千年管理思想探源-第16部分
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科特的领导学说二
新的反应。离开庞大的官僚化的公司，去小公司和更企业化的公司。在竞争日益加剧的世界里，速度和灵活易变是胜利的法宝。从外部也从内部帮助大企业，巨大的机会存在于咨询和其他服务业中。不仅仅是管理，现在你必须能够领导并帮助组织成为胜利者。善于决断，大量的机会存在于金融业和其他决策性的职业中。
科特的领导学说三
新的力量，增强你的竞争动力。高标准和强烈的取胜愿望对今天和将来是必要的。不要停止成长，终身学习对职业的成功显得越来越重要。无论是对一个人来说还是对一个企业来说，世界都是一个不断变化的，所以人们应该有一个适应变化的观念和思想。
科特的领导学说四
领导艺术。科特对企业管理中关键的因素即领导和管理有一些新的提法。科特认为，在企业中领导和管理是一个十分不同的概念。管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划。而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在企业的发展过程中，这两者是缺一不可的。只有有力的管理和有力的领导结合起来，才能产生好的效果。
289激励领导的四个基本要素
（1）在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值，使他们感到目标的实现对他们至关重要。（2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分，令他们有操纵感。（3）积极支持他们为实现他们的远期目标做出努力，并辅之以指导，使他们起到反馈和模范带头作用，这有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊。（4）对他们的成功加以公开的认可和奖励。给予他们认可，让他们有一种归属感。
290科特的领导要素一
动力和精力。这是由个人人格特点所决定的，是由人的遗传和后天的经历所决定的，具有旺盛的内在动力，渴望求得发展获得成功，这是领导人必不可少的特征。
科特的领导要素二
智力和智能。这是领导具有卓越的领导才能必须具备的基本条件。虽然他们不是天才，但是他们的某种基本的智力是超常的。而对于智能来说，经营方向的拟定是至关重要的。如果没有这一条件就不可能吸收大量不同的信息，并找出这些信息之间的联系。这是一种颇具难度和相当复杂而艰巨的任务。
科特的领导要素三
精神和心理健康。精神和心理健康在领导的全过程中都具有十分重要的作用，能成功地联系他人和准确地把握他人的情感和价值观，尤其对拟定经营方向起到非常关键的作用，这是领导者的阅历和修养的结果。
科特的领导要素四
正直。正直是领导人的一个重要品质。领导人的正直对其下属和同事有极其重要的影响。因为许多人特别善于判断领导人是否看重他们，关心他们的幸福。正直是领导人的基本素养，也是做人的基本素养。
291科特思想的实证研究
科特提出，现在需要的是管理能力和领导能力都具备的人。这是一个很难达到的要求，而现代社会就是提出这样的要求。科特指出：“主导当今社会的是无数综合企业组织。培养发展足够的领导兼管理型的人员帮助经营这些企业是一个巨大的挑战， 是我们必须迎接的挑战。”
292彼得·圣吉
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥， 1978年获博士学位。他致力于系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合的研究，从而发展出“学习型组织”理论。1990年，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉于同年被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
293学习型组织理论
圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须提高企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
294学习型组织组成部分一
“系统思考”。这是五项修炼的核心。企业在处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统的处理模式。
学习型组织组成部分二
“自我超越”。这是五项修炼的基础。在认识客观世界的基础上，创造出自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是提升自己以达到理想。这需要创意和耐力，需要不断学习和不断超越。
学习型组织组成部分三
“心智模式”。强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，这样才能有一个全新的心智模式。
学习型组织组成部分四
“共同愿景”。是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作。
学习型组织组成部分五
“团队学习”。团队学习的修炼包括两个方面：深度会谈和讨论。前者可以对本质进行广泛的探索；后者相反，它逐步缩小范围，直到最佳选择。这两种方法相互补充。但是，要想得到互补的效果，就必须将两者分开来做。
295学习型组织的特征一
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们共同的理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
学习型组织的特征二
组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力达到的。
学习型组织的特征三
善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：（1）强调“终身学习”。（2）强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。（3）强调“全过程学习”。（4）强调通过保持学习能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续的发展态势。
学习型组织的特征四
“地方为主”的扁平式结构。学习型组织的组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相学习、整体互动思考、协调合作的整体，才能产生巨大的、持久的创造力。
学习型组织的特征五
自主管理。学习型组织认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而提高组织快速应变、创造未来的能力。
学习型组织的特征六
组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动增大的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不像以前那样只是作为参考。
学习型组织的特征七
员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，冲突也必将大为减少，从而提高员工的家庭生活质量达到家庭与事业之间的平衡。
学习型组织的特征八
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，而不仅仅是设计组织发展的基本理论。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感。他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的重要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
296戴明
戴明博士是世界著名的质量管理专家，因对世界质量管理发展做出卓越贡献而闻名世界。1960年，日本天皇授予他杰出人才奖。作为质量管理的先驱者；戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，成为全世界最有影响的管理大师。
297戴明学说
戴明学说反映了全面质量管理的全面性。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与，群策群力的团队精神，通过教育来提高质量意识，质量改良的技术训练，制定衡量质量的尺度标准，对质量成本的认识及分析，不断改进活动，各级员工的参与。
298全面质量管理TQM理论一
（1）创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远发展的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。（2）采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良操作，有瑕疵的产品和松散的服务。（3）依靠大批量的检验已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法是改良生产过程。
全面质量管理TQM理论二
（4）废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改善。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。（5）无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造必经全面进行质量控制。（6）培训必须是有计划的，且必须建立在可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。（7）督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
全面质量管理TQM理论三
（8）驱走恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题或表达意见。（9）打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。（10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改善往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司一方却要有这样一个目标：永不间歇地改进。
全面质量管理TQM理论四
（11）取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量上。计件工资制更不好，因为它鼓励制造次品。（12）消除妨碍基层员工工作尊严的因素。（13）建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。（14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
299PDCA循环
PDCA循环是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的运用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：（1）P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。（2）D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。（3）C（Check）——检查。就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。（4）A（Action）——行动（处理）。
300PDCA循环的特点
（1）周而复始。（2）大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。（3）阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步提高的过程。（4）统计工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为“4个阶段”、“8个步骤”和“7种工具”。
301PDCA循环的应用
8个步骤是：（1）分析现状，发现问题。（2）分析质量问题中各种影响因素。（3）分析影响质量问题的主要原因。（4）针对主要原因，采取解决的措施——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责？——什么时间完成？——怎样执行？（5）执行，按措施计划的要求去做。（6）检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比。（7）标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。（8）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。在质量管理中广泛应用的还有直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等工具。
302朱兰
约瑟夫·M朱兰；1904年12月24日生于罗马尼亚布莱勒，世界著名的质量管理专家。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最�
