水浒行动-第39部分
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貌豢煽唬踔猎斐刹伊疑送鲋保曳娇纱硬嘁硗迪橙階市场，以极小的成本，坐收渔翁之利。假若该竞争对手在B市场同样投入了大量人力、物力、财力，却久攻不下，意欲撤离和放弃，我方不可自得，贸然接管进入。而应分析竞争对手失利的原因，找到解决和避免此问题的应对之策，并有确实的把握后，方可小步推进，避免重蹈覆辙。
（4）企业市场战略。企业在市场与利润之间的偏倚和取向，譬如，企业计划在一年内获得多大的市场拥有量？计划完成的利润值是多少？未来的市场目标是什么？根据现有的资源和市场环境，计划用多长时间，占领哪几个市场？企业的雄心和魄力会影响渠道的选择和铺设量。假若某企业图谋在最短的时间内，获得最大的市场份额，就应选择渗透力更强，覆盖面更广，合纵联横的销售渠道：攻占二、三级以下城市，走平民化、大众化路线，选择多种类型的中间商，发展多级代理等等，四面出击，多路进发，从而实现企业的市场意图。
听到此，金枪手徐宁道：“ 不同因素主导下的渠道策略会有所不同。比如，波导手机和TCL手机的渠道销售策略，就是迥然相异的。”
波导手机的市场目标是成为国产手机第一品牌，它追求的是最大的销量和市场覆盖率，主攻二、三级城市，甚至是乡镇、农村市场，走低端路线，以农村包围城市的市场战略，逐步渗透和扩大市场版图，然后再向上伸展，在未来合适的时机，谋取中路，直至高端市场。
与之相匹配的渠道销售策略是“自建营销网络”，即在省会城市和地级市发展各种层次的分销网络，在全国设立了28个分公司，300多个地市级办事处，5000多个销售队伍，近5万个零售终端，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市，采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。
TCL手机的市场战略更强调利润的获取，目标锁定于女性白领消费群，价格自然比波导手机高出一个档次（不过近来似有拉平的趋势）。它们采用稳扎稳打的战术，在市场与利润中寻求平衡点，从而制定出多少带有其家电销售模式的手机渠道销售策略，即采取“ 省级包销、地级分销制”。目前该公司已设立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍。手机的营销及售后服务网络相对独立，未完全融入TCL其他产品（家电、电脑、固定电话）的销售网中。
3。 识别渠道备选方案
企业在设计和选择渠道方案时，不仅要受以上四种制约因素的影响，还要考虑以下三大要素：
（1）代理商资格：应具备哪些素质、条件和资质，以及代理商类型。
（2）渠道层级和数量：是多级代理，还是仅有一级代理？在同一区域内是选择多个代理商，还是选用独家代理？
（3）渠道政策及商务条款：合作政策、价格政策、销售奖励政策、管理条例等等。
“ 随着电脑日益平民化、普及化和家庭化，其销售渠道也发生了根本性变化，由以往终端仅限于电子市场和专卖店销售，发展到百货商场、家电连锁超市，以及网上商城等多渠道销售。”林冲滔滔不绝地发表观点，“ 近年来手机的分销模式，也有许多可圈可点之处，既体现了厂家精耕细作、深度分销的思想，将触角伸向三、四级城市，甚至是乡镇、农村市场，缩小销售区域，在有限的市场做无限的销量，又体现优势互补、资源整合的能力。借助IT分销商庞大的营销网络和强大的销售能力，以及家电连锁超市，覆盖面广、进货量大、经营灵活、直面终端的特点，将产品渗透到一块更广阔的市场领域中。同时，更加重视终端销售与管理，自建专卖店，以实现‘掌控终端、决胜终端’之目的，并打入商场专柜，将产品深度铺货，向平民化发展。”
逼急了的分销商（5）
“ 手机的渠道选择可谓‘集大成’，将众多资源为我所用，在市场操作中几乎是‘一网打尽，不留盲点’。或许正是这种兼顾全面开花与精耕细作的做法，才使中国的手机拥有量成为世界之冠的。”戴宗感慨道。
“ 一个产品可选择的渠道方案可能有多种，如何确定最佳的渠道方案呢？”詹姆斯·邦德先生注视着每个人。
吴用思忖片刻，说道，“ 我们先来看看，一家汽车音响设备公司的渠道备选方案。”
