中国私营公司创业-第59部分

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　　他的预见又对了，“谷物开放期”只维持了一个月即告终止，人们对土豆制成的酒精的需求量再次大增，而哈默手中的土豆酒精又可以兑成混合酒卖给人们了。

　　为了防止再一次“谷物开放”给工厂带来灾难，哈默购置了9家闲置的谷物制酒厂。这样，他就可以双管齐下了。在谷物开放期，他可以用自己的9家谷物酒厂去大发其财；谷物开放结束时，他就全力跟“土豆”打交道，作“两合水”的买卖。

　　随着时间的推移，哈默又陆续买了几家酒厂。这样由于他总是不断地把握住了稍现即逝的机会，他的事业也不断发展。在不知不觉中，哈默竟一跃成为全美威士忌酒业中仅次于西格拉姆这个老牌酒厂的第二号巨头。

看到这里，再想一想，哈默为什么能把公司的规模越做越大呢？是他有特别雄厚的资金吗？不是，是他有什么后台支持他吗？也不是，他唯一具有的就是不断洞察和把握机会的能力，正是这一能力，使他的公司由小走到大，由胜利走向胜利。而洞察机会的能力又只能在实践中慢慢地摸索了。那么，训练你的敏锐的洞察力吧，它将带你走向辉煌。

　

二、确立宏伟的甚至冒险的目标

　　许多成功的人士也许并没有超人一等的能力，但他们都有异乎常人的远大目标，这种目标使他们能够超越目前平庸的生活，而去追逐更大的成功。对于公司也是这样，如果在创业已经小有所成的时候，却仍然盯在目前的经营范围和成就上，这往往是失败的前奏。

　　

　　索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的公司，可是在最初它只能算是一家小作坊罢了。唯一和大公司相像的地方是索尼公司的领导人盛田昭夫精力充沛，胆略过人，对未来充满了理想，这一点和大公司的领导人极其相似。

　　50年代末，索尼公司名字叫东京通信工业公司，该公司虽然号称生产通信产品，但实际上只能生产一些通信的配套产品。在奋斗10年以后，盛田昭夫决定将公司改名为索尼公司，这家公司的银行反对这样做，它坚持说这个名字已经用了10年，好不容易在日本的通信市场上有了一席之地，放弃这个名称会前功尽弃。但盛田昭夫说：“我们公司早迟是要走进世界市场的，没有一个响亮的名字是不行的。原来的东京通信公司一听就是一个地方性公司，所以必须加以改变。”

　　那家银行充满了嘲讽：“我看还是等你走出去再说罢！”

　　面对这种嘲笑，盛田昭夫毫不动摇，坚持把公司名改变成索尼。几十年以后，索尼公司的名字已经家喻户晓，盛田昭夫终于实现了自己的理想。

　　索尼的发家是从制造晶体管收音机开始的，这同样反映了索尼公司非同凡响的气魄。盛田昭夫说：“虽然我们的公司还很小，而且我们把日本看作一个巨大的，有很大开发潜力的市场，但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”

　　从索尼公司的发家史来看，在索尼还是一家小公司的时候，就不但要冲出日本，走向世界，而且还想替名声不佳的日本公司出口气，挽回日本公司的名声，这是多么大的气魄，对于任何只有几十个人的公司而言，这绝对是天大的目标。

　　索尼确定这个目标以后，就开始在全世界寻找机会。1952年，索尼公司开始在世界上第一个生产晶体管收音机。这是一种可以装在衣服口袋里的收音机，因此可能成为世界性的流行产品。在90年代，人们已经对各种各样的袖珍产品司空见惯，但在50年代这绝对是时髦的象征。制造这种新型收音机，要克服难以想象的困难，要经过许多失败，对于像索尼这样的小公司，这绝对是一个挑战。

　　但是被一个强大信念支配的索尼公司，决定要进行这样的尝试，而且一定要成功。当公司的前任领导井深大将索尼的决定告诉公司的一位顾问时，这位顾问说：“晶体管收音机？你没开玩笑吧，即使在美国，晶体管也只是用于资金不存在问题的防务领域，即使你生产出这样的收音机，造价那样昂贵，谁又能买得起呢？”

　　但索尼成功，就是靠开发晶体管，索尼成为世界上最杰出的电子产品的公司之一。

索尼的成功首先是因为它远大的理想和信念，这种信念把索尼和其他的小公司区别开来，使索尼能够迎接技术革命，获得大的发展。其次，索尼公司的成功还取决于为了这样的成功而坚强的斗志，如果没有坚强的决心，索尼不会冒着破产的危险去实验，但如果不是这样，索尼现在也许还在通信领域修修补补。

