把冰箱卖给爱斯基摩人-第7部分
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“跨功能”是我的管理理念对于本部的干涉，我费了很大的劲才适应下来，其他方面倒是适应得很快。
在巴西受严重的通货膨胀和高利率的影响，企业受政府的影响很深，经常要与政府官员们协商价格调整等问题，企业难免要与政府周旋。
但在美国，根本不必担心政府介入的问题，也没有价格管制，决定价格的是市场。在这里不用为工人的跳槽离职问题担忧，特别是南卡罗来纳有稳定的劳动力保障。
在北美我对企业经营的看法有了180度的转变，我需要这种崭新的经营理念。
北美的工作经验使我逐渐明白，一名优秀的商界CEO和一名优秀的将军是一样的。他们都必须具备善于分析的头脑，随时会根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，同时，还要有“将在外，君命有所不受”的勇气和魄力。
1995年５月，俄克拉荷马州（OK lahoma）南部的阿德莫尔Ardmore（也译为“雅茂”）地区的轮胎厂遭受了龙卷风的袭击，损失金额约为5；000万美元。该工厂作为收购UG公司项目的一部分已隶属米其林。工作人员几乎都是原UG公司的职员。
被龙卷风袭击是在星期天的下午。负责公司经济情况报告和公司内部交流的吉姆·莫顿接到了阿德莫尔工厂长的电话，他在电话中大概了解了受灾情况后，就立即飞到阿度莫亚工厂进行实地考察，星期一早上返回格林维尔，马上向我报告了详细的情况。
“怎样才能恢复工厂呢？墙壁倒塌了，满地都是机械设备的碎片，真是惨不忍睹。”吉姆说道。
在他看来，单整理残骸重新准备生产线就至少需要一年半的时间。我们必须要做出一个决定，是否把工厂移到其他地方去。
但若是转移了工厂，那些工人要遭受工厂倒闭和失业的双重打击，当时他们很担心米其林会以这次灾害为借口关闭阿德莫尔的工厂，整顿合并后的公司。但我个人绝不想在这种情况下关闭工厂。
听完吉姆报告的情况后，又过了两天，为了计算重建工厂所需的成本和时间，我去了一趟阿德莫尔。正如吉姆所说的那样，工厂宛如一个硝烟刚刚散去的战场，杂乱不堪。我立即向工厂厂长了解受害程度，并讨论修复的对策，最后得出一个结论，如果全体员工齐心协力进行清理残骸和重建工厂的工作，应该可以提前恢复生产。
在阿德莫尔期间，我在电视上发表了声明：绝不会因为这次灾害让任何人失业。这个声明让工人们信心倍增，他们找回了失去的勇气，从最高领导人到一般职员，工厂全体上下齐心协力投入到重建工作中。
在做重建工厂的决定时，我并没有请示佛朗斯·米其林，我与他之间长期存在着一种信赖关系，在阿德莫尔工厂事件发生时，我心里很清楚在这种情况下，佛朗斯·米其林会怎么处理。他是个重视人文道义的管理者，就算之前出于长期战略的考虑，曾经打算过关闭该工厂，但我毫不怀疑在当时那种情况下，他一定会让本部拨款重建工厂，后来的事实证明，我的判断完全正确。
实际上，重建工厂仅花了13周的时间。
1990年米其林成功地收购了UG公司。对于想要打入北美市场的米其林来说，收购合并经营状况恶劣的同类公司是件非常有意义的事情。从整体战略上来说，这件事情确实对公司的发展很有利，但实际操作起来，却是件让人焦头烂额的事。
收购工作刚刚完成，原以为可以松口气了，不想竟突然出现了意外的情况——更糟糕的事来了。在1990年全球市场疲软的影响下，米其林的财政也出现了赤字，并逐渐递增，和整个市场的不景气一样，没有任何好转的迹象，到1993年赤字总额高达18。5亿美元。在这个时候我想做好合并工作，真是要具备“三头六臂”、“一剑能挡百万师”的本领才行。
合并两个文化、商业概念及实际操作方法不同，特别是管理模式截然相反的公司是十分棘手的事情，用行内的话说就是“抱着刺猬跳舞”。
米其林是家族企业，且带有浓厚的欧洲色彩——不，更确切地说是法国色彩的集团公司，他们重视产品的技术及品质，偶尔会指定短期计划，但总的来说都会考虑整体的长远的目标。从法律上来讲，米其林是“股份有限公司”，这意味着任何一项损失都由董事们一起承担，有时个别董事不得不出售自己的股份来填补空缺。所以即使股东们有所不满，董事们也不会改变自己的决定，股东们提出的意见很少被采纳，在公司里，董事掌握所有的权力。
