中国私营公司创业-第52部分
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但是，就是这样的公司，在80年代却遭到了困境，差一点陷入了破产的边缘。而造成这种情况的原因就是，联合多米宁公司从第二次世界大战后期开始无限制扩张。
50年代，联合多米宁公司制造了房屋的钢筋结构、食品、饮料和药品的加工设备，修路和建筑的机械，这时他基本上还没有脱离自己的本行，即使是多角经营，也大多是在自己熟悉的领域。
60年代，联合多米宁公司跨越自己的领地，进入到炼油和化工产品，设计工艺和工厂，由于多米宁公司准确地预测到世界工业中心的变化，这些投资给公司带来了丰富的利润，这个结果似乎证明了这种扩张是正确的。
之后，多米宁公司进入了无限的扩张阶段，失去了对扩张领域的控制，似乎对一切都感到兴趣，好像只要拿出钱来就能赚到钱，不久，处罚就降临公司头上。这家公司从造桥开始，现在拥有了一家珠宝公司，一家建筑设备制造厂和一家机床设备制造厂，结果是背了一屁股的债务。1986年著名的《福布斯》杂志发表了一篇文章，题目是“买到你破产为止”。该文估计联合多米宁公司的债务达到了将近6亿美元，是其资产的两倍。单是一年的亏损就达到一亿多美元，股票的价格也节节下降，从24美元跌到8美元。联合多米宁公司看样子支撑不到一年了，这家报纸这样猜测。
比尔就是在这样的情况下走马上任的，他在俄克拉哈洲的一个小镇上长大。本人是一个律师，在他被任命为多米宁公司的掌门人之前，公司已经陷入了泥沼。
“我不是一个所谓的起死回生专家”，比尔回忆说：“不过我们当时确实面临危机。”比尔没有让公司的股东失望，他很快就变成了一个卓有成效的公司败局的扭转者。
比尔用的是什么手法使联合多米宁公司改变困境呢？
“在我接管公司后着手改组的最初几年里，我没有参加任何外部的活动，我没有参加任何委员会。我不是在家里，就是在公司里。”比尔回忆说：“我几乎没有在战略问题上花时间，因为那是一个生死攸关的时刻。重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况，获得现金，这就是我的全部工作。”
比尔面临的最棘手的问题是公司账户上几乎没有可支配的现金，而公司的几项债务都要到期了，如果公司不愿意被法院接管，就要解决现金和到期债务问题。比尔采取了砍果树枝桠的办法。他卖掉了三个与公司的核心业务没有大的关系的企业，以出售企业的钱来解决公司的燃眉之急。两年以后，联合多米宁公司的单位从51个减少到21个，五大部类减少到三个，即工业产品、工程服务和建筑产品与服务。公司资产迅速减少，1985年为14亿美元，而1991年为将近9亿美元。
公司的资产减少了，但是联合多米宁公司更加精干了，公司可以把一切力量投入到自己的熟悉领域。公司的财务状况也开始好转。1954年联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票价格也上升到125美元，看到联合多米宁公司已经度过了危机。
现在，当你问到比尔经营的经验时，他有可能告诉你：“我没有别的特长，我只能告诉手下，要么立即改善工作，要么就把企业清算卖出去，我们果真这样出售了一些企业，结果我们的日子好过多了。”
联合多米宁公司扭转败局的经过，给我们这样的启示：在由于公司的过度扩张造成失败的情况下，果断地砍掉某些不赢利的公司，卖掉与主要业务不相干的企业，可能是最佳的挽救公司的方式。这样做至少有两个好处，第一可以通过出售企业解决公司周转资金的不足。第二，卖掉不赢利的公司，本身可以节约公司的经费和资金，集中力量在公司的核心领域，同时还可以甩掉包袱。这是一举两得的事情。
二、改变形象，大力创新
公司经营范围的过度扩张可能造成危险，而公司如果是几十年一个面孔，那么就更加危险。在变化迅速的当代社会，如果不能适应社会的变化，躺在过去成功的温床上自负，倒闭是必然的。只有以无比的勇气，抛弃过去的东西，才能在市场经济中站稳脚跟。这对小企业是规律，对大企业而言，也同样是金玉良言……