一家生产汽车音响设备的企业，在制定渠道策略时，提出了以下几种可选方案：
（1） OEM市场：与汽车制造商实行战略合作，专门生产它们所需的汽车音响。
（2） 汽车修理厂：将汽车音响销售给汽车修理厂，以供其在提供修理业务时调换。
（3） 汽车零配件市场：在汽车零配件市场展示和销售公司的产品，通过销售代表或分销商与配件零售商打交道，并签订代销或经销协议。
（4） 汽车经销商：公司可与经销商签订合作协议，将不同种类、规格、档次的汽车音响借助这一市场销售，并方便购车者即时更换音响。
（5） 邮购及网上商城：公司可借助邮购商品目录和汽车配件网上商城，为产品作宣传并开通订购热线及提供相关订购服务。
“ 这家汽车音响公司应选择以上全部方案，还是其中的一、两种呢？”吴用望着大家，紧接着他又道，“ 无论选择哪种方案，关键的评估指标是：经济性、可控性和适应性。”
4。 评估渠道选择方案，主要有三大指标：
（1）经济性：概括为六个字：“效率、成本、产出”，即以更快的速度抵达终端，以更小的资金投入，更少的交易成本，获得更高的利润回报和价值贡献。因此，在选择渠道方案时，应瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低的市场。有些市场看起来经济环境好，市场需求总量大，但交易成本太高，与收益不成比例。显然，这种市场的经济性较低，切不可强攻硬打，应迂回夺取，或暂缓进入。
（2）可控性：是指生产商对渠道的整体掌控力，渠道上游对下游的控制力，以及生产商与代理商之间的关系。掌控力越强，可控性越高，合作双方的关系越简单、越和谐，这一渠道优势就越显著。否则，一个再有诱惑力的市场，即使攻克下来，也会因可控性差，而落入他人之口。
（3） 适应性：是指企业能快速进入一个市场，能很快入乡随俗，融入到该市场，并生根开花，而不致水土不服。再有就是，能敏锐察觉和快速应对当地顾客的需求变化，并获得人们的认同和信任。由于政治、宗教、法律、文化习俗等壁垒，或企业自身适应力低下等原因，企业会陷于很难融入当地市场的窘境，产品和品牌长时间不能被当地人认同和接受，最终不得不退出这一市场。可口可乐进入印度市场曾遭此厄运。因此，企业在选择区域市场时，应全面了解和掌握当地的各种情况，在条件成熟后进入才是明智之举，贸然进入陌生而壁垒森严的市场将后患无穷。
“ 选择渠道方案时，应遵循‘路径与成本压缩’的原则，找到并沿着阻力最小的路径，去实现企业的战略目标。对渠道而言，阻力最小的路径意味着：资金占用最少、资产效率最高、销售成本最低、掌控能力最强、品牌影响力与产品接受度最高、市场适应性最强的那条通道。”吴用强调道。
林冲思忖片刻，脸上洋溢着笑容，说道：“ HB汽车润滑油公司在铺设终端，扩充渠道，进入并驻扎A区域市场的操作手法，有许多精妙之处，很值得推广和借鉴。”
HB润滑油选择样板市场的三个标准是：
（1） 该市场是竞争强度较大的发达城市，HB润滑油在该市场的操作相对空白，不存在固有形象，仅以新品牌的身份介入；
（2） 该市场具有较强的购买力，足以支撑HB润滑油的消费档次，并能在操作后成为企业的一个强势市场；
（3） 该市场的地理位置和城市形象具有相当的影响力，既能辐射周边市场，又能充当市场的“桥头堡”，进发到其他市场。
经过细致分析，A市场完全符合上述三个标准，最终被确定为HB润滑油切入市场，先期突破的样板市场。
由此，在A市场开展上市一周“ 半价换油”活动，将目标消费群锁定于以盈利为目的出租车和货运车，在出租车司机经常收听的广播节目中投放广告，并在货运车经常出没的火车站、汽车站、宾馆、码头发放活动宣传单。为提高消费者参与的积极性，活动期间，在每天广播电台的栏目中，安排了“ 幸运车主”抽奖活动。
为了在消费者心目中树立HB“ 高质、高品”的形象，并持续增加HB品牌的美誉度，HB公司提炼出该品牌的一大独特卖点———96万公里无大修记录，据此推出“ 重奖挑战96万公里无大修活动”。即凡是车龄在半年内的新车，使用HB润滑油行驶96万公里无大修的车主，可获得96000元奖金。