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“跨功能”是我的管理理念（3）
＇法＇戈恩
UG公司是以北美为中心拓展事业的极其美国式的企业，在市场走向方面重视短期利益而忽视R＆D，他们的经营模式是，如果前４个季度的效益不高，那么后４个季度无论如何也得提高效益。这种经营模式对与经历过无数次盛衰成败，现在正欲大规模扩张北美市场的米其林来说是截然相反的风格，这使米其林感到有些不安。
在1990年的不景气环境下，这两个公司文化的差异表现得淋漓尽致。原UG公司的人员很惊讶米其林竟然不重视效益，更无法理解米其林把精力投放在给汽车公司提供OEM（为新车组装用品市场生产固定的品牌）的开发上。在他们看来针对单个客户提供交换用轮胎或售后服务市场的效益要高得多，按理来说应该致力于这方面的开发才是。
而米其林的人员却很困惑为什么UG公司的目光如此短浅，他们觉得双方观察市场的眼光不同。米其林解释说——研究针对OEM的新产品开发是为了扩大自己的品牌影响范围，也是开拓售后服务市场的一种手段。
两个公司合二为一相当于两种文化的联姻。就如人们常说的“西欧世界”那样，同在一个欧洲，东欧和西欧却各自含有多种互不相同的文化。
美国人虽然也是欧洲人的后裔，但一般来说，美国人比较关心个人业绩，而法国人则重视福利保障等。美国人重视数字，只想尽快进入核心部分；而法国人则善于分析，看待问题时喜欢从多个角度评价，重视质量和战略方针。
北美米其林和UG公司的合并，实际上是３种不同类型的管理队伍的结合。即由百分之百的美国人构成的UG公司、由美国人和法国人一同组成的北美米其林分公司和由百分之百的法国人构成的米其林本部。
法国和美国的商人似乎无法相互信赖和尊重。法国人认为美国人对待商业的态度太随便，如跟上司嬉皮笑脸地开玩笑、漠视应付风险、想轻轻松松地就能成功、目标很高但往往在最后关头受到挫折等等。
而美国人则认为法国人冷漠无情、只在乎公司的品位和地位、精英意识过重，只想躲避风险而不去面对等等。
我们时而焦躁不安，时而使用伤害对方感情的语言。其实每个人的心里都想找到办法克服差异，找出共同点，努力不失去大家共同的目标。
经历了合并的过程，我学到了很多东西。我觉得米其林应该更加重视利益问题，有必要设立一种能够激发人上进心的奖励制度。UG公司总的方向是没有错的，但过于轻视战略方针和R＆D投资问题，这也恰恰是他们陷入财政危机的原因。
通过管理一个多种文化结合的企业，我积累了很多管理经验。是美国式也好，是法国式也罢，说不上哪个好哪个不好，这是我在北美米其林受到的最深刻的教益。他们各有各的长处，只要将两个公司的长处结合好，北美米其林肯定可以发展成具有竞争力的企业。我决定以客观公平的态度评判它们各自的长处。
现在的北美米其林变得更加重视市场，掌握好新车用品开发市场和售后服务市场的平衡，R＆D也被重视起来，也开始投资一部分长远效益的项目。佛朗斯·米其林始终坚持平等对待两个公司的原则，他很认真地告诫我，千万不能伤害原UG公司员工的感情，并希望原UG公司的员工能以加入到米其林的旗下而感到自豪。
合并过程中我最先做的便是统一两个公司的管理队伍。因为重组公司必然要涉及到体制改革，统一管理队伍是其不可缺少的一部分。
统一管理队伍对于制定出正确的未来发展战略方针具有十分重要的意义。我们要将两个公司合成一个公司，如果每一个人提出的建议方案我们都予以考虑，我们就会产生混乱，不知如何是好。虽然各部门有一定的自主决定权，但公司管理的大原则、经济稳定方针、重要项目的决定等必须只能由中央管理团队决定的。
管理队伍有两个必须放在首位的课题：第一是赢得市场和提出新式销售的方案；第二是重建公司，制定新的战略方针。米其林的产品定位是单一商品，即米其林轮胎。而UG公司是复合产品企业，市场上销售的有：Uniroyal、B。 F。 Goodrich以及一些私人注册商标的产品和合作开发的产品。通过收购UG公司，米其林必须把单一产品市场战略转变为复合产品战略。在向市场推出复合产品生产线时，肯定会碰到很多复杂的问题，但必须准备好沉着应对。
我们碰到的问题有：如何在同一个市场上定位不同的产品，怎么样区别它们，怎样向汽车厂商推销，怎样设定新车用品市场和售后服务市场上的价格，怎样制定有效的路线方针等（附带说明一下，米其林的顾客既有单独的零售商，也有沃尔马、蒙哥马利·沃德等批发商）。