　

三、小公司要学会“蹭饭”

　　从数量上讲，中国99。5％的公司都是中小公司，甚至所谓的大公司相对于国外大牌公司也只能算是中小公司，而国外很多大公司已瞄准中国这块沃土，开始狂轰乱炸式的进攻。你看，麦当劳已遍布各大中城市，可口可乐的售卖机已安装到了学校的小卖部，宝洁的产品在中国农村大行其道。我们已不可避免地要面对赤裸裸的“对外战争”了。还有，同为“民族兄弟”的国内竞争者们，都虎视耽耽，恨不得多从市场上分得一块肉。面对这种情况，那种规模小，抗风险能力差的小公司怎么办？

　　

　　1。老总有清醒的认识。

一个公司的成败80％决定于该公司的领头人，尤其是那些小公司，老总作用显得尤为重要。无论是想进入世界500强的，还是仍在生存线上苦苦挣扎的，老总首先应对自己公司有清醒的认识，搞明白自己是市场领导者，还是跟进者？有了清楚的定位，然后制定战略、策略。定位不准，再棒、再精彩的战略和策略都只能加速公司的灭亡。这对于任何公司都是非常重要的，对于小公司更是如此。鸡蛋碰石头的结果三岁小孩都明白。我们接触的一些小老板，在某区域市场上干出了点名堂，就叫嚷着要冲出亚洲，走向世界。这作为鼓舞下属士气，增强凝聚力是好的，但千万要在心里装面镜子，看清楚自己的实力，把握好时机。

　

　　2。要抓紧时机，蹭人家一把。

　　北京有个挺有意思的词叫“蹭饭”。意思是说，比如某天我钱不够吃饭了，刚好有人请你吃饭，那请你带上我吧。饭桌上你和你的朋友聊得起劲，我在一旁埋头苦吃。最后，我会摸着肚皮说，这一顿蹭得够饱。做公司就是这样，能蹭则蹭，别傻乎乎地掏钱请客，饱了别人，空了自己的口袋。

　　一位广东老板当年怀揣80万人民币不动声色，愣是让万燕花了大把的钱，到处做广告，告诉消费者：VCD是好东西。直到市场培育好了，人家都知道VCD是个好东西时，他出手了，建树自己的品牌，完善自己的营销网络，再把价格降下去，成功了！

山西别样红降火冰糖梨汁做企划时也蹭了红牛一把。当时山西市场上使用金罐子的只有红牛一家，消费者都觉得使用金罐子的饮料比较高档，于是别样红也使用金罐子，这样给消费者造成一种视觉冲击，认为别样红跟红牛一样，都是高档饮料，结果节省了大笔宣传费用。跟人家谈多元化、专业化，那是有钱人的游戏，小公司千万别打肿脸充胖子。

　

　　3。不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。

　　在哈尔滨市，有一生产臭氧消化剂的公司的产品是先进的环保产品，想打全国市场，但苦于资金不足，不知怎么办。专家建议该公司不要先忙着打全国市场，因为那点钱分散到全国肯定做不成事，一把盐撒到锅里会很咸，撒到游泳池里就什么味也没有了。就算做好了，实力雄厚的大公司很快就能推出性能更好、价格更低的同类产品来与你竞争。小公司不如勤勤恳恳、踏踏实实，在一个区域市场上做成第一品牌，树立品牌形象，完善销路结构，培训销售人员，养精蓄锐，就像毛主席说的，在整体没有优势时，要善于发展局部优势，打歼灭战。

　　小公司应该坚持一个原则：不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。小鱼在大池塘难找到吃的，还得时刻冒着被大鱼吃掉的危险，而小池塘里的大鱼吃香的，喝辣的，哪个好？

　　4。抓紧时间学习。

在当今知识经济时代，新技术、新工具、新变化太多太快，每个人除了赶紧学习，去适应这种形势和变化的市场，别无他法。我们必须玩命地学习，向外国人学习，向同行学习，向客户学习，甚至向消费者学习，因为不学习就会落伍。这个时代已经不再是单靠胆量和运气就可以成功的了。要学会分析市场，分析营销环境，分析消费者，分析竞争对手，分析公众舆论，分析自己。市场上已经没有“死耗子”了，“瞎猫”会饿死的。

　

四、私营公司的最大前途

也是走集团化道路

　　近年来，私营经济在持续发展中又表现出一种新的趋势，一些已具有一定实力的公司开始施行集团化的发展战略。集团化意味着私营公司在规模扩大的道路上又走出新途径。

　　