HB公司将上述活动选定于A市场的几家规模较大的汽修厂，并在汽修厂和活动宣传单上标注“ 活动指定单位”字样，从而快速进入并赢得了终端市场。其后，又将目标锁定于A区域三个大分销商，因有良好的品牌形象和终端支持，这三个分销商很快拿下，并与之顺利签订了代理合同。
逼急了的分销商（6）
一直静静倾听的李逵忍不住发表高见，“ HB公司通过优选样板市场，借助促销活动和公关活动，以极小的成本快速进入市场，树立品牌、赢得终端、培养起一大批忠实的消费者，从而建构了一个固若金汤的强势市场通道。这正符合‘路径与成本压缩’原则，既经济、高效，又阻力小、可控性强。嗯，HB公司市场操作手法高超，值得学习！”
“ 是啊，不仅要谨慎选择和评估每个渠道的消化力、可控力和成长潜力，还应以一种成 本较低，并能产生持续性品牌效应的方式介入市场，找到一条最佳的市场线路，才能取得较佳的市场战绩。”戴宗附和道。
谁是我之最爱（1）
过了片刻，戴宗望着吴用诉说道：“ 选择代理商是一件挺头疼的事，我们F4公司具有双重身份，对上游我们是分销商，对下游我们则是供货商，因此，也面临着选择和管理代理商和经销商的问题。选择不慎，不仅贻误战机，难以完成公司的市场战略，还可能引发许多渠道冲突和矛盾，使企业的管理成本大增。在甄别和选择渠道代理商上，吴先生有什么高招？”
吴用见众人正用热切的眼神望着他，矜持地笑了笑，打开了话匣子，“ 现在我们进入到销售通路设计的最后一个环节。确定了渠道方案后，要使这一方案得以有效落实和执行，就必须选择合格的渠道代理商。我们先来看看，日本爱普生公司是如何选择分销商的……”
日本爱普生公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，但它们对现有的分销商不满意。于是，决定由一家招聘公司，为其秘密招募新的分销商以替代现有的分销商，并提出对分销商的以下几条资格要求：
（1） 寻找在黑家电（电视机）、白家电（电冰箱）领域有五年分销经验，并有极强分销能力的申请者。
（2） 申请者曾担任过企业的首席执行官、总经理，愿意并有能力建立自己的分销机构。
（3） 每位申请者必须出资2。5万美元以股东身份与爱普生合资成立新的销售公司，分销爱普生公司的产品，同时，申请者还将获得8万美元的年薪加奖金。
（4） 合资成立的销售公司仅限于经营爱普生的产品，但可经营其他公司的软件产品，将为每个分销商配备一名培训经理和一个设备齐全的维修中心。
招聘广告发布出去后，应聘者纷至沓来，公司收到了1700份应聘申请，但绝大多数是不合格的求职者。随后通过电话黄页，在相关的企业中寻找目标人选，并根据上述四项资格指标，经过几轮筛选、甄别、评估，最终确定了12个配销区域的12名最合格的人选。
“ 虽然每个企业选择渠道代理商的标准各有不同，但都必须遵循‘5C’原则。”吴用语气平缓地说。
林冲接过话，“ 5C原则是指：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。”接着，他进一步阐述道：
（1） 营销能力：主要指产品销售能力、市场运作能力和策划能力。可从代理商的产品进货量、出货量、销售额、销售增长率、企业在当地市场所占份额、经销产品的数量、品种，以及销售人员素质及规模等指标来评估。
（2） 渠道能力：主要指对渠道的掌控能力和管理能力。可从经销网点、客户总量、客户保有量、新增客户数等指标来评估。
（3） 商业信誉：主要指通过商业活动、客户交易、交往中，所形成的市场口碑和形象。可从商业伙伴、客户、银行和工商管理部门了解人们对其的评价，还可从拖欠货款率、逾期账款金额、合同执行情况、交货及时性等指标来评估。
（4） 资金能力：可借助年营业额、资产负债率、流动比率、速动比率等指标来评估。
（5） 合作意愿：是指双方合作的诚意、态度。通过代理商对销售公司产品的专注力和积极性就能反映出来，亦可借助以下指标来评估：促销配合、信息反馈、合同执行、销售公司产品占其总销售额的比例等。
5C原则概括而言就是六个字：资信、能力和实力。
“ 唔，依照5C原则分析，就能把每个渠道商的底细摸得清清楚楚了。”戴宗欣喜地叫道。
“ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。
于是乎，林冲�
