杰克·韦尔奇自传 +作者:杰克·韦尔奇-第16部分

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　　　　　　电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63％的份额。这个结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10％的份额。　　　　
　　　　　　如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1　700亿美元之巨，我们在其中拥有的份额仅仅是1％~5％。　　　　
　　　　　　又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。　　　　
　　　　　　在此后的5年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1　300亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。　　　　
　　　　　　这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业利润率从1992年的11。5％增长到了2000年创纪录的18。9％；在我们的工业部门，我们的流动资本周转率从4。4提高到了2000年的24，这也是创历史纪录的数字；我们的营业收入达到1　300亿美元，净收入为130亿美元。　　　　
　　　　　　无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。　　　　
　　　　


第三部分　商海沉浮惟我独尊（1）　

　　　　　　“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”　　　　
　　　　　　那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经过了4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司（Kidder）。　　　　
　　　　　　　　　
　　　　　　他们不过是在说笑，但的确有些人对我们最近的决策不以为然，至少有3位GE董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行（Citibank）董事长沃尔特·里斯顿（Walt　Wriston）和摩根公司（J。　P。　Morgan）总裁卢·普雷斯顿（Lew　Preston）。他们同当时的Champion　International公司董事长安迪·西格勒（Andy　Sigler）一道警告我说，这项业务与我们从事的其他业务有很大的不同。　　　　
　　　　　　“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说，“而你买下的不过是一堆家具。”　　　　
　　　　　　1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。　　　　
　　　　　　这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司（Employers　Reinsurance）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前线，我自认为没有自己办不好的事情。　　　　
　　　　　　不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。　　　　
　　　　　　收购基德公司的理由非常简单。在20世纪80年代，LBO（举债收购）大行其道。GE的资金已经在LBO热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3年里为75家公司的收购提供资金支持，包括早期LBO的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill　Simon）和雷伊·钱伯（Ray　Chamber）并购吉布森贺卡公司（Gibson　Greeting　Cards）。　　　　
　　　　　　我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。　　　　
　　　　　　完成收购8个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Marty　Siegel）承认向伊凡·博斯基（Ivan　Boesky）出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard　Freeman）那里非法获取情报用于交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼（Rudy　Guiliani）开展调查。　　　　
　　　　　　结果是，1987年2月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场10号的基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿（Richard　Wigton）进行搜身检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基德公司做套汇人的蒂姆·泰伯（Tim　Tabor）和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰伯的指控最终撤销了，而弗里曼将被判入狱4个月、罚款100万美元。　　　　
　　　　　　虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会（SEC）和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德农西德（Ralph　DeNunzio）与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。　　　　
　　　　　　西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎没有人会提出疑问。他还有一个导致他罪行败露的怪癖之一：他将收到的每一张粉红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。　　　　
　　　　　　吉里安尼完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关掉，但他要求我们解雇大部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2　600万美元的罚金，关闭了基德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉尔夫·德农西奥以及数名关键性人物决定辞职。　　　　
　　　　　　至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—只是家具而已。于是，我们不得不着手寻找能够重建公司信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡思卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。　　　　
　　　　　　我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他的第一反应却无法叫人振奋。　　　　
　　　　　　“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。　　　　
　　　　　　“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”　　　　
　　　　　　几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6个他认为比他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。　　　　
　　　　　　“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说，“我们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一两年的时间，你和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻了。”　　　　
　　　　　　我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与妻子考琪谈一谈。幸运的是，考琪对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几天以后，他回电表　　　　　　
　　　　示同意接受这份工作。　　　　
　　　　


第三部分　商海沉浮惟我独尊（2）　

　　　　　　5月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公司的CEO和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10点整通过基德公司的内部广播系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一个脚踏实地干活的人。”　　　　
　　　　　　我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。　　　　
　　　　　　媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900万美元的罚金，并被判处两个月监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅在一起，则是所有人心中的不解之谜。　　　　
　　　　　　基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，公司的士气也一落千丈。赛在公司中的进展逐渐深入下去时，发现情况不很妙。当他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题，谁都不知道这个部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。　　　　
　　　　　　说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全公司一年的奖金总额为1亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数要高出许多，达到1。4亿美元，而公司盈利仅仅只有我们的1/20。　　　　
　　　　　　赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人。”他告诉我。他们大多数人的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。　　　　
　　　　　　当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6个人声称自己是起到主要作用的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。　　　　
　　　　　　老天会在什么地方垂青于我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元的加薪视为小费。　　　　
　　　　　　当你把一张1　000万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1　000万？街上那家伙刚刚拿了1　200万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。　　　　
　　　　　　好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则他们就会跳槽上街对过去了。”　　　　
　　　　　　这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。　　　　
　　　　　　华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。“群策群力”和团队精神是天方夜谭。如果你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无关紧要了。他们要得到他们的那一份。　　　　
　　　　　　在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。　　　　
　　　　　　赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987年10月，也就是他上任5个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。那一年，基德公司亏损达到了7　200万美元，我们不得不将5　000人的员工队伍削减约1　000人。　　　　
　　　　　　对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。　　　　
　　　　　　赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。　　　　
　　　　　　我和拉里问当时在GE金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在20世纪80年代末认识的迈克，当时我们在努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司（TransUnion）。那笔生意我们输给了鲍勃（Bob）和杰伊·普里茨科（Jay　Pritzker），但认识了迈克，他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。　　　　
　　　　　　1983年，我聘请他负责GE的业务开发。迈克在RCA交易中是个重要角色，在GE金融服务中负责我们的LBO业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。　　　　
　　　　　　赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的风气。他还为基德公司的每一个公司制定了明确的经营战略。结果，利润回升了，基德公司由1990年　　　　　　
　　　　亏损3　200万美元的局面一举改观，1991年获利4　000万美元，1992年获利1。7亿美元。　　　　
　　　　　　我们还是想抽身出来，便与美国Primerica公司的桑迪·韦尔（Sandy　Weill）开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，