大家都知道可口可乐公司，这家公司拥有世界上最值钱的商标牌子，但他们没有躺在这个牌子上睡大觉，相反，锐意进取成为这家公司文化中的一个关键。“如果你不能与众不同，你就没有立足之地。”总经理罗员托经常这样告诉员工。“你不能拿昨天的产品对付今天的顾客。”可口可乐公司负责国际业务的经理亨特坦率地说。亨特接着解释说：“我们总是花时间来认真考虑这个问题，考虑如何为新一代人重新设计我们的品牌。我们每天在思考未来，找出能够使可口可乐更受今天这代人欢迎的办法。我们展开讨论和辩论，然后我们行动。”
听到这样的语言，你也许知道可口可乐这个年龄将近有一个世纪历史的公司，为什么还可以保持这样的青春活力了。
创新是公司的生命，保守则意味着公司走向失败的开始。我们观察了许多企业，它们之所以昙花一现，就是没有能够适应市场的变化，使自己的产品和业务跟不上变化。
可口可乐公司建立于1886年，起初只是一种据说可以治疗抑郁症、醒酒的饮料，但一百年过后，这种饮料在全世界享有声誉，1994年公司的销售额达到160亿美元，纯收入达到25亿美元，公司的资本回报率达到了惊人的25％。应该说可口可乐确实取得了惊人的成功。如果公司领导仅仅考虑如何维持企业的成就，那么也不会有人责怪他，因为他们本来已经在很高的起点上了。
但是，这种保持不是可口可乐公司的文化。围绕公司经营的话题永远是如何进行新的尝试，如何克敌制胜。实际上，当你来到美国可口可乐公司总部，颇有一些参观作战室的感觉。
亨特这样描绘自己的工作：不断“重新设计”可口可乐公司的产品，使消费者保持对这种饮料的青睐，使之常喝常新，成为消费者信任的、不可抗拒的产品。亨特说：“我的主要设想是要让世界上的每个人每天喝一次可口可乐”。为了实现这种理想，可口可乐的经理们必须拿出他们的全部精力来了解市场和其他地区的文化，以此制定销售策略。
除此之外，可口可乐销售地区的道路情况，以及供水的安全性；消费者对可口可乐公司新设计的口味的赞同或反对的情况；对市场上其他饮料，主要是百事可乐的情况进行了解，随时准备战而胜之；本公司内部的管理，如何用最少的人达到公司最崇高的目的……使公司的股东满意并获得很高的利润。
对于可口可乐公司的领导人而言，要完成这些任务就意味着每年有一半时间是在飞机上度过，意味着公司的工作重心始终是在制定新的战略，而不是分享成功的喜悦。
亨特说：“我们发现，所有的市场都不一样，每一个市场都有它的独特之处，绝对不能低估了这种差异性，如果不能注意这些差异，那么公司的产品就没有竞争力，别的饮料就可能占领市场，在可口可乐公司看来，这就是失败。”在这种思想的指导下，可口可乐公司考虑的战略从来都不是短期的，每次至少要考虑三年以后的事情。公司指定战略的出发点是：“从现在起的三年之后，我们要实现什么目标？为此我们需要做什么？”
可口可乐是一家成功的公司，用它为例子来说明公司的起死回生也许不恰当，但从另一个角度来说，如果每一家公司都能保持这样的创业激情，那就不存在使企业起死回生的问题。
瑞士钟表工业的衰败到复兴的历程也说明了创新是多么重要。
瑞士在世界上一直以精密仪器工业而著名于世，他的钟表工业在世界上的领先地位曾经达到无人能敌的地步，但是伴随日本钟表工业的发展，瑞士逐渐开始走下坡路。日本生产的质量高，但价格比瑞士低得多的产品占领了世界市场。日本的西铁城、精工手表甚至在瑞士也很畅销。后来日本开发的石英表更是把瑞士的钟表逼上绝路。
在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。
有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。
改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。
