宣传项目缺少一个强有力的中心主题，或者说没有任何连续性。（在传播过度的电子时代里，这是一个特别严重的问题。）　
　　　　这就如同通用汽车公司没有整体的广告宣传计划一样。所有的宣传工作都来自各地的经销商；有些做得不错，而更多的人则做得一团糟。　
　　　　大量的问题可以追溯到第二届梵蒂冈公议会。　
　　　　在那次“打开窗户”之前，这个兼办慈善事业的教会在其忠实信徒的心目中占据着一个明白无误的地位。过去，在大多数人看来，天主教会是教律法的教师，特别注重各项法规和奖惩，无论是老人还是年轻人，一律照章办事。　
　　　　第二届梵蒂冈公议会把天主教从律法与秩序维护者的地位上拉了下来。许多规章制度被认为是多余的而加以取缔。礼拜仪式和方法被随意改动。灵活性取代了烙守常规。　
　　　　可惜的是，在进行这些激烈的改革时，罗马没有广告经理。没人对所发生的一切进行总结并且用简洁的语言提出一个计划来解释这些新动向。　
　　　　　这一缺乏“共同的”行动的传播项目持续了几年，可以理解的是．天主教会始终没有看到解决这个问题的机会。　
失去影响　
　　　　令人感到痛苦的是，人们对于改革后的新教会应该是什么样子没有一个明确的见解。　
　　　　信徒们悄悄地问道“你如果不是律法教师（teacher　of　the　law）；　那是什么？”　
　　　　第二届梵蒂冈公议会结束以来；对此没有一个现成的简单答案，也没人试图在信徒头脑里——更不用说在教士的头脑里——给教会重新定位。　
　　　　由于得不到回答，混乱乘机而人，许多人则抽身而去。　
　　　　天主教徒参加弥撒的比例头一回降到了50％以下。　
　　　　教士、修女和修士的数量比十年前减少了20％，在俗人员则减少了60％。　
　　　　最后一组统计数字尤其重要。天主教会目前是“美国社会中最大的道德权威团体”。（这是基督教新教神学家彼得　伯杰＇Peter　Berger＇最近给它戴上的头衔。）　
　　　　然而，在24000名影响很大的高级管理人员应《美国新闻与世界报道》之请，对主要机构之社会影响作出的评价中，天主教会和其他有组织的教会毫无希望地落在最后一位上。（见下页表中所示。）　
　　　　显然，天主教会的道德权威地位没有得到很好的宣传。　
　　　　劳工联盟····