　　虽然早在1979年，以6家街道集体公司为基础的广东半球家电集团即已宣告成立，但直到20世纪80年代末90年代初，我国私营公司集团化的问题并未提上议程。当时理论上和政策上所着重考虑的，仍然是组建国有企业集团的问题。1987年12月6日由国家体改委和国家经委颁发的《关于组建和发展企业集团的几点意见》中，明确规定：“企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个中型骨干公司、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的公司和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。”由于集体企业规模普遍偏小，难以成为符合如此规定的企业集团的主体，“以公有制为基础”组建的企业集团自然只能是国有企业集团。

　　国有企业集团的组建和发展，客观上提供了一种示范效应使私营公司得以认识集团化带来的好处。企业集团雄厚的实力、形成的整体优势、获得的规模效益，以及得以减少的经营风险，当然也是私营公司所祈求的。于是，从20世纪80年代后期起，陆续产生了一些由集体企业组建的企业集团，如广州的万宝、常州的金狮、北京的四通等。进入90年代以后，私营经济中的私营公司也纷纷在初步完成原始积累的基础上，开始着手实施集团化发展战略，成为集团化发展中的一匹黑马。不仅率先发展的沿海地区私营公司集团逐渐崛起，如广东省截至1995年6月已有私营公司集团85家；而且内陆省区的私营业主们似也不甘落后，陆续打出了一个又一个集团旗号。

私营经济在持续发展中出现的走集团化道路的倾向，在理论和政策上都是应当予以肯定的。这是因为，组建公司集团也是私营经济发展的客观要求和必然趋势。任何经济战略或经济形式，不论其所有制性质怎样，也无论其是国有经济还是私营经济，只要承认其存在具有客观必然性，公司作为市场主体，在求生存和发展过程中，天然具有不断壮大自身实力，追求技术进步和规模效益，拓展市场空间和扩大市场份额的冲动，因为非如此不能实现利润最大化目标，非如此不能在激烈的市场竞争中稳操胜券。由于组建公司集团可使公司因提高内部专业化协作水平而获规模效益、因成员之间优势互补等而提高资产利用效率、因实力的壮大而形成整体优势，提高竞争能力、因多角化经营而减少经营风险，等等，对于改革开放过程中率先成为真正市场主体的私营公司来说，通过组建公司集团以克服因为规模偏小而产生的一系列困难，其吸引力实在是太大了。

　

　　五、减少失误，稳步发展

　　私营公司的扩张之路要坚定不移地走下去，但在扩张的征途上要时刻提醒自己减少失误，不要急于求成，不要盲目行动。

　　

　　1998年9月23日，广州市中级人民法院对累计欠债达3748。5万元且长期赖账的广州市壹加壹实业有限公司进行了强制执行。

　　曾经风光一时的明星公司“壹加壹”，难逃执法查封清盘的命运，而创造了昔日辉煌的“壹加壹”老板陈展鸿远在千里之外的加拿大，始终不肯露面。

　　

好风凭借力　送我上青云

　　

　　陈展鸿在广州可以说是家喻户晓的人物，他所创立的“壹加壹洋服”名噪一时，他也被传媒誉为“改革开放的潮头人物”广为宣传，在其辉煌的商业生涯中，他赢得了令人目眩的荣耀，被评为“第三届全国优秀青年企业家”，“广州市十大杰出青年”，并且当选为广州市政协委员，可谓名重一时。

　　作为中国第一代私营老总的杰出代表，陈展鸿可以说是与中国市场经济一起成长起来的。80年代初，中国的改革曙光初露，大多数人还沉醉在计划经济的“铁饭碗”中时，陈展鸿就已意识到时代的机会，毅然下海，成为自由经济人。他买了缝纫机和车边机，在珠江边搭起了一个小棚子，干起了修补衣服的零活。小伙子为人诚恳，手艺也不错，左邻右舍都愿意惠顾这个小店，生意也就慢慢地兴旺了起来。

　　当手中有了一点积蓄，不甘寂寞的他迸发了创业的热情，他希望自己能够闯出一番事业。这种非同凡响的自我期许，产生了成功的推动力。1985年1月，陈展鸿策划在广州友谊剧院举办了一场“青年时装展”。这一场时装展如果以今天的眼光来看，无疑幼稚得可笑；但在当时，却造成了非常轰动的效应。毕竟，1985年的人们还没有时装的概念，更谈不上时装表演了。在枯燥乏味的业余生活中，陈展鸿的创举显得格外靓丽。

　　历史总是愿意给予超越时代的勇者丰厚的回报。陈展鸿也不例外，一场锐气潮流的时