创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。
三、对市场研究，研究，再研究
公司的决策方式是同公司的组织结构紧密联系在一起的，伴随公司从家族公司向股份公司的转变，决策方式早已经从个人“一言堂”过渡到“民主决策”，也就是决策的“民主化”、“增加透明度”等等。
问题不在于决策的形式，关键是如何能作出正确的决策，三个臭皮匠顶一个诸葛亮的极端例子在当代公司的决策中越来越少了。一般来说，公司的决策方式有继承性，在那些由公司创始人单枪匹马建立的公司，总经理因为与生俱来的权威，使这种公司的决策更依赖于个人，尽管如此，这种依靠个人决策成功的例子也还是屡见不鲜了。除了这种决策的组织系统外，还有一个更重要的决策出发点，那就是公司决策的依据是什么，前面指的是决策的组织支撑，这里指的是决策所依赖的信息及对信息的判断过程。
在有的公司，决策依赖公司的一大批工程师和销售人员，依靠他们对市场调查所得出的结论进行评估，然后制定企业发展战略。在一定的时期内，这是一个行之有效的方式，但经济界出现的新情况表明，这种方式已经过时了。现在最流行的是直接面向顾客的决策，顾客需要什么，我们就提供什么，这是零售商人的法则，而现在顾客需要什么，我们的公司就向什么方向发展，这变成了公司老板的新座右铭。
阿姆科公司是制造钢卷板的专业厂家，由于美国钢铁工业在60年代到70年代的繁荣，阿姆科公司因为它的核心技术在世界上的先进，大赚其钱。但科技发展实在是太快了，阿姆科公司对此显然没有足够的准备，转眼之间，钢铁工业由一个赚钱的产业变成了所谓的夕阳产业。在1982年到1984年的经济危机中，阿姆科公司面临十分困难的局面，阿姆科公司无法和日本的公司竞争，即使在国内也因股票价格的下降，声誉受到很大影响，况且韩国和东南亚的一些新兴国家钢铁工业也蓬勃发展，阿姆科公司似乎已经走到了尽头。
1992年，威尔来到了阿姆科公司，他在担任公司经营主管两年以后，被任命为这家公司的总经理。在他的领导下，公司逐渐走出了低谷，开始赢利，威而在美国企业界也逐渐名声远扬。
威尔靠什么使阿姆科公司摆脱困境呢？用他的话来说就是：“我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都出来战斗。”他每天都要找公司的高层管理人员谈心，动员他们为公司的未来，也为自己的未来而奋斗，他经常深入到车间，向公司的成员讲述对公司的看法。威尔确实激发了公司成员的斗志，但仅仅有这一点是不够的。
重要的是威尔改变了公司的决策方式，因此能够面对市场经营，这成为公司重新走向成功的诀窍。
面向市场经营是零售业商人的信念，阿姆科公司是以钢铁工业为主的公司，也面向市场经营就有点异想天开。阿姆科以前的决策层，大多都是工程师，他们直接在生产经营的第一线，知道什么样的技术最好，以及如何开发更好的技术，以生产出更多的产品。现在老板要求所有雇员，包括做技术工作的工程师也面向顾客，根据顾客的需要来制造产品，这在阿姆科公司是前所未有的，因此大家对这种提法都抱怀疑态度。
可是威尔告诉大家：“你非想到顾客不可。这是生死攸关的问题。这看来很简单，对不对？说我们从今以后要专心面向顾客，这是很简单的事，但贯彻起来却真难。”
“你必须有一套系统像电子一样同顾客依附在一起，使你了解顾客的要求。”威尔解释说：“但是光靠这个还不行，因为还要设身处地为人着想。你需要雇员面向顾客，问问自己，‘我怎样才能使阿姆科公司为顾客服务得更好？’试想每一个人都这样说，那将是多么大的成功！整个文化都会改过来了。”
威尔在要求别人这样做的同时，自己也以身作则，做改革的榜样。他每天都用四分之一的时间和顾客接触，了解他们的需要，并在实践中形成一套和顾客接触的方法，向公司推广。他提出要派人去客户的工厂，一起讨论、解决制造过程或其他方面出现的问题，有时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意