最后我们推出一个解决这一系列问题的方案——把所有的商品统一为４种，即在市场上只销售米其林、Uniroyal、B。 F。 Goodrich和合作开发的产品，再把这些产品按照销售路线（可零售也可批发）重新编制，这样可以根据销售路线的不同区分产品。
收购UG公司时财政出现了赤字，因此无论如何都得进行体制改革，这是中央管理团队必须面对的一个难题，如该关闭哪个工厂，合并哪个流通中心，减少哪个供应商等等。面对这些问题，我们以一贯的方法来解决它们，即不浪费一分一厘把公司建成高效益的企业。刚开始时，公司为此成立了一个特别工作组，由两个公司各个部门的负责人组成（如R＆D部只负责研究开发，市场部只负责市场，制造部只管生产等等），但没能有效地解决任何问题。
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“跨功能”是我的管理理念（4）
＇法＇戈恩
从1990年到1993年这３年的不景气时期，米其林的财政一直是赤字，而体制改革所支付的费用更恶化了米其林的财政状况。当时很多企业都用裁员或节约开支的办法来缓解压力、减轻负担；而米其林却为了开发北美市场而拼命地进行大规模的投资，财政状况很不乐观。
这３年是我人生中最艰苦的时期。我觉得当时合并的想法是正确的，但不知道公司能不能度过财政难关，我们只能等待。我相信苦尽甘来的道理，但至于具体到何时能成功就没法预测了。我甚至怀疑时间是不是拖得太久了，或是体制改革开始得太晚了。
我发现要扭转目前的状况，稳定公司必须加快改革的进程，而改革最大的难题是改变米其林自身旧的管理方法。这意味着一个拥有悠久历史和文化的企业，必须面对一直以来逃避的问题。
我非常清楚这件事情的难度。长期以来，米其林的高级管理人员一直在各个部门内部讨论体制改革的问题并想找出解决的方案，但是“当局者迷”，各部门内部讨论来讨论去，总是难以找到公司症结的核心所在，就像左手是右手生活的倒影一样，我们很难发现二者的差别，因为它们实在是太相像了。
我在巴西的时候就曾碰到过几次各个部门擅自行动的情况，来到北美后又碰到了同样的情况。我深刻地意识到必须召集不同部门的人员，从各个角度分析讨论同一个问题，并一起寻找解决的方案。
为此我和众人几经磋商，甚至还进行过激烈的辩论。我发现要想铲除老式的做法和习惯，就必须得跨越部门和职务的鸿沟，让大家聚集一堂，让大家畅所欲言，否则无法取得令顾客和股东们满意的成果。
米其林一直非常重视产品的质量，对轮胎的生产规格制定了十分严格的规定，决不允许任何人违反和破坏，否则严惩不贷。但世间任何一个事物能够完美存在，都是有尺度限制的，过度就会适得其反，比如精益求精再向前走一步，就是苛刻。当时，北美的米其林就存在这样的问题，他们过于重视产品的质量而对生产工序做了许多繁琐的规定，而对工人的要求则近于苛刻。然而要解决这个问题，也不是只需和质检部门说一声就可以圆满完成的，北美米其林拥有一整套体系庞大的管理机构，牵一发就会动全身。为了解决这个问题，我召集了R＆D、市场和制造部门的人员来一起协商。在此之前他们从没有一起合作过，也从未在一起协商、处理或试图解决过公司存在的任何问题，米其林集团从没使用过这种方式。但我确信这是惟一可以调动公司巨大潜在管理力量的方法。
当初在巴西时，我就组建过一些特别工作小组，把各部门的一些优秀管理人员抽调在一起，共同协商解决一些跨部门的管理问题。那时由于面临的形势十分严峻，且事发仓促，所以还没有形成一套健全的体制，但却为我积累了值得借鉴的经验。我决定在北美米其林大刀阔斧地干一场，于是由我牵头，成立了一个由市场、销售、R＆D、生产、质检等不同部门的人组成的CFT⑩，即跨功能小组，我任该队的队长，目的是为了从各个角度分析讨论公司面临的难题，找出综合解决的办法。
CFT成立的那天，我对大家说道：“我也想保证我们公司产品的质量，但保证质量到底需不需要这么严格的规定呢？我们必须要检讨一下现在我们是不是陷入一种质量意识过剩的僵局里！”
CFT成立后，我们首先做的就是四处搜集情报和征求意见。我们邀请了很多原料供应商，和他们座谈，以了解天然橡胶、合成橡胶、碳黑11等原材�
